如何在企业中进行考评体系设计Word文档下载推荐.docx

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技术开发中心

内审部

证券部

战略发展部

√

表1

2．下属公司中层管理人员周边考核交叉表

人事行政部

（财务部）

市场部

制造部

（品质部）

质量部

计划采购部

技术开发部

信息部

CAM

部

CAM部

表2

如某公司部门经理360°

考核，分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同，分别如下。

一、季度考核

考核维度：

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。

不考核态度维度，不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。

考核周期：

季度考核在每个季度结束后10日内完成。

考核主体：

直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。

同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。

考核组织：

各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

考核表格

表3部门经理任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（季度）

考核期间：

年 

月至 

年 

月

姓名

部门

岗位

绩

效

90%

任务

绩效80%

序号

指标

权重

目标

实际

得分

1

%

2

3

4

5

管理

绩效10%

A=2.5

B=2

C=1.5

D=1

沟通效果

2.5%

——

工作分配

下属发展

管理力度

得分合计

签字：

月 

日

表4部门经理周边绩效-同级考核评分表（季度）

考核人部门

周

边

10%

部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

A=5

B=4

C=3

D=2

A

B

C

D

协助及时性

5%

服务

质量

备注:

1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；

2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。

季度考核统计表

表5部门经理考核统计表（季度）

月至 

考核项

上级评分

下级评分

同级评分

本项得分

任务绩效

80%

1（ 

%）

2（ 

3（ 

4（ 

5（ 

合计

A1=

F1=A1

管理绩效

1（2.5%）

2（2.5%）

3（2.5%）

4（2.5%）

A2=

F2=A2

周边绩效

1（5%）

2（5%）

C3=

F3=C3

季度总分=F1+F2+F3

备注：

（二）年度考核

年终不重复考核任务、管理及周边绩效，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。

考核态度维度。

年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。

元月1－10日完成能力考核。

元月1－15日完成季度、年终数据的收集整理工作。

元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核。

直接下级——部门经理直接管理的一般员工，对能力进行考核。

人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。

表6部门经理能力考核-直接上级评分表（年度）

能

力

15%

A=1

B=0.7

C=0.5

D=0.2

团队合作

1%

团队发展

战略思考

分析和决策能力

计划和组织能力

解决问题能力

创新能力

影响能力

口头沟通

书面沟通

员工评估

员工辅导

激励

授权

工作效率

表7部门经理能力考核-直接下级评分表（年度）

年终考核统计表

表8部门经理考核统计表（年度）

任务绩效（季度平均）

64%

管理绩效（季度平均）

8%

F2=A2+B2

周边绩效（季度平均）

能力

20%

团队合作1%

团队发展2%

战略思考1%

分析和决策能力2%

计划和组织能力2%

解决问题能力1%

创新能力2%

影响能力1%

口头沟通1%

书面沟通1%

员工评估1%

员工辅导2%

激励1%

授权1%

工作效率1%

A4=

B4＝

F4=A4＋B4

年度总分=F1+F2+F3+F4

考评内容设计

我们重点介绍目标管理思想与KPI方法在设计考评内容中的运用。

一、目标管理思想

目标管理用在考核体系设计中是通过确立考核内容中尤其是业绩考核内容体现的，目标管理是由美国管理专家彼得德鲁克与1954年在《管理的实践》一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是：

每一项工作都必须为达到总目标而展开。

目标管理方法在绩效考核中的实施步骤必须根据目标管理的循环实行，目标管理循环图如下：

具体到绩效考核中目标管理法的应用步骤为：

1．管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。

2．在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

3．管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。

4．管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。

设计考核内容的时候，可以根据组织的目标逐渐分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考核内容。

目标制定的主要方法有KPI方法。

二、KPI方法

KPI，即KeyPerformanceIndex，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。

KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标，具体制定过程为：

首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；

而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

比如，审核这样的一些问题：

多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？

这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？

跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？

等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。

只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则：

S代表Specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。

A代表Attainable，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。

R代表Realistic，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。

T代表Time—bound，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。

（不具体）

2、提高交货准时率。

（不具体，无时间限制，未量化）

SMART目标举例：

1、在12月30日前，全面完成对西北区的货款回收工作（货款回收率100％）。

2、2001年第四季度交货准时率比第三季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从2001年的平均80天降低到平均60天。

例如某公司计划财务部经理岗位的目标管理考核中备用的关键考核指标如下表9（这些指标的制定是通过与岗位员工充分沟通后的结果），根据这些指标每考核期内可以确定具体的关键业绩指标。

采用原因

指标解释

说明

数据来源

营运资本周转率

有效利用营运资本创造价值的能力

平均营运资本/总销售额×

365天

平均值用期初值加期末值除2

营运资本=流动资产-流动负债

短期投资收益率

利用资金创造价值的能力

用于短期投资的资本回报率

业务单元管理效率

对业务单元的管理力度

各子公司三大财务数据的及时到位（投资资本回报率、净利润、现金流）及重要问题的决策反映

满意度调查报告

财务数据的准确性与及时性

公司进行多层决策中所要求的财务数据必须准确、及时

满意度调查结果

同上

预算计划程序与资金管理程序的效率

财务部负责的几大程序对公司的作用、效果，按时、按质提供相关报告的能力

包括预算正确性、资金管理的效率及准确性

6

债务利息率

控制利息的一个杠杆，控制财务费用，降低成本

短期债务利息率与长期债务利息率

根据所借金额的加权平均数

7

借债额

控制利息的另一个杠杆，与公司负债尺度的衡量

短期负债+长期负债

8

部门费用

控制所管部门的费用，提高效率、降低成本

管理费用与预算的差额

表9

如果您想给自己的企业革命，然而又不知道该如何下手，您可以和我聊聊。

如果您不知道我能为您提供什么服务，您可以看看下面的项目:

企业管理模块改革提升项目

模块名称

子模块名称

人力资源系统

招聘系统

招聘渠道、面试、录用

培训系统

内训、外训、企业商学院

薪酬福利系统

具体薪酬制度与执行、福利制度与执行

绩效激励系统

绩效管理

人事管理系统

员工晋升、轮岗以及员工关系管理

行政管理系统

行政督导系统

行政指令监督系统

行政执行系统

行政指令执行细节控制

后勤管理系统

固定资产管理

固定资产保值增值

公关系统

危机处理、对外交际公关，降低外部经营风险

文秘管理系统

档案管理系统

财务管理系统

记账管理系统

遵循会计制度的同时，实施企业内部记账系统

核算管理系统

内部核算，尽量各部门业绩量化

分析管理系统

形成分析模板，降低风险

融资管理系统

审计稽查系统

投资管理系统

现金管理系统

采购管理系统

供应商管理系统

供应商选择与原材料质、量管理

招采控制系统

招标与采购实施

研发管理系统

研发能力提升系统

薪酬制度与执行、福利制度与执行

研发项目管理系统

研发转化系统

质量管理系统

质量控制系统

遵循行业基本标准

质量监督系统

质量检验系统

生产管理系统

生产工艺管理

生产流程管理

危机处理、对外交际

产品质量在线管理系统

生产档案管理系统

生产人员素质提升系统

着眼于生产力提升，人效比提升

生产布局规划管理

生产区域布局管理，优化生产线

生产成本管理

着眼于降低费效比

精益管理系统

效率提升

仓储管理系统

库房管理系统（实务管理）

账物相符

仓储库存控制系统

降低资金占有率

库房数字化管理系统

提升仓储管理效率

物流管理系统

运输管理系统

运输线路与运输工具管理

物流控制系统

物流节奏

销售管理系统

销售渠道管理系统

维护和开发销售渠道

销售策略管理系统

销售市场管理

销售人员管理系统

销售人员人效比提升

销售价格管理系统

保证利润最大化

销售产品管理系统

产品线管理，促优保证资金使用效率

项目类别

项目名称

周期（最短）单位：

月

运营类（大项）

人力资源体系

行政运营体系

战略人力资源体系

品牌运营体系

质量管理体系

生产管理体系

仓储管理体系

物流管理体系

研发管理体系

营销管理体系

财务管理体系

运营类（单项）

培训体系

招聘体系

绩效激励体系

薪酬福利体系

行政执行督导体系

职业生涯规划体系

后勤辅助体系

人才盘点

单项行业质量管理体系

不定

职业健康体系

销售业绩提升建设

销售网络建设

办公自动化体系

资金管理体系

投融资管理体系

财务信息化管理体系

税筹体系优化

财务预算管理体系

财务风险体系建设

CIS体系

管理流程类

价值链供应体系

流程梳理

流程再造

流程固化

流程创新

综合运营类项目

人才梯队建设体系

成本管理体系

人才培养体系

期股权激励体系

创新体系建设

安全生产体系

精益生产体系

战略类

组织盘点

组织运行体系

经营决策体系

管控体系

学习型组织建设体系

企业文化建设体系

企业数据化管理体系

母子管控体系

总分管控体系

授权体系

内部协同制约体系

战略定位

企业计划体系建设

企业审计稽核体系