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行政部文员调整到销售部从事普通销售工作,每月工资中增加交通补贴等项目。
(4)只调整薪酬,不涉及工作岗位及职务级别
A员工因工作业绩出色,获得一定程度的加薪奖励。
(5)调整薪酬及职务级别,不涉及工作岗位
A部门的普通员工因业务能力强,获得上级领导及同事的认同,晋升为组长并给予加薪奖励。
(6)既调整工作岗位,也调整职务级别及薪酬
A部门普通员工因业务出色,被晋升为B部门的业务经理,享受经理级别待遇。
可见,企业在对员工进行上述“三调”时很有可能会出现三个调整联动的情形,即通常会说到的“岗随薪变”或“薪随职变”等情形,这时就必须特别注意控制风险,因为任何一个调
整行为出现与法相悖的情形时将面临不利后果。
(二)调岗、调薪、调级的法律依据及基本原则
1、法律依据
(1)《中华人民共和国劳动合同法》第三十五条:
用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。
变更劳动合同,应当采用书面形式。
变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
(2)《中华人民共和国劳动合同法》第四十条:
有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:
(一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的;
(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;
(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。
2、基本原则
(1)合法原则
合法是劳动合同有效的前提条件,也是最基本的一项法律原则,任何违反劳动法律法规的变更行为均不被认同。
用人单位领导对某员工的工作态度不满,便当场以口头通知的方式对该员工进行工作岗位调整,员工不服产生争议,问该单位的做法是否合法?
不合法,首先系实体上的不合法,该员工在工作态度上是否达到违反岗位职责要求的规定,单位未能举证,应承担举证不能的不利后果。
其次,该单位在变更劳动合同的程序上也不合法,新法要求变更劳动合同应采取书面形式进行,显然口头方式已不再合法,且弊端多多。
(2)合理原则
在满足合法性原则的前提下进行劳动合同内容的变更,同时还需满足一定的合理性原则的要求,即劳动合同的变更不能超出一般公众所能容忍的合理范畴,否则将可能不被法律认可。
例如,将一名部门经理调整到保安队做保安员,该调整行为就明显超出了一般可以容忍的合理范畴,超出了企业自主经营管理权的范围,依法应予纠正。
(3)公平原则
即在符合法律规定的前提下,双方公正、合理的确立各自的权利义务。
在对所有员工进行“三调”时均遵循统一、客观、可量化的评价标准,不搞特殊化。
(4)平等自愿原则
平等原则,所谓平等即劳动者和用人单位在订立劳动合同时在法律地位上是平等的,没有高低、从属之分,不存在命令和服从、管理和被管理的关系,只有平等才能自由表达真实意愿。
其次,自愿原则是指订立合同完全是出于劳动者和用人单位双方的真实意志,任何一方不得将自己的意志强加与另一方。
(5)协商一致原则
要求合同双方对合同的内容达成合意,一方不能凌驾于另一方之上,不得把自己的意志强加给对方,也不能强迫命令、威胁另一方。
(6)诚实信用原则
一项基本的民事法律原则,即在合同的履行过程中双方应恪守信用、履行义务,不履行义务致使他人受到损害的,应自觉承担法律责任。
(三)调岗、调薪及调级的实操技巧
1、进行“三调”的前提条件
(1)关于调岗
(A)协商一致时
强调劳资双方的意思自治,协商一致即双方达成合意,因为调整工作岗位、薪酬及职务均属于变更劳动合同内容,故要求双方协商一致变更才属合法。
注意,变更应采取书面形式进行,此处系新法的要求,便于保留证据,减少纠纷。
变更后的劳动合同文本应交劳动者持有。
(B)员工患病或非因负伤导致不能从事原工作时
如以此为由对员工进行变更工作岗位时,应注意必须系在有证据证明员工不能从事原工作的条件进行,例如:
某业务员本需经常外出与客户接触,但某天因病进行医疗,且期满后出现身体极度虚弱状况,医疗机构所出具医疗诊断意见书也建议其不能再从事高强度的工作,此时企业可依据医疗机构的建议书对其另行安排合理的工作岗位。
再如:
A企业系食品制造企业,B系其生产一线的工人,某次身体检查发现B患有某种传染性疾病,经治疗后出院,但
该传染性疾病并未完全治愈,此时A企业有权认定B已不能胜任原工作岗位,可以合理进行工作岗位调整。
(C)员工被认定不能胜任工作时
【重点问题】如何判断员工“不能胜任工作”?
通俗的理解认为员工达不到工作岗位的最基本任职要求,也不能完成合理的工作量,从某个角度说,不能胜任工作应属于劳动者个人的能力问题,一般不涉及其主观上是否存有过错,如存有一般过错,则应审查是否违反了岗位职责要求;
如存有严重过错,则可能是属于严重违纪行为。
某公司的生产线共有10位工人,其中9位工人均能完成公司安排的生产任务,在排除未能完成生产任务员工系非因不可抗力或其他正当理由造成的情形下,可以认定其不能胜任工作。
【如何设定评价标准】
★制定岗位职责说明书
通过制定详细的岗位职责,明确每个岗位工作人员的权利义务及工作权限,例如可以在职责规定中明确该岗位的上下级隶属关系、职责、权限、条件、新岗位的操作流程、新岗位应具备的有关专业知识、新岗位任职应持有的专业技能资格等,简单得说,工作岗位职责规定得越细对企业将越有保障。
★通过制定绩效考核制度实行对员工工作表现的量化评价
※【如何制定绩效考核制度】
首先,绩效考核制度应以书面形式制定,并确保制定程序合法与民主,制定的考核制度应向员工进行公示。
建议可在制定员工手册时一并制定,
※【制定绩效考核的基本原则】
★让绩效考核的思想深入全体员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。
★进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
许多企业,尤其是一些高科技型企业,工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点,因为他们的工作与生产工人、操作人员相
比具有复杂性、创造性,在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。
但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不了。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节。
因此,企业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公司中为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。
不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。
※【如何设计绩效考评文件】
从总体上讲,设计绩效考评文件主要分三个步骤:
(1)考什么?
(2)谁来考?
(3)如何考?
如果很好的解决了这三个问题,那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
【考什么】是指制定绩效考评的标准。
不同职务绩效考评的标准是不同的,因为他们做的是不同的工作,所以用不同的考核内容来进行考核。
建议企业首先要弄明白的是被考核职位的工作内容,你可以参考该职务的岗位职责说明书,也可以对当事人进行工作调查,总之要确实掌握该职务的工作内容。
然后,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通,找出该职务工作的关键点在哪里。
这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。
比如对于行政人员,事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。
对于与开发人员来讲,是否按时完成开发任务就是工作的关键点。
在公司发展的不同阶段,各职务的工作关键也不尽相同。
所以你所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后,将各关键点所占的比例明确下来。
下一步要将每个关键点的内容进行细化及量化,如考核的成绩可以分为几个层次:
优秀、良好、合格、不合格等,并且对应相应的分数。
为确保合理公平,避免主管臆断,可采取多层级考核的办法,即设置初评及复评,根据初评及复评的得分进行综合后确定最终考核得分。
此外,还需制定一个调岗标准,即明确员工的绩效考核成绩到达某个合理的标准时(比如绩效考核制度中可明确规定:
连续2次考核不合格的视为不能胜任工作,企业有权按公司的岗位体系对其进行合理调岗)
【谁来考】是指考评人是谁。
不同的考评内容考评人也不尽相同。
对于不同的考评人都要有相应的考评表。
建议企业可要求多层级的员工参与,其中包括但不限于被考核员工本人、员工的直接上级领导、同部门的工作人员、合作部门的领导及同事、客户考评等,一般如对于工作任务、工作习惯的考评,直接上级进行比较合适;
而对团队合作的考评进行员工互评比
篇二:
个人愚见:
控制员工离职建议
如何控制员工离职率
根据当前形势,我们的员工离职率依然较高,主要集中在制造部若干车间,且其中若干班组或岗位的离职率一直居高不下,对于员工离职而言,原因诸多,总体来说可分为内因和外因,外因一般有家庭、社会因素或有新的、好的工作机会等,内因主要有工作环境、工作强度、工作氛围及领导者因素等,内因与外因共同影响员工离职,相互造成员工流失,因此我比较赞同乔雪同志关于“车间班组长或车间领导应仔细了解班组每个人家庭情况、家庭经济情况、社会生活情况以及员工的思想异动等等,并做相应的汇报及控制”的主见,根据当前员工离职形势,我主观上认为员工离职虽然有以上等诸多因素,但内因往往是员工离职的主要因素,也就是我们公司自身的管理或内部相关管理人员的控制不到位造成离职率的居高不下,比如部分员工过敏、班组长管理水平的落后及管理能力有限,不同班组之间工作强度较大或工作时间不能合理的协调、部分岗位的付出与回报不平等或不平衡等这些才是员工离职的罪魁祸首,(个人意见,仅供参考),根据当前公司对我们人力资源的任务分配和新角色定位,我认为,当前我们工作要向此方面着重一下,此工作的工作
思路是,
1、调查清楚员工离职原因,分析原因2、根据分析结果,从轻重缓急的角度出发,得出主要原因和次要因素、可以迅速整改因素和长期整改因素3、调整资源,出台相应对策,尤其对可速改原因和主要因素对症下药作出对策;
4、相应对策的验证机制或办法,意在办法出台后进行跟踪或调整。
下面就以我个人暂时对公司员工离职问题的主观认识,我作出相对较片面和不完整分析和及对策办法。
(主要针对制造部)(上面的2和3做合并,分析问题-解决问题)
一、公司离职率原因分析:
(主要针对制造部员工离职率作分析,下面仅是我个人
对此方面的理解,真正的分析还需平时我方对员工离职的资料累计来分析,这方面乔雪可能更为熟悉,哪天我们座谈时,可相对提出意见或补充)
1、班组长管理水平较低;
主要表现在个人素质和管理能力,个人素质方面,因为班组长自身受教育素质和受管理培训等方面的教育和培训有限,对员工工作管理中、会存在个人情感或主观态度的左右,如喜欢的就是喜欢、不喜欢的就是不喜欢、我就是想让你不舒服、就是想让你早点走或出现过敏或想调岗等思想时,就是不同意调岗,对员工态度轻蔑或不尊重等,此方面,对于而言,公司及部门缺少相应的制度进行规范和疏导;
第二方面,管理能力方面,因为素质或管理经验缺乏,管理方式粗暴任性,对员工不关心或任务分配偏心,管理不公平等,此方面公司缺乏相应培训和考核,给予管理者合理的约束,同时缺乏员工检举或曝光平台,或者给员工反馈问题或意见的情绪发泄口或者改善的窗户,自然会让部分受到不公,员工感觉只能受气,或采取辞职斗气等方式来解决。
2、过敏因素;
鉴于我们大多员工的岗位性质,自身体质的多样性,出现过敏员工必然是有的,尤其是像天热或车间环境恶略的情况下,员工会因此而难以坚持下去,提出辞职。
3、劳动时间长,薪酬体制不合理
劳动时间长:
二三车间,部分岗位的工作时间一直很长,部分年轻员工或体质不行的员工,长时间会出现情绪不稳定,果断提出离职的。
对体制会有意见:
有的员工,甚至有的班组,每次发工资后,就会发怨言,说自身班组中干那么多,班组长给考核的不好,有的还说我们这个班组干了这么多活,几乎每天都干10多个小时,还不如那XX班组,他们干的轻松又准时下班,最后发的钱还多,实在是想不通。
4、工作环境(车间环境)
部分车间环境确实厉害,但重点是我们的劳保产品是否跟得上实际生产,是否符合生产需要、是否如期发放,因为据我所知,很多员工的劳保是个问题,有的不能如期发放,有的发放确实不够,有员工一直自己去花钱来买劳保来配合生产,比如像灌注班组的,有的员工在后处理打磨,强大的粉尘环境下居然没有防毒口罩或帽子等,长时间后,其一方面会对劳保护理不到位产生怨言,另一方面对自己的健康产生疑虑,也会造成离职的发生。
5、工作氛围、团队氛围
有的员工刚去,对岗位不熟悉,拖累整体进度,会受到大家的看法;
有的员工性格内向,不擅长和大家交流,工作中容易产生误会,有事或有想法也憋着不说,长时间后就感觉被孤立,没有集体归属感,便就有了辞职的想法;
有的员工慢性子让干急活,有的员工记性子,让干慢活,这样的分工不能因人适材,班组长或工段长不能有效调整,勉强的适应也会让部分员工产生离职倾向。
有的班组,整个团队工作氛围不协调,工作中不团结,部分刺头对工作推三阻四,而部分老实人容易受到欺负,发薪时候又有不公平,自然也有离职的冲动。
6、遇人不淑,缺少鼓舞激励
有的班组,根据前几次的考察,甚至是一片片的,几个几个的走,一方面可能是工作中确实有一些问题,但主要因素是部分同事自身定力差,被某些人忽悠、发牢骚或蛊惑一下,就跟着辞职,缺少基本的判断和离职后的思考,班组长对此情况也任之发展,不加以及时阻拦,自然导致整个班组离职较多,士气低下。
这样长期以往,整个班组的气质就被带坏,整个班组成员对离职也就当做家常便饭,对离职持无所谓,相互不关心,不鼓舞,人情冷漠,团队分裂,如此便造成了一种离职的消极情绪,离职率自然居高不下。
7、家庭、社会因素
不可避免,尽量挽留,实在不行,给予祝福,提供中材依然欢迎回来的温馨提示和问候!
二、员工离职轻重缓急角度及难度的解决顺序以及对应的解决办法或思路
(下面仅仅是我个人的主观理解,真正此方面的排序其实是在大量的问卷调查的统计的基础上进行的,因此这也为我们后续此方面工作提出了办法,可以从离职原因和离职原因影响程度两个方面做出问卷,让每月离职人员进行填表(很多人面对我们询问离职原因时,遮遮掩掩,不敢直面面对,问卷可以提议让其大胆填写,匿名填写),我们定月或定时间做出统计,科学分析,及时调整。
)(圆圈大小代表对应因素对离职造成的影响程度,个人认为,缺乏数据,仅对影响离职的内因个别理由作出分析)
从轻重缓急的角度来考虑,我认为:
从整个速度来看:
1)工作环境:
员工离职因素中,对其工作环境方面最容易改变,仅需改变环
境或者加强环境中的劳保护理,给予承诺,加强劳保发放管理制度。
由于工作环境确实难以继续工作而辞职的,首先给予调岗选择,认为劳保问题的,给予劳保承诺,并加强对应班组的劳保发放管理。
2)过敏:
当班组员工确实过敏严重,不适合此岗位的,员工提出,班组长和
工段长积极协调配合,试图用非辞职方式留人,而非爱理不理,给他们只有辞职一种选择。
对应踏实肯干,技能过硬、品行端正者,过敏可能导致辞职时,其班组长等领导应1、班组内调整;
2、班组内调整不了的,协调上级班组间调整,其次在往车间之间调整;
3、实在无法调整或其本人执意辞职的,领导在争取后,放可辞职,期间领导人,尤其是班组长态度要温暖认真,而非冷漠粗暴。
3)工作氛围,团队情况
两方面着手:
第一,首先,当员工提出此方面离职的,给予调班组或岗位考虑,其次,由制造部深入考察,的确如此,可以考虑更换班组长或大家和制造部一起重新选择班组长;
另一方面,班组长平时要建立员工性格分析档案,对员工性格、脾气、行为习惯情况要了解,根据不同性格员工给予关心和关怀,根据不同技能和胜任情况进行合理分工;
对内向的员工平时做好沟通,对班组内的不和谐现象,及时排除和协调。
4)班长的管理和领导方面
首先,由于班组长问题而导致辞职的,出台对班组长和上级领导的相应考核,班长能够控制后本部门离职的,给予奖励。
其次,对班组长进行长期或定期管理方面的培训、班组中管理方面的不定时调查、日常管理任务或制度的考核与抽查机制,让降低员工离职率的任务分配到车间每一位干部,使员工离职的考核与奖励深入和落到每一位班组长以上的车间直接和间接领导,分配指标,集思广益,共同努力。
最后,公司高管对班组的领导能力和管理能力也要提高重视,使基层干部得人心,受重视、重方法。
5)劳动时间,薪酬体制
这方面的因素会长久的影响公司整体的离职情况,因此是员工劳动时间合理化,薪酬体制公平化,应该是基层班组、部门、人力资源共同的责任,我提倡以部门为主导,调查车间的劳动时间和薪酬分配,预留调整空间和应急调整机制,由人力到基层完善相应制度,适时监督与协调,不定时对部门提出整改意见,同时形成由基层班组和班长向人力及时反馈和提出建
议的渠道,人力广泛吸取意见,核实考察,整合意见。
这样的一个三角体系,形成自上而下,自下而上的一个闭循环,有利于此方面的控制。
除去过敏因素,从整个整改难度来看,(以离职影响的贡献程度为依据,暂时以自我主管为数据支撑吧);
第一、劳动强度,薪酬体制方面:
这方面往往是大多公司的离职或任职
的主要因素,对我公司而言,对离职的贡献也算是首当其冲,涉及范围之广,涉及人数之多,可见整改的难度之大。
需要各部门共同努力,长期梳理、不断考察分析方可完成。
人力当前要做的仅仅是逐步完善,当前的体制整体上应该没有大问题,但对劳动时间,不同岗位之间的薪酬分配还需调整,暂时,我觉得先得就劳动时间做出调整,制定出办法和制度,因为二三车间部分岗位的劳动时间过长,完全不能及时下班,上周我发现个别班组有长达16/7个小时的班,有的甚至是24个班,如此以往怎么不造成离职率的居高不下呢?
至于薪酬体制的公平化,我们当前先可就此方面想出思路,再和各部门就思路中点子逐一逐条去完善和落地。
第二、班组长的领导与管理:
兵熊熊一个,将熊熊一窝,管理者能力的
高低反映到平时,就是对员工的管理方式是否多样化,和合理化。
好的班组长,即便员工离职,但受气影响和左右,最后员工可能会不离职,但管理方式粗暴或管理个性过激的班组长,对员工的离职可谓是催化剂的或助推剂的作用,因此,我们应该就班组长如何降低班组离职展开重点讨论,早晨,乔雪的观点我举双手赞成,接下来,我们应该讲班组长如何降低离职,进行细化,主要从三个方面,一是对其管理水平的培训和要求方面、二是对其就离职方面的考核方面,顺带其上级领导、三是对员工的关心和处理离职的态度和办法方面,从这三个方面展开四个“对”,分别是对其要培训、对其要考核、对其要要求,对其要调查;
第三、工作氛围
有些员工,个人对工作本身也能胜任,对工作环境也能适应,但会受到工作的氛围,也会选择辞职,有的会认为车间团队散乱,人情冷漠,有的会由于被忽视(比如新人老被安排打扫卫生)、不尊重,孤立,有的会因为没有师傅,学不到东西,进步太慢,内心压抑,不被认可而产生离职等情绪;
此方面,我们应该和部
篇三:
新职工对单位局的建议意见
新职工对单位**局的建议意见
1.多组织大家学习、培训,了解**局的职能和每个工作人员的工作内容,不仅能提高大家的全局意识,还能让大家熟悉整个工作流程。
2.建议让工作人员在熟练本人的工作内容后和科室相关工作人员调岗工作,拓宽工作范围,不仅能够学习到新的知识,还能方便工作,提高工作效率。
3.建议多组织大家参加体育活动,比如组织乒乓球比赛、羽毛球比赛。
因为大家平时都在处理自己负责的工作,科室以外人员交流较少,通过活动大家会多交流多了解,不仅锻炼身体,还能增进友谊。
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