系统集成项目管理工程师整体笔记和案例分析.docx

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系统集成项目管理工程师整体笔记和案例分析

项目整体管理的过程：

1.项目启动

2.制定初步的项目范围说明书

3.制定项目管理计划

4.指导和管理项目执行

5.监督和控制项目

6.整体变更控制

7.项目收尾

项目启动

依据

工具

结果

1.合同

2.项目工作说明书（SOW）

3.环境、组织因素

4.组织过程资产

1.项目管理方法

2.专家判断

3.项目管理信息系统

1.项目章程

项目章程作用：

1.批准项目

2.授权项目经理使用组织资源进行项目活动

由项目发起人发布，若本组织开发也可由投资人发布。

项目章程的内容：

1.项目干系人的要求和期望

2.项目必须满足的业务要求或产品需求

3.项目的目的或立项的理由

4.委派的项目经理及对项目经理的授权

5.概要的里程碑进度计划

6.项目干系人的影响

7.职能组织及其参与

8.组织的、环境的和外部的假设

9.组织的、环境的和外部的约束

10.论证项目的业务方案，包括投资回报率

11.概要预算

初步的项目范围说明书

依据

工具

结果

1.项目章程

2.项目工作说明书（SOW）

3.环境、组织因素

4.组织过程资产

1.项目管理方法论

2.专家判断

3.项目管理信息系统

1.初步的项目范围说明书

初步的项目范围说明书的内容

1.项目和范围的目标

2.产品或服务的需求和特性

3.项目的需求和可交付物

4.项目的边界

5.产品的验收标准

6.项目的约束条件

7.项目的假定

8.最初的项目组织

9.对项目工作的初步分解

10.最初定义的风险

11.进度里程碑

12.初步的成本估算

13.项目配置管理的需求

14.审批要求

详细的项目范围说明书的内容（范围定义）

1.项目目标

2.产品或服务的范围描述

3.项目的可交付物

4.项目边界

5.产品的验收标准

6.项目的约束条件

7.项目的假定

项目管理计划

依据

工具

结果

1.项目章程

2.初步的项目范围说明书

3.来自各（分）计划过程的输出

4.预测

5.环境、组织因素

6.组织过程资产

7.工作绩效信息

1.项目管理方法论

2.专家判断

3.项目管理信息系统

1.项目管理计划

2.配置管理系统

3.变更控制系统

项目管理计划内容：

1.项目背景或概述（介绍）

2.项目组织及职责分配

3.项目总体技术解决方案

4.对完成这些过程的工具和技术的描述

5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

6.项目最终目标和阶段性目标

7.进度计划

8.项目预算

9.变更流程和变更控制委员会

10.沟通管理计划

11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题

项目管理计划分计划可包含：

1.范围管理计划

2.质量管理计划

3.过程改进管理计划

4.人力资源管理计划

5.风险管理计划

6.采购管理计划

7.沟通管理计划

指导和管理项目执行

依据

工具

结果

1.项目管理计划

2.已批准的纠正措施

3.已批准的变更申请

4.已批准的缺陷修复

5.确认缺陷修复

1.项目管理方法论

2.项目管理信息系统

1.可交付成果

2.请求的变更

3.已实施的变更

4.已实施的纠正措施

5.已实施的缺陷修复

6.已实施的预防行动

7.工作绩效信息

监督和控制项目

依据

工具

结果

1.项目管理计划

2.工作绩效信息

3.绩效报告

1.项目管理方法论

2.项目管理信息系统

3.专家判断

4.挣值管理

1.请求的变更

2.建议的纠正措施

3.建议的缺陷修复

4.建议的预防措施

5.项目报告

整体变更控制

依据

工具

结果

1.项目管理计划

2.工作绩效信息

3.请求的变更

4.可交付物

1.项目管理方法论

2.项目管理信息系统

3.专家判断

1.变更申请被批准或被拒绝

2.已批准更新的项目管理计划

3.已批准的纠正措施

4.已批准的缺陷修复

5.已批准的预防措施

6.已批准的可交付物

变更管理活动的内容：

1.识别可能发生的变更

2.管理每个已识别的变更

3.维持所有基线的完整性

4.根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更

5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6.维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

变更管理的基本过程：

1.变更申请

2.变更评估

3.变更决策

4.变更实施

5.变更验证

6.沟通存档

配置管理系统要达到的目标

1.建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性

2.通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会

3.向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人

项目收尾

依据

工具

结果

1.项目管理计划

2.合同

3.组织过程资产

1.项目管理方法论

2.项目管理信息系统

3.专家判断

1.最终产品、服务或成功移交

2.项目管理收尾过程

3.项目合同收尾过程

4.更新的组织过程资产

范围管理的过程：

1.编制范围管理计划

2.范围定义

3.创建工作分解结构（WBS）

4.范围确认

5.范围控制

项目范围管理计划

依据

工具

结果

1.项目章程

2.初步的项目范围说明书

3.项目管理计划

4.环境、组织因素

5.组织过程资产

1.专家判断

2.模板、表格和标准

1.项目范围管理计划

项目范围管理计划的内容：

1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法

2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

3.关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明

4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法

范围定义

依据

工具

结果

1.项目章程

2.初步的项目范围说明书

3.项目管理计划

4.组织过程资产

5.批准的变更申请

1.专家判断

2.产品分析

3.识别出多个可选的方案

1.详细的项目范围管理书

2.更新的项目文档

工作分解结构

依据

工具

结果

1.详细的项目范围说明书

2.项目管理计划

3.组织过程资产

1.分解

2.工作分解结构模板

3.WBS中的工作包格式

4.滚动波式计划（近期详细远期粗）

1.WBS和WBS字典

2.范围基准

3.更新的项目管理计划

WBS制定过程

1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

2.构造和组织WBS

3.分解WBS

4.为WBS工作单元分配代码

5.确认分解程度是必要的充分的

WBS的用途：

1.是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具

3.是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据

4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

范围基准：

项目范围说明书、WBS和WBS字典

范围确认

依据

工具

结果

1.项目管理计划

2.项目范围说明书

3.WBS和WBS字典

4.可交付物

1.检查

1.可接受的项目交付物和工作

2.变更申请

3.更新的WBS和WBS字典

范围控制

依据

工具

结果

1.项目管理计划

2.工作绩效数据

3.绩效报告

4.已批准的变更请求

1.偏差分析

2.重新制定计划

3.变更控制系统和变更管理委员会

4.配置管理系统

1.变更请求

2.工作绩效

3.组织过程资产更新

4.更新的项目管理计划

变更控制的焦点问题：

1.确认范围变更已产生

2.对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可

3.当变更发生时，管理实际的变更

进度管理过程

1.活动定义

2.活动排序

3.活动资源估算

4.活动历时估算

5.制定进度表

6.进度控制

活动定义

依据

工具

结果

1.项目范围说明书

2.工作分解结构（WBS）

3.事业环境因素

4.组织过程资产

1.分解

2.模板

3.滚动式规划

4.规划组成部分

5.专家判断

1.活动清单

2.活动属性

3.里程碑清单

4.请求的变更

活动排序

依据

工具

结果

1.项目范围说明书

2.活动清单

3.活动属性

4.里程碑清单

5.批准的变更请求

1.前导图（单代号网络图）

2.箭线图（双代号网络图）

3.计划网络模板

4.确定依赖关系

1.项目进度网络图

2.更新的活动清单

3.更新的活动属性

4.请求的变更

活动资源估算

依据

工具

结果

1.事业环境因素

2.组织过程资产

3.活动清单

4.资源可利用情况

5.项目管理计划

1.专家判断

2.多方案分析

3.出版的估算数据

4.项目管理软件

5.自下而上的估算

1.活动资源要求

2.更新的活动属性

3.资源分解结构

4.资源日历

5.请求的变更

活动历时估算

依据

工具

结果

1.事业环境因素

2.组织过程资产

3.项目范围说明书

4.活动清单

5.活动属性

6.活动资源要求

7.资源日历

8.项目管理计划

1.专家判断

2.类比估算

3.参数估算

4.三点估算

5.后备分析

1.活动历时估算

2.更新的活动属性

制定进度表

依据

工具

结果

1.组织过程资产

2.项目范围说明书

3.活动清单

4.活动属性

5.活动历时估算

6.项目进度网络图

7.活动资源要求

8.资源日历

9.项目管理计划

1.进度网络分析

2.关键路线法

3.进度压缩

4.假设情景分析

5.资源平衡

6.关键链法

7.项目管理软件

8.应用日历

9.调整时间提前与滞后量

10.进度模型

1.项目进度表（项目进度网络图、横道表、里程碑图）

2.进度模型数据

3.进度基准

4.更新的资源要求

5.更新的活动属性

6.更新的项目日历

7.请求的变更

8.更新的项目管理计划

9.更新的进度管理计划

进度控制

依据

工具

结果

1.进度管理计划

2.进度基准

3.绩效报告

4.批准的变更请求

1.项目管理软件

2.进度报告

3.进度变更控制系统

4.绩效衡量

5.偏差分析

6.进度比较横道图

7.进度压缩

8.资源平衡

9.假设情景分析

10.制定进度工具

1.更新的进度模型数据

2.更新的进度基准

3.绩效衡量

4.请求的变更

5.推荐的纠正措施

6.更新的活动清单

7.更新的活动属性

8.更新的组织过程资产

9.更新的项目管理计划

进度控制关注的内容：

1.确定进度当前的状态

2.对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向

3.确认项目进度已变更

4.当变更发生时，管理实际的变更

缩短工期的方法：

1.投入更多的资源

2.指派经验丰富的人去完成

3.减小活动范围或降低活动要求

4.改进方法或技术提高生产率

5.赶工

6.快速跟进（并行）

7.改变逻辑关系

成本管理的过程：

1.制定成本管理计划

2.成本估算

3.成本预算

4.成本控制

成本管理计划的内容：

1.精度等级

2.测量单位

3.组织程序链接

4.控制下限

5.挣值规则

6.报告格式

7.过程说明

8.成本变更控制系统及其整体变更控制系统的关系

成本估算

依据

工具

结果

1.事业环境因素

2.组织过程资产

3.项目范围说明书

4.工作分解结构

5.工作分解结构词汇表

6.项目管理计划

1.类比估算

2.确定资源费率

3.自下而上估算

4.参数估算

5.项目管理软件

6.供货商投标分析

7.准备金分析

8.质量成本

1.活动成本估算

2.活动成本估算的支持性细节

3.请求的变更

4.更新的成本管理计划

成本估算的主要步骤：

1.识别并分析成本的构成科目

2.根据已识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3.分析成本估算结果，找出各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系

项目成本预算

依据

工具

结果

1.项目范围说明书

2.工作分解结构

3.工作分解结构词汇表

4.活动的成本估算

5.活动成本估算的支持性细节

6.项目进度计划

7.资源日历

8.合同

9.成本管理计划

1.成本汇总

2.准备金分析

3.参数估算

4.资金限制平衡

1.成本基准

2.项目资金需求

3.更新的成本管理计划

4.请求的变更

项目成本预算的特征：

1.要以项目需求为基础

2.要与项目目标相互联系，必须同时考虑项目进度目标和项目质量目标

3.要切实可行

4.应当留有弹性

项目成本预算的步骤：

1.将项目的总成本分摊到项目分解结构的各个工作包

2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

项目成本控制

依据

工具

结果

1.成本基准

2.项目资金需求

3.绩效报告

4.工作绩效信息

5.批准的变更请求

6.项目管理计划

1.成本变更控制系统

2.绩效衡量分析

3.预测技术

4.项目绩效审核

5.项目管理软件

6.偏差管理

1.更新的成本估算

2.更新的成本基准

3.绩效衡量

4.完工预测

5.推荐的纠正措施

6.更新的成本管理计划

7.请求的变更

8.组织过程资产更新

项目成本控制的内容：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响

2.确保变更请求获得同意

3.当变更产生时，管理实际的变更

4.保证潜在的成本超支不超过项目阶段资金及总体资金

5.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围

6.监督成本执行绩效，找出与成本基线的偏差

7.准确记录所有的与成本基准偏差

8.防止错误的、不恰当的、未审批的变更被纳入成本或资源使用报告

9.将审定的变更，通知项目关系人

质量管理过程：

1.编制质量管理计划

2.质量保证

3.质量控制

质量保证与质量控制的区别：

质量保证是致力于增强满足质量要求的能力，质量控制是致力于满足质量要求

质量管理基本原则：

1.以实用为核心的多元要求

2.系统工程

3.职工参与管理

4.管理层和一把手重视

5.保护消费者权益

6.面向国际市场

质量管理的目标：

1.客户满意度

2.预防胜于检查

3.各个阶段内的过程

项目质量管理计划：

依据

工具

结果

1.质量方针

2.项目范围说明书

3.产品描述

4.标准与规则

5.其他过程的输出

1.效益/成本分析

2.基准比较

3.流程图

4.试验设计

5.质量成本分析

6.质量功能展开（质量屋）

7.过程决策程序图法（PDPC法）

1.质量管理计划

2.质量测量指标

3.质量检查表

4.过程改进计划

5.更新的项目管理计划

制定项目质量管理计划包含的主要活动

1.收集资料

2.编制项目分质量计划

3.学会使用工具和技术

4.形成项目质量计划书

项目质量保证（QA）

依据

工具

结果

1.质量管理计划

2.质量度量数据

3.过程改进计划

4.工作绩效信息

5.批准的变更请求

6.质量控制度量数据

7.实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施、预防措施

1.绩效/成本分析

2.质量成本分析

3.基准比较

4.流程图

5.工程决策程序图（PDPC图）

6.质量功能展开（质量屋）

7.试验设计

8.过程分析

9.项目质量审计

1.变更请求

2.建议的纠正措施

3.更新的组织过程资产

4.更新的项目管理计划

质量保证活动：

1.产品、系统、服务的质量保证

a）产品的质量保证

i.清晰地规格说明

ii.使用完善的标准

iii.历史经验

iv.合格的资源

v.公证的设计复审

vi.变化控制

b）系统的质量保证

c）服务的质量保证

2.管理过程的质量保证

a）制定质量标准

b）制定质量控制流程

c）提出质量保证所采用方法和技术

i.制定质量保证规划

ii.质量检验

iii.确定保证范围和等级

iv.质量活动分解

d）建立质量保证体系

项目质量控制（QC）

依据

工具

结果

1.质量管理计划

2.项目质量工作说明

3.项目质量控制标准和要求

4.项目质量的实际结果

1.检查

2.测试

3.统计抽样

4.6σ

5.因果图（鱼刺图）

6.流程图

7.直方图

8.检查表

9.散点图

10.排列图（帕累托图）

11.控制图

12.相互关系图

13.亲和图

14.树状图

15.矩阵图

16.优先矩阵图

17.过程决策流程图（PDPC图）

18.活动网络图

1.项目质量改进

2.对于项目质量的接受

3.返工

4.完成的检查表

5.项目调整和变更

项目质量控制过程的基本步骤：

1.选择控制对象

2.为控制对象确定标准或目标

3.制定实施计划，确定保证措施

4.按计划实行

5.对项目实施情况进行跟踪、检查，并将检测结果与计划或标准相比较

6.发现并分析偏差

7.根据偏差采取相应对策

第4章项目管理一般知识

4.1项目经理的选择

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。

章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。

章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。

他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。

【问题2】（5分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。

【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？

要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？

（200字以内）

[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

答：

（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验

（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；

（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；

（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；

（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；

[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

答：

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；

（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；

（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；

（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；

[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？

要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？

（300字以内）

答：

参加书上147－148页内容

4.2项目的组织结构

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。

李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。

由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。

该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。

钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。

该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。

时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。

钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。

根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。

拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。

但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。

鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。

本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。

系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满

足客户的要求？

【问题2】