三氯甲苯项目市场分析.docx
- 文档编号:2032159
- 上传时间:2022-10-26
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:19.73KB
三氯甲苯项目市场分析.docx
《三氯甲苯项目市场分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《三氯甲苯项目市场分析.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
三氯甲苯项目市场分析
三氯甲苯项目
市场分析
xx有限责任公司
一、消费系数法
消费系数是指某种产品在各个行业(或部门、地区、人口、群体、特定的用途等)的单位消费量。
消费系数法是对某种产品在各个行业的消费数量进行分析,在了解各个行业规划产量的基础上,汇总各个行业的需求量,从而得出该产品的总需求量。
以部门或行业消费为例,预测的具体程序是:
分析产品工的所有消费部门或行业,包括现存的和潜在的市场。
有时产品的消费部门众多,则需要筛选出主要的消费部门。
分析产品在各部门或行业的消费量,与各行业产品产量,确定在各部门或行业的消费系数。
二、弹性系数法
弹性系数亦称弹性,弹性是一个相对量,它衡量某一变量的改变所引起的另一变量的相对变化。
弹性总是针对两个变量而言的。
例如,需求的价格弹性系数所考察的两个变量是某一特定商品的价格和需求量,而能源弹性则是考察经济总量指标与能源消费量之间的关系。
一般来说,两个变量之间的关系越密切,相应的弹性值就越大;两个变量越是不相关,相应的弹性值就越小。
而弹性分析方法处理经济问题的优点是简单易行,计算方便,计算成本低,需要的数据少,应用灵活广泛。
但也存在某些缺点:
一是其分析带有一定的局限性和片面性,计算弹性或作分析时,只能考虑两个变量之间的关系,而忽略了其他相关变量所产生的影响;二是弹性分析的结果在许多情况下显得比较粗糙,弹性系数可能随着时间的推移而变化,以历史数据推算出的弹性系数预测未来可能不准确,许多时候要分析弹性系数的变动趋势,对弹性系数进行修正。
(一)收入弹性
收入弹性就是商品价格保持不变时,该商品购买量变化率与消费者收入的变化率之比。
(二)价格弹性
价格弹性就是商品需求的价格弹性。
某个商品需求的价格弹性是指当收入水平保持不变时,该商品购买量变化率与价格变化率之比。
(三)能源需求弹性
能源需求弹性可以反映许多经济指标与能源需求之间的关系。
能源消费可以分解为电力、煤炭、石油、天然气等消费,反映国民经济的重要指标包括社会总产值、国内生产总值、工农业总产值、国民收入、主要产品产量等,可按这些指标计算不同的能源弹性。
能源的国内生产总值弹性,是指能源变化率与国内生产总值变化率之比。
三、专家预测法
(一)专家个人判断法
专家个人判断法,是指专家凭借个人的知识、经验、能力等,对预测目标作出未来发展趋势的判断。
这种方法一般先征求专家个人的意见、看法和建议,然后对这些意见、看法和建议加以归纳、整理而得出一般结论。
专家判断法的成功与否取决于专家个人所掌握的资料,以及分析、综合和逻辑推理能力。
这种方法的最大优点是能够最大限度地发挥专家的个人的创造力;同时,这种方法能够保证专家在不受外界影响,没有心理压力的条件下进行。
但是,个人判断法受专家个人的知识面、知识深度、占有资料的多少、信息来源及其可靠性、对预测对象兴趣的大小乃至偏见等因素所囿,缺乏相互启发的氛围,因此难免带有一定的局限性。
(二)专家会议法
专家会议法是组织有关方面的专家,通过会议的形式,对产品的市场发展前景进行分析预测,然后再专家判断的基础上,综合专家意见,得出市场预测结论。
专家会议法包括头脑风暴法、交锋式会议法、混合式会议法等三种形式。
由于个人的专业、学识、经验和能力的局限,专家个人判断法经常难免有失偏颇,特别是对新产品的需求和市场趋势的判断等。
因此,对一些重大市场预测,需要召集行业相关专家,利用群体智慧,集思广益,并通过讨论、交流取得共识,为正确决策提供依据。
(三)混合式会议法
也称质疑式头脑风暴法,是对头脑风暴法的改进。
它将会议分为两个阶段,第—阶段是非交锋式会议,产生各种思路和预测方案;第二阶段是交锋式会议,对上一阶段提出的各种设想进行质疑和讨论,也可提出新的设想,相互不断启发,最后取得一致的预测结论。
(四)德尔菲法
德尔菲法是在专家个人判断法和专家会议法的基础上发展起来的一种专家调查法。
四、类推预测法
类推预测法是根据市场及其环境的相似性,从一个已知的产品或市场区域的需求和演变情况,推测其他类似产品或市场区域的需求及其变化趋势的一种判断预测方法。
它是由局部、个别到特殊的分析推理方法,具有极大的灵活性和广泛性,适用于新产品、新行业和新市场的需求预测。
根据预测目标和市场范围的不同,类推预测法可以分为产品类推预测、行业类推预测和地区类推预测三种。
(一)产品类推预测法
产品类推预测法是依据产品在功能、结构、原材料、规格等方面的相似性,推测产品市场发展可能出现的某些相似性。
如平板电视机的需求,可以依据彩色电视机的市场发展来推断。
(二)行业类推预测法
行业类推预测法是依据相关和相近行业的发展轨迹,推测行业的发展需求趋势。
如数码相机的市场需求预测,就可以参照家用计算机和照相机的需求发展过程来推测其生命周期发展曲线。
(三)地区类推预测法
通常产品的发展和需求经历了从发达国家和地区,逐步向欠发达的国家和地区转移的过程。
这在服装需求的市场变化上更为显著,一款服装的流行,通常先是在沿海,再到内地;先城市,然后再到农村。
类推结果存在非必然性,运用类推预测法需要注意类别对象之间的差异性,特别是地区类推时,要充分考虑不同地区政治、社会、文化、民族和生活方面的差异,并加以修正,才能使预测结果更接近实际。
五、项目背景分析
三氯甲苯,别称苯氯仿,化学式C7H5Cl3,用于有机合成。
无色或淡黄色液体,具特异的刺激臭。
不溶于水,溶于乙醇;乙醚和苯。
有强折光性。
性质不稳定,在空气中发烟,见光(或在空气中)分解。
潮湿时分解。
与水或碱液即生成苯甲酸。
无色到浅黄色液体。
有特殊刺激性气味。
有强折光性。
在空气中发烟。
不稳定。
在潮湿时易水解。
在露光的空气中分解。
溶于乙醇、乙醚、苯、不溶于水。
相对密度(d?
204)1.3756。
熔点-5℃。
沸点220.8℃。
半数致死量(大鼠,经口)6.0g/kg。
蒸气对皮肤和黏膜有高度刺激性。
经实验表明,对实验动物有潜在致癌作用。
六、通用矩阵
(一)基本概念
通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在进行工程咨询时为克服波士顿矩阵的局限性而提出来的改良分析矩阵,也称为GE/麦肯锡矩阵或者行业吸引力一企业实力矩阵。
该矩阵在理论上与波士顿矩阵类似,但它考虑了更多的因素,对不同的业务进行比较。
通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度,横坐标用企业实力代替了相对市场份额。
同时,通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷增加了中间等级。
建立通用矩阵,需要找出内部和外部因素,然后对各因素进行加权,得出衡量内部因素和行业吸引力外部因素的标准。
可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵,对行业吸引力和企业实力进行评价。
行业吸引力分析,影响行业吸引力的主要因素包括行业发展潜力、盈利水平和行业竞争结构等,行业吸引力可以采用加权评分表来进行评价。
(二)通用矩阵图
通用矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。
(三)通用矩阵的应用
根据业务单元在市场上实力与所在地的市场吸引力,通用矩阵可以用来对这些/务单元进行评估,评价一个业务单元组合的强弱,并以之为基础进行战略规划,通用矩阵可以划分为3个部分,9个方格。
右下角的3个格子的产品吸引力相对较低,企业因此采用利用或退出的战略,迅速获利,收回投资,放弃该业务。
右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等,企业可采取区别对待战略,适当盈利策略。
左上角的三个格子的产品最具发展前途,企业应采取积极的投资发展战略、选择重点投资发展战略,扩大生产,增加盈利能力。
通用矩阵对于不同行业,往往可以根据行业特点来选取不同的影响因素,同时对各因素按重要性不同赋予不同的权重,而且对两个坐标强、中、弱,大、中、小的档次界限规定也不尽相同,但基本的思路与做法是一致的。
通用矩阵在战略选择实践中得到较为广泛的应用,其内容也得到不断的丰富和发展。
七、波士顿矩阵
(一)基本原理
波士顿矩阵(BCGMatrix)是波士顿咨询公司1960年在进行咨询业务时提出来的,也称成长一份额矩阵,是以企业经营的全部产品或服务的组合为研究对象,分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,寻求企业资源的最佳组合。
横坐标表示企业相对市场份额,是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手市场份额的比率,以1.0位接线划分为高低两个区域。
纵坐标表示企业所在行业的增长率,表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度,通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。
这样。
波士顿矩阵将企业的业务划分为“明星”业务、“金牛”业务、“问题”业务和“瘦狗”业务四种类型。
(二)波士顿矩阵的应用
1.不同业务对应的战略应用
波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中,可以简单地分析企业在不同业务中的地位,从而针对不同业务制定有效策略,集中企业资源,提高企业在有限领域的竞争能力。
2,战略组合应用
波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中,可以简单地分析企业在不同业务中的地位,从而针对企业的不同业务制定有效策略,集中企业资源,提高企业在有限领域的竞争力。
企业可以采取三种不同的策略:
发展策略:
目的是扩大产品的相对市场份额,甚至不惜放弃近期利润。
这一策略特别适用于“问题”业务,如果他们要成为“明星”业务,其市场份额必然有较大的增长。
发展策略也适用于“明星”业务。
稳定策略:
目的是为了保持产品的相对市场份额,增加短期现金投入。
这一策略适合“金牛”业务,因为这类产品可为企业挣得大量的现金。
稳定策略也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。
撤退策略:
目的在于出售或者清理某些业务,以便把资源转移到更有潜力的领域。
它适用于“问题”业务和“瘦狗”业务,这些业务常常是亏损的。
应用波士顿矩阵,产品组合的发展战略应采取正确的战略协调,避免失败。
八、SWOT分析法模型
SWOT分析基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论。
运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略。
根据优势、劣势与机会、威胁两两组合,SWOT分析可以形成SO、WO、ST、wT四种不同类型的组合战略。
SO战略(优势一机会):
是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。
WO战略(劣势一机会):
是利用外部机会来弥补内部劣势,使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会,但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会,可采取措施先克服这些劣势。
ST战略(优势一威胁):
是指企业利用自身优势,回避或减轻外部威胁所造成的影响。
WT战略(劣势一威胁):
是一种旨在减少内部劣势,回避外部环境威胁的防御性技术。
SWOT分析法在应用于企业发展战略制定时,首先应根据企业优劣势分析和机会威胁分析,画出SWOT分析图,然后根据SWOT分析结果,在SWOT分析图上找到企业相应的位置,从而进行相应的战略选择。
SWOT分析图划分为4个象限,根据企业所在的不同位置,应采取不同的战略。
SWOT提供了4种战略选择:
在右上角的企业拥有强大的内部优势和众多的机会,企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略;在右下角的企业尽管具有较大的内部优势,但必须面临严峻的外部挑战,应利用企业自身优势,开展多元化经营,避免或降低外部威胁的打击,分散风险,寻找新的发展机会;处于左上角的企业,面临外部机会,但自身内部缺乏条件,应采取扭转性战略,改变企业内部的不利条件;处于左下角的企业既面临外部威胁,自身条件也存在问题,应采取防御性战略,避开威胁,消除劣势。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 甲苯 项目 市场分析