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精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。
只有出现需要生产的信号,精益实际才生产。
举个例子:
假设MRP算出今天需要500个,在MRP系统里,产生一个生产订单500个。
而在精益里,每天500个将转成5个看板,每个看板数量100个。
现在我们知道预计需要生产多少,但是,我们只有等到前道工序的信号才能生产。
如果今天只接受4个空看板信号,那就只能生产4个看板的数量400个。
不象MRP盲目的生产500个。
所以,在精益里,我们只能生产需要的,而不是预计的。
(3),为什么APS或DBR是广播式拉动系统?
APS或DBR是实时的,基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统,可视化的广播拉动或鼓点拉动,可以快速调整的,模拟计划排程并优化执行的工具。
三,超市拉动系统和顺序拉动系统的区别
(1),库存超市拉动系统
这是最基本,最广泛的类型,有时也称为填补拉动系统。
在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。
因此当产品类型多的时候,执行起来相当困难。
(2),顺序拉动系统
产品是按订单制造,将系统的库存减少到了最小。
这种方式最适用在零件类型过多,以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中,生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式,这可以通过一个生产均衡柜来实现。
生产指令被送到价值流最上游的工序。
以顺序表的方式生产。
然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。
在整个生产过程中,必须保持产品的先进先出(FIFO)。
顺序系统可以造成一种压力,以保持较短的交货期。
为了让系统更有效的运作,必须了解不同种类的顾客订单。
如果订单很难预测的话,那就要保证产品交付期短于订单要求的时间,否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
(3),库存超市与顺序拉动混合系统
库存超市与顺序拉动系统可以混合使用。
这种混合型系统通常适用于一个公司,它小部分型号,大约20%,的产量占到公司每天总产量的80%。
根据把各种型号的产量分为(A)高,(B)中,(C)低,和(D)不经常的订单四种类型。
D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。
要生产这类低产量的产品,就必须制造出一种特殊的D型看板,代表一定的数量。
这样的话,调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。
这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动,使得即便是在需求复杂多变的环境下,公司也可以使这两种系统共同运转,对于混合系统来说,平衡任务和发现异常情况往往会比较困难,管理和改善活动也会比较困难。
因此,需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。
四,连续拉动(SerialPull)和广播式拉动(BroadcastPull)的区别?
(1),连续拉动:
是传统看板,丰田生产系统,零件超市系统,补充系统,订单点系统,JIT(准时化).这些方法主要是消除各种浪费.
最简单的连续拉动意思是直到下游客户需要时,上游的每一步才生产产品或服务.”简单的说是:
取代你使用的,JIT(拉动)的魔法是限制了在制品”WIPCap”
连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平;
最大化客户服务;
实施简单;
减少经营成本;
在库存设置上限;
最小化拥堵和减少平均库存;
减少时间延迟.但是(连续)拉动不是在每个地方都有效,连续拉动擅长于:
大批量物料;
相对稳定的需求.当这些条件不适应的时候,限制WIP就失去了控制
(2),广播式拉动:
广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟.最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时,上游才生产产品或服务.简单的说取代你知道你将要使用,支持零延迟:
一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。
工业专家Stalk和Hout,在基于时间的竞争的书论述:
“系统混乱的最糟糕的是时间:
在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟.”(1990).著名媒体Forrester,IndustrialDynamics论述“系统的时间减少50%延迟,就会减少80%库存的起伏不定.”(1961).
广播式拉动的好处是所有活动源于客户交货日期;
最小化堵塞和库存;
集中每一个独立的客户;
计划最小化中断生产流;
最小化流动时间.
(3),结合连续拉动和广播式拉动:
完美的解决方案是混合系统,精益制造的敌人是浪费和时间延迟,要实现真正的“精益”,我们需要积极的消灭这两个!
我们知道连续拉动适合于大批量物料;
物料具有相对稳定的需求.广播拉动适合于小批量物料;
配置物料;
大批量物料;
物料具有相对稳定的需求.然而,广播式拉动需要及时和准确数据,广播式拉动总是花更多的时间实施,比连续拉动需要更多的资源.连续拉动适合在补充领域,在制品WIP可以得到有效的限制,并具有简单的计划和执行。
而通过广播式拉动在履行合同领域计划来实现JIT准时化,用APS概念或DBR概念来准确地时间满足客户需求。
混合拉动的好处可以针对客户交期拉动并且限制零件库存的上限,最小化堵塞和库存,减少时间延迟。
可以集中在每一个单独的客户和保证可接收的零件短缺风险水平.最大化客户服务。
用最小化不间断来计划生产流,最小化流动时间,减少经营成本。
总之“精益”不仅是一种”拉”的形式,为了最大化你的效益,精益的混合方法是需要的,“连续拉动”是对面向库存生产,大批量物料;
”广播拉动”是对MTO面向订单生产/ATO面向订单装配.实际上,在你的生产管理系统中需要支持这两种方式,精益实施必须有完整的计划,这样,你就可以对所有的制造零件平稳的进化到精益流程.这种结合是最佳的精益世界!
五、推和拉的本质区别
推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流;
一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
MRP的每一次计划运行后,将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括(生产,采购,分销)。
来帮助计划员根据改变的优先级,供应商的交货延迟,超出的损耗,机器故障等来重排订单。
但是,MRP系统反应较慢的,定期的。
如果,企业是车间任务型的生产,MRP系统很难适应按单生产的柔性变化,只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制,模拟价值流。
快速承诺客户和监控履约。
如果,实施了精益的单元生产,MRP在一个流得系统受到限制。
流动系统的用看板和线平衡较为合适。
然而,MRP在计划上,尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
但是,在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术,结合APS和DBR就比较合适了。
在传统的环境下,一个车间任务的布局是相似的机器成为一组,所有库存点都分布在不同的工作中心,通过MRP计划产生相应的生产订单。
这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。
调度员将用最有效的方法,如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。
.
在推式制度中,供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。
供给者以自己的速度,根据自己的工作日程来完成工作。
双方没有明确规定专门的放置地点。
即无明确的、协议,没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
推式生产常源于按计划表生产,而计划表只是预计下道工序需要什么。
不幸的是,生产过程中有各种不同的变化,而且生产很少能与计划精密地吻合。
因此,当每道工序专注于自己的计划表时,它们就像一个个“孤岛”,与下游工序分割开来。
每道工序都根据自身的特点,制定自己的批量,按自己觉得合理的节拍生产,而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。
这种情况下,就会堆积库存,这种“批量和推动”使得连续流动几乎无法实现。
精益生产环境是指流水线生产环境,其思想概念是通过按产品来优化生产过程。
由于采取了流水线生产,就可以小批量甚至单件流,因此,无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。
这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。
其优化的结果是库存被消灭了。
在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。
拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产,尽可能开发连续流程,在连续流程无法向上游扩展时,使用超市控制生产;
将客户订单指下达到一个定拍工序;
在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间;
调整最小包装量,在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。
拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。
看板是拉动式制度中的一种工具。
看板分为补充看板,一次性看板和临时看板。
补充看板应用于重复生产环境。
一次看板用于MTO按单生产环境,临时看板用于应急情况。
看板回路(loop)是指看板类型和拉动路径,生产看板是在客户和生产线之间信号,其状态为:
“空-下达-在制-完成”;
补货看板是生产线的线边库和仓库之间的信号;
采购看板是仓库和供应商之间或生产线的线边库和供应商之间的信号,其状态为:
“空-下达-在制-发运-可用”。
看板的需求数量是每天的需求*(1+补充时间)+安全库存;
看板张数是看板的需求数量除以每个看板的数量。
实现从传统的批量生产排队等候到精益的连续拉动流程的五个阶段:
1,前推或预先排定:
排定每个作业步骤的生产量,往前推给下一个生产步骤。
2,超市后拉(看板):
上游作业步骤对下游顾客取走的物品进行补货。
3,顺序后拉(广播):
按照顺序从后向前拉动。
4,先进先出顺序:
明确规定不连结的作业步骤之间的在制品数量的标准,采取先进先出的顺序。
5,持续的无间断流程(单件流):
各作业步骤连结起来,之间没有存货。
参考文献:
《学习观察》迈克.鲁斯;
约翰.舒克著
《丰田汽车精益模式的实践》杰弗瑞.莱克;
戴维.梅尔
《APS走向实践》蔡颖著
postedbyLeanSixSigmaNewsUpdateat1:
02PM
Thursday,November23,2006
统计学应用于过程控制
秦鸿上海迪普企业管理咨询有限公司技术总监
俗话说宴无好宴。
朋友邀我去他家做客吃晚饭,进了门迎面遇上他焦急无辜的表情,才知道主题是咨询。
起因是朋友最近回家的时间越来越晚,罪证就在他家门口玄关的那张纸上——朋友的太太是一家美商独资企业的QC主管,在家里挂了一张单值-移动极差控制图,对朋友的抵家时间这一重要参数予以严格监控:
设定的上限是晚七点,下限是晚六点,每天实际抵家时间被记录、描点、连线——最近连续七天(扣除双休日)的趋势表明,朋友抵家的时间曲线一路上扬,甚至最近两天都是在七点之后才到家的,证据确凿——按照休哈特控制图的原则和美国三大汽车公司联合编制的SPC(StatisticalQualityControl,统计过程控制)手册的解释,连续7点上升已绝对表明过程发生了异常,必须分析导致异常的原因并做出必要的措施(比如准备搓衣板),使过程恢复正常。
显然,我可能给出的合理解释成了朋友期待的救命稻草,而这顿晚饭就是他在我面前挂着的胡萝卜。
显然,朋友的太太比我们绝大多数的企业家更专业(当然,作为同类,我想这也许就是导致我们只能成为管理工具的原因),她清楚地认识到:
预防措施,永远比事后的挽救更重要。
顺便说一句,朋友太太厨艺很优秀,属于那种下得厨房上得厅堂的模范太太——当然,对朋友的在意程度更是显而易见的,否则不会选择抵家时间作为重要的过程特性予以控制——这个过程参数,在她眼里,无疑昭示着忠诚度。
饭后上了红酒,席间的谈话就从过程异常的判定开始。
“我们先来陈述一下控制图的判异准则:
第一,出现任何超出控制限的点;
第二,出现连续7点上升或者下降或者在中心线的一边;
第三,出现任何明显非随机的图形。
显然,目前该过程已经符合其中第一和第二项,确实出现了异常。
作为过程控制的责任者,你打算怎么分析呢?
”
“还是我们传统的分析方法:
因果图。
“那么,我们寻找的还是这五个方面的原因了:
人、机、料、法、环?
“是的。
“好。
在我们开始分析之前,我想顺便问一下,你是从哪里学会控制图的?
“除了公司的培训之外,讲述统计过程控制的书籍不计其数,作为在质量领域被广泛应用的技术,以StatisticalQualityControl为题的书籍虽说不是汗牛充栋,也已经目不暇接。
最近从亚马逊书店邮购的这两本,McGraw-HillSeriesinIndustrialEngineeringandManagement的StatisticalQualityControl,还有DouglasC.Montgomery的IntroductiontoStatisticalQualityControl。
再比如这本STATISTICS:
MethodsandApplications,国内比较好的专著,我喜欢孙静的这本《接近零不合格过程的有效控制:
实现六西格玛质量的途径》。
不过这些书也很难给出太多新的理论,因为SPC已经足够成熟,找来新书也不过看看不断翻新的新的应用范例,或者结合新的技术之后会是什么样子,比如,有没有研发出功能强大的新软件。
“呵呵,也没必要采用如此先进的控制技术吧?
”朋友插嘴道。
“你错了,统计学应用于过程控制,不过代表着上个世纪二十年代最先进的质量管理水平。
我们采用的控制图方法,一般称为休哈特控制图(ShewhartControlChart),最早是在1924年,由美国贝尔电话实验室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。
当时这一方法并未得到企业的普遍采纳,仅仅在小范围内得到应用。
后来,两个意外的机遇使它在全世界名声大噪:
一是二战期间的1942年,美国国防部邀请包括休哈特博士在内的专家组解决军需大生产的产品质量低劣、交货不及时等问题,专家们制定了战时质量控制制度,统计质量控制(SQC)被强制推行,并在半年后大获成效。
二是休哈特博士的同事,伟大的戴明(W.EdwardsDeming)博士,1950年将SPC引入战后的日本,为日本跃居世界质量与生产率的领先地位立下了汗马功劳。
质量专家伯格(RogerW.Berger)教授的分析认为,日本成功的重要基础之一,就是对SPC的应用——控制图(或者,按照台湾的习惯称呼,管制图)已经成为常规技术,名列‘QC老七大手法’之一。
“因果图也是‘QC老七大手法’之一。
别打岔,也许分析出来的结论是环境因素:
外面有狐狸精。
”她狠狠瞪了朋友一眼。
“在得出结论之前,我们继续分析吧,”我把话题拉了回来:
“下班回家首先应该是一个稳定的过程。
“是的,他的德国老板坚持不允许他们加班,所以下了班就应该在规定的时间回家。
“好的,路线是固定的。
“对,他在五点的时候关闭计算机,五点一刻在停车场走到自己的车位,45分钟应该到家。
驾照已经一年半,熟练程度没有问题。
即使稍微有点堵车,或者在附近的报刊亭买杂志,他总是喜欢买那几本电影杂志,因为有免费附赠的DVD。
即使这些事情同时发生在同一个傍晚,我给了他一个小时的控制限范围,绝对够充裕了。
“听上去是足够充裕了,”我表示同意:
“而且符合稳定过程的控制要求。
惟一的瑕疵是,一小时应该作为规范限而非控制限,规范限相当于公差范围,而控制限则应该更为收缩,而且应该进行过程的初始研究,通过计算得出。
“那岂不是范围更小?
”朋友把绝望的目光投向我,仿佛在鞭挞一个叛徒。
“是的,我把确定控制限的步骤简单化了,”她点头:
“仅仅根据大致的印象,好像他没有在七点之后回家过,除非这天晚上另有活动,那不属于我这张图控制的范围,比如我们一起在外面吃饭,或者看电影,泡吧。
“持续稳定的过程是工业企业梦寐以求的,”我插话道:
“尤其是重复发生的批量生产过程。
“是的,过程的输出,也就是产品的特性,必须在控制限范围内,因为过程的输出必然存在变差——所谓变差,通俗地讲,就是:
即使是世界上最精密的设备,也不能生产出两件一模一样的产品来,它们之间的差异就是变差——不要跟我说你看不出它们之间的差异,那只能说明你的分辨率不够。
“所以我们希望过程是受控的。
换句话说,我们希望过程首先是稳定的,其次,我们希望过程输出的变差范围足够小。
“过程范围足够小的过程,我们就称之为具备能力的过程,看来,有必要对你回家的时间以6σ为目标实施管理。
“维持过程稳定和维持过程能力,是需要耗费成本的,越是好的过程能力意味着更为高昂的成本。
我们确定过程目标时必须考虑经济性,投入取决于风险程度。
”我赶紧扼杀了她的新念头。
“是的,”她越来越倾向于听取我的意见了。
这是好兆头,她又说:
“我们在生产线上采用控制图的,都是关键和重要的产品特性,我们希望在发生不合格之前就发现趋势,以避免不合格的实际发生。
控制他的回家时间也是一样,发现异常,及时采取措施扼杀任何苗头,不要等到他夜不归宿的时候才恍然大悟。
我大笑:
“有这么高的风险么?
据我所知,他可是非常在乎你的,不然就不会紧张到要把我请来作客了。
她也不好意思地笑了:
“其实,控制图也就是半开玩笑地提醒他,心思专注一点。
你知道的,他总像个长不大的孩子,小时候放学不止一次,在小人书摊上看书看得忘了回家,急得妈一路去找,找到了揪着耳朵回去吃冷饭的。
“那你有没有从自身找原因,譬如最近不大注意打扮了?
”看到朋友的窘相,我赶紧转移矛头。
“嗯,这我倒没注意。
不过,我似乎也一直没有松懈过取悦他的。
“也许有别的原因,我知道最近外环线的浦东段在修路,昨天我还在杨高路立交桥附近堵了一个半小时,因为往西的路段只剩两根车道。
“真的?
我以为他编的借口呢。
“看看,我说了她也不信。
”朋友总算可以合理地表达委屈了,如释重负地松了一口气。
“而且外环的维修工程可能还会持续一段时间,听说要一个月左右,”我说:
“这段时间内,我们的控制限是不是该重新设定一下?
“好的,”她有些不好意思:
“我把控制限范围整个往上提高一个小时,再放宽一点。
不过,等工程结束了,我们就恢复原先的控制限。
“好的,这让我重新领教了职业质量控制专家的风采,”我看出,我的赞誉使她稍稍有点脸红:
“一直以来,质量管理界的经验被给哲学思想的贡献,以我个人的眼光看,是被忽略了,也许没有人看到它们之间的联系。
记得金观涛和华国凡合著的《控制论与科学方法论》吗?
“最近刚刚再版了,”他俩一起点头。
我的朋友们都有一个共同点:
热爱读书。
“这书首版于1983年,曾经风靡一时——其实在文革临近尾声的时候,它已经以手抄本的形式在地下广为流传。
“你的意思是说,你认为统计过程控制的思想,是系统论、控制论的源头之一?
“至少有一定的关联。
从具体的、单一的某道生产过程,我们将控制图获取的信息予以分析,以此来调整输入,这就是一个系统反馈的过程。
后来,过程的概念被放大了,比如我们可以把公司的采购作为一个过程来分析,对这一过程的衡量指标予以分析,根据分析的结果决定相应的措施。
再后来,整个公司的运营被视做一个过程,各项指标被用来进行分析,并支持决策,过程模型就这样被再度放大了。
“其实仅就微观的过程而言,如果管理者头脑里有过程的清楚概念,就可以避免很多错误,”她插话,“记得你曾经取笑说,如果在汽车业的生产现场干1到2个月的操作工,或者一线主管,TheSecondCentury的作者会为自己对BTO概念的诠释感到脸红,我拍手称快。
“是的,尤其像汽车这样复杂的产品,制造过程需要经过充分的调试才可以达到稳定,继而具备过程能力—世界上最难以控制的,就是单件产品的生产过程了,因为过程调试的成本太高了。
所以每天回家的时间可以控制,选择结婚对象这一过程就只能赌一把了。
”
postedbyLeanSixSigmaNewsUpdateat11:
10PM
Wednesday,November22,2006
勇士,你入室了吗?
——深圳三星视界有限公司推行六西格玛印象记
“做全球最高法人!
”“用六西格玛提高竞争力!
”在深圳三星工厂的生产车间,随处可以看到这些标语,三星人推行六西格玛的决心和普及程度由此可见。
“若不是WB(六西格玛白带),请离开公司;
若不是GB(六西格玛绿带),请放弃干部升级。
”从1997年至今,这句话已经在深圳三星视界有限公司(以下简称深圳三星)成为一条不成文的铁律。
在深圳三星人的名片上,除了职务头衔外,每个人还以印有六西格玛成员、黑带、绿带、队长为荣。
在该公司,员工们习惯地称呼副总经理李国鹏为“队长”。
在李副总的名片上就赫然印有“制造TEMA”(制造队长)的头衔。
“它代表了我在韩国学习质量管理一年的成绩。
”李国鹏自豪地告诉记者。
穿上马甲当勇士
9月第4周星期六,李国鹏穿上了黄色的马甲,早早地来到了讨论会现场。
这是深圳三星多年来形成的一条不成文的规矩:
在定期六西格玛问题讨论与情报共享的日子,全体人员要穿戴黄色或蓝色的马甲。
和往常一样,在今天的六西格玛CHAMPION(勇士)日里,他仍将和全球三星集团的同事们在网上或当面进行质量问题讨论。
“我希望别人叫我勇士或队长。
”李国鹏说。
除了定期的勇士日,在深圳三星,于此相像的还有六西格玛队日、每年两次的挑战六西格玛金牌、一年一度的三星六西格玛奥林匹克大会等。
像六西格玛队日,这是固定的六西格玛黑带和核心绿带级别参加的活动,由每个部门的部长
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