培育及教导下属的技巧课件及答案.docx
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培育及教导下属的技巧课件及答案
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通过学习本课程,你将能够:
●学会系统化教导部属;
●针对员工进行压力管理;
●激发员工的学习热情;
●帮助员工养成良好的行为习惯;
●把握培育教导员工的关键点。
培育与教导下属的技巧
一、各类部属的教导特性分析
1.从学习者角度分析部属培育
“习”是指复习、练习、实习,从这个角度分析教育训练,就是要让学习者有机会复习、练习、实习。
作为培训者,要考虑是否给员工提供了练习机会。
“学”主要有以下原因:
知不足,所以要学习;有欲望,学习者知道不足后,还必须有欲望,才会学习;迫切性,如果不迫切,即使有需求、有欲望,也不会学习。
如果企业不要求员工的质量有所提升,不对员工进行督查或教导,就不会发现不足,也不会有学习欲望,更不会感觉到迫切性。
一般来说,企业越安稳,员工学习欲望越低。
【案例】
英语学习
母亲想让孩子学习好英语,可是孩子就是不学。
后来,母亲将他送到美国读书,几年以后,这个孩子的英语水平很高。
减肥中心的旺季
夏天是减肥中心的旺季。
有些身材太胖的人因担心穿泳衣被人笑话,就会来减肥。
以上现象都体现了迫切性对学习的影响。
第一个事例中,孩子在美国,发现了自己的不足,产生了学习欲望和急迫感,学习进步很快;第二个事例中,夏天到了,迫使胖人减肥,如果在冬天,这种迫切感就不存在。
在企业,给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法就是轮调。
通过岗位轮流调换,员工被派往新岗位、新环境,这就迫使其尽快弥补不足,以适应新工作,提高学习效果。
图1 从学习者角度分析学习
2.管理者管理提升的三个阶段
最好的管理境界是“无为而治”。
要想成为这样的主管,必须思考问题,先把工作事项做系统、规范的盘整,再把所有系统中的内容整合出来,将质量、流程、所有的相应规范定义清楚。
这些都做到之后,才能成为无为而治的优秀主管。
所谓无为而治,就是说什么都没有做,却治理得很好。
企业要达到这种状态,有一个前提——这个企业已经有一定的自主性、习惯性。
无为而治是一种境界,必须经历三个阶段:
非常有为
非常有为,就是什么事都要过问。
对公司的业务做好盘整,定义清楚质量、流程、相应的规范。
有所为有所不为
在完成第一阶段的基础上,派人继续治理,并做好督查、教导工作,做到有所为有所不为。
无为而治
在第二阶段,员工的习惯性慢慢养成,直至不用督查。
每天在企业巡视一下,然后享受自己的生活。
总体来看,无为而治必须从非常有为做起,经过有所为有所不为,最终达到无为而治。
在现代社会,要想达到无为而治很困难,不是管理能力、教导不够,是社会变化太快。
现代企业最多能做到有所为有所不为,这就要求对员工有系统化教导。
3.部属的挫折耐度分析
培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神
企业管理者最尴尬的问题是:
用心教、用心控制时,员工不堪压力走了;不用心教、不用心控制,他又会变成“废人”。
因此,如何提高员工承受压力的能力,培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神,是主管应该考虑的问题。
【案例】
左手擦眼泪,右手击键盘
记者到一家企业采访,恰巧老总不在,就和助理聊了起来。
当记者问她对公司最大的感受是什么的时候,助理回答说:
“左手擦眼泪,右手击键盘。
”这是什么意思呢?
原来,这个助理有一次没有把信写好,遭到主管批评。
本来平时公司的督导就很严格,再加上当时主管急着去开会,言语重了些,这个小助理感觉很委屈,在自己的位子上一边擦眼泪,一边打字重新写信。
直到主管们开完会,也没有人过来安慰她。
后来同事们说,以前他们哭的次数更多。
企业环境和文化决定了员工必须培养自己刻苦、耐劳、坚忍的精神。
这个小助理的耐压度也逐渐提升。
这种文化对于企业和员工的发展,都是有促进作用的。
挫折、耐度的关键
挫折、耐度的关键与两个字有关:
要和欲。
要,就是人想要得到的;欲,就是欲望,人想要做什么。
没有欲望,就没有挫折感;没有欲望,自己的耐度也不会很长。
【案例】
打麻将与加班
一个人很喜欢打麻将。
有一次,他和朋友打了三天三夜,只吃了三包方便面,当朋友要散去时,他还不愿意。
公司主管交给他一项任务,要他加班三天三夜,他与主管翻脸了。
由案例可见,耐度与自己的欲望有直接关系。
【案例】
什么都可以
一个男孩请自己喜欢的女孩吃饭,
“我们去吃什么啊?
”
“什么都可以。
”
“那我们去吃牛排吧!
”
“我不吃牛肉的。
”
“哦,那你想吃什么?
”
“什么都可以。
”
“那去吃意大利猪蹄吧!
”
“不要吧,我最近在减肥。
”
“那边有一个日本料理,不错的。
”
“我爷爷就是被日本人害死的,我不喜欢日本。
”
“那我们去吃水煮鱼?
”
“哎呀,刺太多。
”
“那你说吃什么?
”
“什么都可以。
”
“那随便来两个小菜算了。
”
“这么寒酸,一点诚意也没有,算了,我走了。
”
这个案例说明:
没有需求和欲望是很麻烦的,没有需求,就没有耐度。
【案例】
如果我是你,我不会这么辛苦
林总是一家公司的老板,他一个朋友的儿子是其员工。
朋友的儿子对他说,如果我是你,我不会这么辛苦,我会找个漂亮的海滩度过下半生。
每天他在公司想的不是要得到什么,而是什么时候可以不用做。
结果,林总将朋友的儿子辞退了。
这个案例中,林总朋友的儿子在企业中就没有欲望,只是想着什么时候能不做,处于这种情况,工作自然做不好。
企业必须设法激发员工的欲望,让其产生耐压度,有了耐压度,才能经受挫折,刻苦工作。
【案例】
自主选择的婚姻
有个女孩,家里很有钱,她喜欢上一个男孩。
女孩的父母不同意这桩婚事,因为男孩长得不帅,也没有钱。
女孩的父母给她介绍有钱人家的帅男孩,可是这个女孩不同意,最终还是嫁给了自己喜欢的男孩。
婚后,两人住的条件不是很好,吃的也不是很好,但是感觉很幸福。
从这个案例可以看出,对一个人来说,无论付出多少艰苦努力,只要能得到自己想要的,他都会去做。
在企业里,主管就要激发员工的这种“要”和“欲”。
二、部属学习的心理分析
1.学习压力探讨
耐压度受熟悉度和解读力影响
员工学习的耐压度是接受度下的压力度,也就是说员工的忍耐压力与他的接受能力是密切相关的。
员工的接受度又受其解读力和对工作、环境熟悉度的影响。
所以说,耐压度的影响因素是员工的熟悉度和解读力。
员工对工作、环境的熟悉度越高,其耐压度越高,感受到的压力越小。
一旦工作或者环境发生变化,员工就会产生压力感。
一般来说,员工的学历越高,解读能力越强,耐压度也就越高。
压力决定于能力
员工有多大压力决定于他有多大能力。
员工的能力越高,压力越小;能力越低,压力越大。
作为企业主管,一定要让员工知道压力、耐压度是怎样产生的。
2.学习压力与工作能力的反比向关系
压力决定于能力,能力是通过学习来提升的,要让员工不断学习。
绝大部分员工都有惰性,倾向于追求安逸。
作为主管,要不断地员工制定工作目标,让他们有工作企图,这样员工就需要学习,完成工作目标。
【案例】
提升经理
林总想提升一名经理,有很多优秀候选人,他一时也拿不定主意。
林总开始想办法,找出新的指标去衡量这些候选人,以便区分他们的能力。
有一次,台风来了。
按照规定,第二天不需要上班。
这天林总来到公司,他想看看谁主动来公司加班。
结果,他发现候选人员工甲来了。
还有一次,林总不放心公司,就去公司察看。
结果,走到楼下又遇到了员工甲,他也来公司察看。
年终的时候,林总提拔了员工甲为经理。
这个案例体现了工作企图和学习的关系。
正是林总有“考察候选人”的工作企图,他才不断想办法去做,去找考察标准,这就是学习和提升。
3.增强部属学习欲望的激励技巧
作为主管,可以采用以下激励技巧提升部属的学习效果。
诱之以利
诱之以利就是将员工的学习成果与其利益挂钩,比如,员工通过学习取得认证,就给他加薪;通过职能考核,就提升他为主管等。
通过这种利益诱使,员工的学习激情将大大提升,学习效果自然就好。
动之以情
动之以情就是在观念上整合,改变员工错误的思想观念,端正其学习目的,让他明确学习的用处。
激之以欲
激之以欲就是激发员工成就的欲望,让他自发学习。
控之以法
员工不愿学习,很大原因在于企业没有将学习制度化,要想做好教育训练,就必须将学习制度化。
【案例】
免费学习与自费学习
某企业的学习制度是这样的:
公司决定让员工学习课程时,他第一次上课是免费的,如果员工通过第一次听课考试没有及格,第二次听课就是自费。
在这种情况下,员工第一次上课时就十分认真,第一次考试基本上能通过。
由案例可见,将学习方式制度化,对员工有很强的鞭策作用,推动他学习。
三、工作教导过程中的部属培育技巧
1.结合人格特质进行部属教导
任何团队的个体在思想上和执行力上都是有差异的,要做好培训系统,管理者就不得不考虑个体差异,从人的具体情况考虑、落实方案。
根据人性格的不同,可以分为外向型、内向型,也可以分为感性的和理性的人。
作为主管,一定要针对个体差异,做到视人格特质结合教导。
要想把人格特质的划分落实到员工身上,就要分别对其进行教导。
外向的、理性的员工:
快速明理
对待外向的、理性的员工,要采取“快速明理”的沟通方式,即直截了当、清清楚楚地把内容讲给他,不用任何方式,不打折扣。
一般来说,他们的性格比较急躁,认为得到领导的明确指示后去执行就可以,否则,只会把简单的事情复杂化。
外向的、感性的员工:
乐在其中
对待外向的、感性的员工,要采取“乐在其中”的沟通方式。
一般来说,他们外向的性格决定其敢说敢言。
但不一定符合现实,说了不一定会立即执行。
对待这样的员工,缺乏的不是沟通,要用对他的尊重、适当的赞赏,肯定和建立“兄弟情谊”感化他,做到这点,就一定会看到做任何事情都心甘情愿的员工。
内向的、理性的员工:
慢工细活
对待内向的、理性的员工,要采取“慢工细活”的方式逐步渗透,最终感化他,得到他的认可,才会达到教学沟通的可能。
一般来说,他们讲求证据,又不愿意讲出来。
他们担心讲出的话是否会得罪人,或是担心证据不充分,别人是不是会认真理解。
他们的处事原则是:
言多必失。
所以与他们沟通,永远得不到最终、最根本的结果。
内向的、感性的员工:
循循善诱
对待内向的、感性的员工,要采用“循循善诱”的方式,才能和他们相处好。
一般来说,他们有思想,言谈谨慎,会把事情处理得很圆滑。
对员工的性格做完细分,新的问题就会产生。
作为主管,也是独立个体,对某一性格群体也有好恶之分。
应明确指出的是:
管理者这样的观点是不可取的。
他要做的是因人而异,根据员工不同性格特点安排工作。
比如:
理性且内向的人很适合做财会,他们讲究凭证,不喜欢夸夸其谈,做这样细致、谨慎的工作是最适合的;外向且感性的员工遇到问题不会探究问题本身,会从人际关系上加以解决,这类人群更适合做交际、应酬方面的工作。
人的个性直接影响其做事风格,两个性格不同的人对待同一件事情的解决方法是截然不同的。
对员工的教导、控制、管理,要掌握原则,视人格特质做好教导管理工作。
【案例】
会计的人选
企业会计用内向且理性的人最合适。
如果用外向而感性的人,就会有很多麻烦,比如,老总发现账上差8元钱,就问外向、感性的会计小李:
“小李,怎么账上差8块钱?
”
“我也不太清楚,我来赔算了。
”小李回答。
“这不是赔不赔的问题,是账弄得清楚不清楚的问题。
”老总说。
“那我多赔一些,20块、100块总可以了吧?
”小李又说。
可见,用不对人就做不好事。
像小李这样的人最适合在营销、外联岗位上。
【案例】
喝酒与喝果汁
一对夫妻,妻子是腼腆内向型,丈夫是外向型,两人有很多不同想法,做不到默契。
夫妻俩一起去参加朋友聚会。
吃饭的时候,丈夫要和朋友一起喝酒,妻子很不高兴,因为她
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