海尔集团线上线下营销Word格式.docx

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Abstract

WiththeadventoftheeraofInternet,manytraditionsandhabitsaroundussuchascommunicationwayandthewayofshopping,greatchangeshavetakenplace,dealersmust,ofcourse,accordingtothechangeofTheTimesandmakesthecorrespondingresponse.Thevocabularyintoday'

s"

onlineshopping"

hasnotnew,morebecomeanotherimportantwayofshoppinginourlife.SoIwanttobeanenterprisebiggerandstronger,mustachieve"

networkmarketing"

tomeetconsumerdemandfornewwayofshopping.

Basedonthis,thisarticleinhaiergroup,forexample,thecontentisdividedintofourpartsinthispaper.Thefirstpartisintroduction,firstlyanalyzesthehomeapplianceindustrydevelopmentpresentsituationathomeandabroad,andexpoundstheconceptandcharacteristicsofonlineandofflinesaleschannels.Thesecondandthirdpartisthehaiergroupanalysisofonlineandofflinesaleschannelsmainlyintroducedthehaiergroupelectricsurveyandtheanalysisofonlineandofflinesaleschannels.Thefourthpartisthehaiergrouponlineandofflinesaleschannelconflictanalysis,thispaperintroducesthehaiergroup,theperformanceofthechannelconflict,thenputsforwardsomecountermeasurestosolvethehaiergroupofelectricchannelconflict,throughtheimplementationofonlinecollaborativedevelopmentchannelsbenefitandtheinterestsofthegroupsynchronization.

KeywordsHaierGroup;

appliances;

onlinesaleschannels;

offlinesaleschannels

第1章导论

家电行业的背景和现状进行了解

世界家电行业的现状

就目前而言，西欧，北美洲和亚洲是家电行业几个主要的生产制造基地。

欧洲主要是以德国以及意大利为主进行生产制造，美洲主要是以美国为主导，而亚洲的家电制造中心主要是集中在中国，韩国和日本。

由于中国拥有相对廉价的劳动力，所以在家电制造方面，中国现在已经成为了世界上最大的家电生产制造的基地。

但是随着中国科技不断在进步，中国家电行业的竞争力也是非常大的。

从品牌方面来说，欧洲厂家在高档白色家电市场占了较大的优势，例如西门子，伊莱克斯等品牌。

像惠而浦，通用电气这类品牌还是主要以自己国家的销售为主导，中南美市场也是他们出口的一个区域。

在消费电子领域，荷兰飞利浦可以说是领头羊。

这几年的家电行业中，代表韩国的三星和LG等品牌在全球市场上的占有率也越来越高。

日本的厂商本土竞争非常的激烈，市场很难被国外其他厂商打开，所以说日本家电厂商在亚洲主要扮演着技术提供着的角色。

我国家电行业的发展历程及现状

经济的发展，科技的进步，人们的生活越来越依赖于家电。

我国的家电行业从二十世纪八十年代开始发展，到现在已经经过了将近三十年发展历程。

20世纪80年代初期，各地方政府部门和企业受到高额利润以及对市场具有巨大需求的推动，集中20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期是中国家电业蓬勃发展的时期，这段时期可算是家电行业迅速崛起的好时期。

但是从20世纪90年代中后期开始，人们对家电产品的需求减少，市场趋于饱和状态，家电产品供大于求的矛盾就变得利益突出，所以家电企业唯有把产品的价格进行较大幅度的下调来消除库存，最终导致了家电生产厂家的利润不断下滑，甚至出现巨额的亏损，许多家电企业相继倒闭。

在1995年时期，中国的国内市场的家电品牌高达两百多个，然而到了2000年却只剩下二十多个家电品牌了，短短的五年时间里，家电行业的品牌淘汰率是百分之九十。

可以说，家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐，家电企业现在也越来越在乎对自己企业品牌的建设了。

很著名的集团老总都被问过这样一个问题，其集团的经营目标究竟是为何？

答案是：

品牌的市场占有率。

这说明了很多知名企业的老总已经认识到了品牌对于起来来说的重要性。

企业的品牌其实是企业综合实力的一种体现，它包括了产品的质量，经营管理，服务，技术等各个方面。

任何想要走向成功的品牌都必须一步一步来，长期的实力积累和经验赚取是一个成功企业必不可少的过程。

近年来我国家电行业发展迅速，现在已经逐渐成为了世界家电制造的中心，但是制造中心还远远不是家电强国。

我国现在的家电企业对企业品牌的意识非常薄弱，不能够进行科学的进行品牌管理，所以现在我国的家电产品多，但是自有的国内的品牌比较少，而且利润也比较薄弱。

但是很多外国厂家就能够依靠着品牌赚钱巨额的利润。

相关概念

线下销售渠道概念及特点

主要是针对目标市场的小众群体，以阶段性滚动的方式提供即时行动的诱因，运营非媒体广告的方式，力图实现“一对一互动”式的沟通的营销手法。

线下销售作为传统销售，所出现的时间久，被大多数人认可，能够满足大部分的消费者的消费习惯，线下销售有着以下几个特点：

（1）体验性：

线下销售能够让消费者拥有一个很好地购物体验，让消费者即看得见，也能摸得着，可以现场的体验到产品，可以及时的对产品做出自己的看法。

（2）感官性：

线下销售可以让消费者视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉来全方位的感受一个产品，在经过感官的分析之后，可以对产品有一个很好的了解。

（3）服务性：

线下销售可以让人“一对一”的进行交流，由产品的推销员向消费者以生动的言语表达使消费者对产品有更深层次的理解。

并且线下的售后服务也是方便快捷的。

线上销售渠道概念及特点

线上销售渠道是企业战略的一个部分，它是主要以计算机技术为手段，以线下销售为基础，以满足消费者需要为前提的一种营销手段，主要包括：

网上调查、网上促销、网上即时服务以及网络分销等形式。

互联网将企业、团体、组织以及个人跨时空的链接了起来，这样就让线上销售具备很多线下销售无法比拟的特点：

（1）跨时空：

互联网能够超越时间，空间进行信息交互，使得营销可以突破时空的限制进行交易，让企业营销范围扩大，有了更多时间来进行自己产品的销售。

（2）多媒体：

网络被目前定义成了一个可以传输多种媒体的平台，网络可以使文字、图像、声音等信息以多种形式存在和交互。

（3）高效性：

计算机可以储存、处理大量的信息，让整个销售系统变得简单，可以让企业更好的了解市场，了解消费的需求，以便及时完善紫的产品满足更多的消费者。

（4）成长性：

互联网的快速发展，带动了整个线上销售的发展速度。

使用者大多数为年轻、中产阶级等人群，这类人群拥有一定的购买力，所以使得这个市场的正常性相当具有潜力。

海尔集团的发展史以及现状

1984年，海尔诞生了，自成立以来至今为止已有27年的历史，一直秉承着创新的理念经营，一直在稳定的发展中。

以前海尔只是一家濒临倒闭的集体小厂，而如今海尔发展成为了拥有8万多名员工并且在全球都有较高美誉的大型企业集团。

2011年海尔集团的品牌价值竟达到了907亿元,2002-2012年以来，一直是中国最有价值品牌。

海尔集团的产品种类的变化也颇大，起初只有冰箱这一类产品，后来便有了各个规格的家电产品，其门类数量为96，而产品的规格种类数量则是15100有余，世界100多个国家和地区都有进口海尔的产品,2011年海尔的营业额高达1509亿元。

海尔在家电行业的名声越来越响，三年来但在白色家电方面居位第一，美国的《新闻周刊》还将海尔评为创新公司，在全球位居前十。

海尔集团的发展历程：

海尔集团的发展历程图

1.名牌战略发展阶段（1984-1991）

自从上个世纪八十年代以来，海尔就不断引进国外的先进技术和设备，即便是在家电产品供不应求的时候，对于产品质量的要求仍然很高。

海尔最高负责人在1985年的4月份发现有顾客投诉海尔产品，该顾客称其品质低端不合格。

于是张瑞敏作为最高负责人他亲自去工厂仓库，在检查了全部400台冰箱之后发现了有76台冰箱不合格，这些不合格的冰箱虽然质量上有一些问题但是也不是不能用的。

但是张瑞敏仔细的考虑之后他仍然坚持要销毁这些不合格的冰箱。

然后他就顺手拿起了一把大锤，咣咣就砸了过去，转眼之间，把这76台冰箱砸的稀巴烂。

现在，海尔集团的员工都开始明白了，海尔的前途与是否有着严格的质量管理是紧密联系在一起的，所以今后对于产品质量的监控一定要重视起来。

提出了“要么不干，要干就要干第一”的企业理念。

历经四年，海尔集团终于把其主打产品--冰箱做到了国内的最好，1988年12月份，其因为高质量的冰箱赢得了行业里的第一块金牌。

2.多元化战略发展阶段（1991-1998）

上世纪九十年代，海尔集团通过多元化经营和规模扩张，以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并了国内的十八家企业，使得海尔集团进入了一个更加宽广的发展空间。

家电行业在当时来说竞争是非常激烈的，就在其他商家在价格战上打的热火朝天的时候，海尔率先提出了星级服务体系，凭借着差异化的服务赢得优势。

这一段时间，

OEC一直以来都是海尔集团运营一直坚持的管理方法，任何人都要负责好属于自己的那部分事情，并坚持把握局势和清除障碍。

这一种管理方法也成为海尔创新的坚固的基石。

3.国际化战略发展阶段（1998-2005）

二十一世纪初，中国加入了世贸组织，很多国内企业被鼓励走向世界。

海尔认为这是个走出去的好机会，但是同样海尔更要创造中国自己的品牌。

一直秉持着走出去、走进去以及走上去的发展理念。

走出去，意指海尔走向世界，与世界上家电市场相融合；

走进去，意指凭借国外营销平台，将产品推出去；

走上去，意指在海尔在国外也会占据一席之地，不惧当地品牌。

一阶段，海尔实施的是业务流程再造，推行“市场链”管理，激励员工使其价值取向与用户需求相一致，这一管理制度加速了企业内部间的信息流通。

4.全球化品牌战略发展阶段（2005-）

在2009年年报中，海尔集团提出“海尔文化的核心是创新”作为其企业的理念和目标。

海尔的集团文化重点在于员工，员工对集团的支持和向心力便是其最突出的特色。

海尔一直的经营目标都是立足世界，绽放民族光辉。

同样这个是互联网的时代，传统的销售模式对于用户的个性化的需求已经不能够满足了。

所以海尔转变是海尔必须要进行的，所以海尔以开始的企业为中心卖产品转变成了现在以用户为中心卖服务的公司。

海尔集团主要采取了基于分公司制的直供分销模式。

从终端形态看,海尔是以直销与分销相结合的模式进行销售的。

其中直销包括1.海尔官方网站2.淘宝商城官方旗舰店3.淘宝网海尔网上商城4.日日顺家电这四个渠道。

通过网络经销商、实体店经销商和家电连锁卖场三种渠道进行分销。

第2章海尔集团线下销售

海尔集团线下营销模式

如今，全国各地的分部不仅拥有了完整的售货渠道，而且还有强大的营销队伍。

其销售渠道种类可分为三种，包括社区店、日日顺以及连锁渠道，其中连锁渠道主要分为本土和国外两种渠道，国外连锁渠道则是指家乐福、苏宁、国美等。

连锁渠道简介

不管是在规模的大小上，又或者是门店的多少上，其都是把苏宁还有国美作为其主要的连锁渠道，至于区域性的本土连锁以及国外连锁，甚至是五星电器，都是属于只起辅助作用的渠道。

连锁渠道由于其突出销售业绩，已经成为海尔集团不可或缺的主力军队，国内外的每个大小级市场都都具备了这样的渠道形式。

一般来说，大城市会首先成为连锁渠道的掠夺目的地，其次才是中小城市，就好比国美电器，其店铺在一线城市北京就有117家之多，而在国内其数量更是有1200家有余。

另外苏宁也是如此，其国内店铺数量也有900家有余，甚至还处于不断增加的状态之中，从海尔的发展角度来看，连锁渠道这样的发展状态是不可或缺的。

每年的国内家电销售业绩里，连锁渠道中的海尔品牌产品占销售比例为10%，数白色家电的销售最为突出。

海尔作为一个深具发展前景的品牌，许多连锁渠道都愿意与其达成战略目标的高度一致，亲密合作，优势互补，共同完成二者各自定下的销售目标，达到双赢的状态。

2007年，连锁渠道和海尔集团建立亲密无缝的合作伙伴关系，如在连锁渠道中建立海尔的经营体，在海尔内部就组织连锁渠道的经营体，主要有苏宁和国美，让各项事务能够融合接洽，不会因为沟通不善而造成管理上和经济上的损失，大幅度提高经营效率，高额完成双方的销售指标，亲密合作，优势互补，实现共同发展。

鉴于“集中采购”的优势，所以海尔和连锁渠道的经营体都主要采用这种运营方式，由工贸公司和连锁渠道共同负责消费者订单，分工合作，把所有订单总结起来后由工厂负责出货，然后下一站就到销售点的储货仓，根据进度来安排货款结算的时间。

这样下来不仅节省了运货的时间和本金，还能持续不断地为销售点提供充足的货源，整个渠道的畅通将会直接促进销售业绩的上升，避免很多因沟通不畅带来的障碍和问题，对海尔集团和连锁渠道来说，这是共赢的局面。

另外，在销售点上，也有不少海尔集团的员工提供人力和物力上的帮助，比如场地的租金、人员的雇佣以及产品的促销等等，总而言之，连锁渠道所负责的部分只有店铺经营和给予场地支持，其他的事项都由各家电商家进行负责。

社区店渠道简介

从2009年开始，海尔集团便朝着服务型方向发展，这种转变在新兴渠道---社区店有充分体现。

海尔集团成立社区店的初期，其顾客主要来自于区域性的售后服务中心，与此同时，新客户也被不断吸纳进来。

社区店一般聚集在家电店铺比较多的地方，海尔集团对社区店的支持主要体现在场地提供、促销经费支持、人员提供和住房贴补方面，在产品安排方面，社区店可分为两种类型，一种是具备全部种类和规格产品的社区店，这种店铺在销售的整个过程里，会为顾客提供一条龙服务，另一种便是只出售海尔品牌中一种产品的社区店，这种店的专业性更强。

会光顾社区店的顾客总的来说都是走低端路线的小客户，属于零散的商户，大概一个月能有30万的销售额。

对顾客来说，社区店给予他们最大的好处就是方便，看到实物满意后便能直接购买，并让店家负责安装，期间的维修和保养不用因为距离遥远而感到麻烦，任何疑问都可以当面提问店家；

对海尔社区店来说，便利和高效的服务能赢得更多的忠诚客户，甚至凭借着这些客户的忠诚度制造良好的口碑营销，再发挥一些促销活动的效用，则能拉拢到更多的新客户。

这种社区店的渠道形式虽然属于新兴渠道，但是它的迅速发展实在让人咋舌，对于整个集团的发展来说，这种类型的渠道将会带来无穷利益。

日日顺渠道简介

“日日顺（上海）营销策划有限公司”是2003年海尔集团通过海尔集团全资控股的境外子公司开始实施综合电器专营店战略，在上海全资成立的,它是专门负责海尔集团发展战略规划的综合电器专营店。

2006年,为了使推进中国三、四级市场的归口销售业务更为具体,上海日日顺营销策划有限公司与国内家用电器营销专家李华刚以合资的形式成立了河南日日顺电器有限公司。

海尔自建其项目渠道,销售海尔以及海尔集团所代理的例如GE、惠康和爱仕达等家电品牌。

自从品牌建立至2007年12月31日,海尔品牌电器产品通过日日顺销售的共计约74亿元。

除了连锁和新兴的社区店渠道外，日日顺渠道是的一个重要销售渠道。

现在日日顺的销售己经占海尔整体的销售规模中的65%左右,是海尔产品在二级及以下市场销售和展示的主要平台。

同样日日顺渠道的人员规模也是占海尔集团销售队伍中最多的,约占整体业务人员的70%。

每个日日顺公司都将工作人员分成了内勤和外勤业务人员这两个部分。

外勤与内勤人员都进行了对应的配置,海尔集团使用服务热线400一898一6666作为全国的统一服务热线。

它的工作方式是通过使用公司的电话来与顾客沟通从而来推进相应的工作。

内勤人员的设置是为了使外勤的工作人员从公司内的一些例行的工作中解放出来,能够给充足的时间让外勤人员与顾客进行一系列的交流,使得其服务质量更好,日日顺自从在2009年成立以来，内勤这个岗位变得越来越重要了,而且更多的市场机遇会被把握,从而销售额得到了不断的增长，同样客户的满意度得到了提高。

海尔集团线下营销模式优缺点分析

每条营销渠道所发挥的作用都是海尔集团在售卖产品以及推广品牌时必不可少的，其优势在具体运用时便会显露无疑，但是有优点也会有缺点，无法避免的缺点也会对海尔集团的运营造成一定影响。

连锁渠道的优缺点分析

优点

在一定的时间段里，很多营销渠道的优势会让家电商家免除很多的困扰,就像1993年诞生的国美电器，在家电行业做出来了自己的名气，也为后来的发展创造了有利的条件。

自从20世纪末国美进行了第一次跨区域掠夺市场，此后的扩张速度便越发快了起来。

后来，永乐、苏宁等家电品牌也发展了起来，于是，各个品牌犹如群雄逐鹿，竞争异常凶猛，市场的瓜分以及竞争变得越来越现实和残酷。

在21世纪来临之前，家电行业的主角永远都是永乐、国美以及苏宁，这三者的实力可说是不相上下，但却互相保持距离，可即便是龙头，其销售业绩比例也只有总比例的3%，百货业态的卖场以及零散的家电店铺掌握了剩余的绝大部分市场。

海尔家电想要走向全国，走向世界，一个好的营销平台必不可少，因此与其合作的多种连锁渠道便应运而生了，自二者合作关系达成后，不仅让海尔的销售业绩迅速上升，还让连锁渠道本身的发展也不落人后，实现了真正的双赢。

有规范的形象传达，保证了海尔形象的质量：

一般来说，海尔选择连锁渠道的分布都会集中在一线城市，选择最佳地址，精修店铺门面，让海尔产品能够充分将自身的魅力传达给更多的消费者，另外，一线城市的品牌形象必定是二线城市设计品牌形象的模范，所以一线城市里连锁渠道里的产品形象越规范到位，消费者接触小城市里的同样产品时就会产生一种无形的好感，很有利于海尔的长期发展。

门店的集中密度大，引起很好的销售效果：

店铺的数量也为总的销售业绩做出了不少的贡献，另外，低价体验营销策略也被广泛运用到各个渠道里，很多消费者就是冲着低价家电才来消费的，因为物美价廉对他们来说是最好的选择，连锁渠道就是抓住了消费者的这个关键点，才直接刺激了海尔总销售业绩的增长，这对海尔来说可谓是极为重要的渠道营销。

缺点

渠道间难以平衡:

能够成为连锁的店铺都是以全国为单位范围的，所以牵一发而动全身的事在连锁渠道商屡见不鲜，另外之前的“黄光裕事件”就已经让国美输了苏宁一招，就是这一招让苏宁腾跃而上，成就了国美和苏宁实力相当的局面，在控制以及把握恰当好连锁渠道这方面极具重要意义。

例如，苏宁、国美的在四川的投资经营规模是2000万、3000万，二者在整体实力上保持平衡，协商时要注意到这点，要不然会造成对海尔认知的一些误会，比如说觉得海尔轻视了自己的那一边，在实际销售海尔产品或者推出海尔这个品牌时，就不会尽心尽力的去做好。

这中间联系细致入微，一个小小的环节出了差错，整个营销渠道的运营状态都会受到影响甚至是冲击，所以要审慎行事。

是否能巧妙处理好这种关系，这也是对于集团内部负责人管理能力的一种考验。

终端容易失控:

随着海尔家电的发展，其家电产品构成了各连锁渠道的主体部分，正是因为这样，产品的价格在全国范围内是否保持一致就要更加提起重视。

每逢节假日、周年纪念等时期，很多连锁渠道就会擅自做主给很多产品做低价促销，这给海尔产品的整体销售业绩带来的就是负利润。

一般这种问题出现在账面上，就会对财务人员提出一定高度的要求了，因为这些问题必须有即效的解决方案，否则，这会对海尔集团的产品销售造成一定的损失。

在这个方面，连锁渠道应该拿出一定的态度，分清与家电厂家的责任和义务，如果上述问题造成了实际性的损失，就应该马上解除双方的合作关系，因为，合作的基础是双赢，不是损失，比如不再进此品牌的货等。

以买家至上为前提，要是遇到海尔产品供应不够的情况，连锁渠道就会根据实际情况作出品牌之间的调整。

于是渠道里的海尔品牌的产品数量就会大幅度下降，海尔就会感觉到压力，背负着这样一种压力，就会驱动着海尔集团只做出对应措施。

问题最严重的是如果一家连锁店的价格提高了，那么对整个系统的价格也会有严重的影响，从而使得价格体系彻底瓦解了。

就像曾经四川就有过这样一个案例，区域营销渠道的管理人让永乐和国美进行一场价格之争，而且二者的价格都是由负责人擅自决定，保证其产品在价格上优于其他品牌的产品，可是这样做的结果就是整个价格系统的崩溃。

另外，每逢节庆时期，连锁渠道便随意安排降低产品的价格，希望吸引更多顾客，然而，各家连锁店的价格不一致，经常会产生不必要的误会和排斥，于是海尔的整体经营就会受到波动和冲击。

运作的投入较高:

通常情况下，海尔集团都是硬性规定连锁渠道里展示产品的展台都要按照集团指定的A级规范进行制作，如彩电展台，每一米的价格是1400元，而对应的展台经费投入按照中等长度算就是2万元上下。

不同的选位对展台也会有不同的要求，这就是连锁渠道需要负责向海尔集团反映的问题，尽管各自的经营体所制定的选位标准是黑色家电五中选一，而白电就是二中选一，可是一到实际执行，情况就会大有不同，标准也会按实际情况进行适当调整，就好像是店庆时的促销经费等，依照该连锁店铺的销售业绩和展台选位决定投资金额，高额投入就以万为单位，低额投入就以千为单位，