《项目管理实务》作业集答案专本科函授文档格式.docx

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5．职业道德是所有从业人员应当具备的最基本的道德素养，也是所有从业人员在其职业活动中应当遵循的最基本的行为准则。

6．项目经理负责管理项目日常工作的个人，项目经理常常需要发起人明确地给鱼授权，以便能取得其他职能部门的支持和合作，带领项目小组按时、按质并在批准的预算范围内完成任务。

三、问答题

1．目标确定性、时限性、一次性、独特性。

2．

项目

作业

一次性

重复性

有明确的开始及结束时间

相对而言无时间限制

临时性的组织

稳定性的组织

运用事先指定的计划指导

资源需求稳定

运用事先指定的计划来指导

运用标准化的作业指导书来指导

风险不确定

风险相对稳定

3．概念阶段、设计阶段、实施阶段、中止阶段。

4．项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定工作范围内工作。

5．项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购及合同管理。

6.项目团队是由参与项目的各方组成的团队，项目管理通常是由一种基于团队管理的个人负责制，这个负责的个人就是项目经理，除项目经理外，项目团队的核心成员还包括项目利益关注者——公司管理者、项目结果获得者——客户、对项目获利负责者——发起人、具体实施项目者——项目小组、提供技术及资源者——职能经理以及对项目的结果感兴趣，受项目结果影响并希望影响项目者——项目利益相关者。

2．状态评审、设计评审、过程评审

1．项目管理过程就是事先制定计划，然后按照计划去执行，最后实现项目目标，从而使客户的需求得到满足的过程。

2．项目启动过程就是分析项目的需求、研究项目的可行性、获得客户或主管部门的审批、组建项目团队、任命项目经理的过程。

3．项目需求分析项目投资者通过对项目产品或服务的市场需求、社会需求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向以及项目投资的必要性，为投资决策提供必要的准备工作。

4．机会研究通过对自然条件、社会和市场等方面的调查和研究，选择最有利的投资机会确定项目的过程，机会研究是进行可行性研究之前的预备性、粗略性调查研究。

5．项目可行性分析是从环境、市场、技术、财务、国家政策等若干方面，对将要启动的项目目标的可能性、项目必要性等方面进行详细调查、周密研究、反复比较后做出的项目是否可行的结论。

6．项目控制是指在项目实施过程中，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比项目计划目标，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠错措施的全过程。

三、简答题

1．在项目生命期的概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段里，每个阶段都包含五个基本管理过程：

项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾，这五个过程便构成了项目管理的整个过程。

2．项目启动阶段的主要工作内容包括：

需求分析、项目选择、方案筛选、可行性研究。

3．项目的可行性分析和研究，一般由项目业主根据工程需要，委托有资格的设计院或咨询公司进行，需要提交详细的可行性研究报告，它包括以下几个步骤

（1）委托与签订合同；

（2）组织人员和制定计划；

（3）调查研究与收集资料；

（4）方案设计与优选；

（5）经济分析和评价；

（6）编写详细可行性研究报告。

4．项目计划是实施项目的蓝图，它详细规定了项目管理的如下内容：

（1）需要做什么？

（2）谁去做？

（3）花多长时间去做？

（4）花多少费用去做？

（5）需要什么样的资源去做？

（6）做完后提交的结果是什么？

（7）如何去应对风险？

（8）如何去分享信息？

5．

（1）项目的当前状况，即完成的工作量、进度、费用、质量状态如何；

（2）项目的将来状况，即通过预测的方式，设想在下一个评审阶段，项目应该达到何种状态；

（3）关键活动状态，如关键路径上的活动、技术风险较高的活动、过分依赖部分承包商的活动等，应得到详细的评审；

（4）风险评估，即项目实施到现在的风险应对情况；

（5）项目的主要利益相关者对项目执行的态度如何；

（6）项目团队之间的沟通、配合、协调如何；

（7）经验教训，通过评审，获得了哪些经验教训可应用于其他项目。

6．整体变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、合同控制以及风险控制。

7．

（1）预防性控制和更正性控制；

（2）事先控制、过程控制和事后控制；

（3）直接控制和间接控制。

8．

（1）项目移交评审；

（2）项目合同收尾；

（3）项目行政收尾；

（4）项目后评价。

第三章确定项目范围

1．管理、控制、细分、再细分

2．项目计划、客户要求

1．项目范围项目范围即项目的工作范围，是指项目组织为了成功的完成项目，确保项目目标得以实现，生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的、而且仅限于必要要做的全部项目工作。

2．项目范围管理就是对项目从从立项到结束的整个生命期中有关项目的工作范围进行管理和控制的过程和活动，以确保项目包含的所有工作、且仅限于项目所包含的工作得到有效完成，以便使客户能满意的接受项目交付成果的过程。

3．项目范围说明书项目范围说明书说明为什么要进行这个项目，明确项目的目标和主要可交付的成果，是将来实施项目的重要基础。

4．工作分解结构工作分解结构（WBS）就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动。

5．里程碑事件在项目的一系列可交付结果中，会出现一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要，这些事件为里程碑事件。

6．范围变更控制项目范围控制就是控制项目范围的任何变化，包括项目最终产品或服务变化导致的项目工作范围的增加、修改和删减。

1．项目的范围包含两个方面的含义：

一是指项目产品的范围，即产品或服务所包含的特征或者功能；

二是指项目的范围，即为交付具有特定产品或服务所必须完成的工作。

2．项目管理的范围包括三部分内容：

确定项目范围、核实项目范围、控制项目范围变更。

3．项目范围说明书主要内容包括：

项目名称及描述、项目论证、项目目的、项目目标、项目产或服务的描述、可交付结果清单、制约因素以及假设前提。

4．

（1）分解出的工作包应该是一项项的行动，而不能用名次来解释；

（2）不要把工作分解结构变成物品清单；

（3）不要考虑活动之间的先后顺序。

5．在项目实施之前就成立专门的班子，指定相应的程序，来处理和应对项目范围的变更，是实际项目管理中常用的方法，班子叫项目变更控制委员会，这种程序叫做项目范围变更控制系统。

它包括确定项目范围的文件即项目范围说明书，实施跟踪系统和偏差系统，以及决定接受或拒绝变更的控制决策机制。

6．

（1）变更项目范围；

（2）采取纠偏措施和行动；

（3）吸取经验教训；

（4）调整项目计划。

第四章安排项目进度

1．前导图法、箭线图法

2．里程碑图、甘特图、日历法

1．工期工期就是活动持续的时间，如果是整个项目的持续时间，则称之为项目的总工期。

2．最早开始时间是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和它前面活动的工期的基础上计算出来。

3．最早结束时间是指某项活动能够完成的最早时间，它可以用该活动的最早开始时间加上该活动的工期计算出来。

4．最晚结束时间是指为了使项目在规定的时间内完成，某活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的完成时间和后续活动工期的基础上计算出来。

5．最晚开始时间是指为了使项目在规定的时限内完成，某活动必须开始的最迟时间，它可以用该活动的最晚结束时间减去它的工期计算出来。

6．关键路径在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的那条路径就是关键路径，它表明了采用此线路完成项目所需的时间最短。

7．甘特图又叫横道图或条形图，图形的左边列出项目的活动，右边以横道线代表活动的工期，上面是项目进度的时间单位，横道线的左端是活动的开始日期，右端是结束日期。

8．

（1）建立进度基线；

（2）跟踪何记录项目实际进展；

（3）计算偏差；

（4）采取补救措施。

1．

（1）确定活动之间的先后顺序；

（2）估计每项活动的工期；

（3）编制项目的进度计划；

（4）控制项目的进度。

2．

（1）结束后才开始（FinishtoStart，FS），一种活动结束了，另一种活动才能开始，它们之间按先后顺序进行；

（2）开始后才开始（StarttoStart，SS），一种活动开始了，另一种活动才能开始，它们之间是并列进行的；

（3）结束后才结束（FinishtoFinish），一种活动结束了，另一种活动才能结束；

（4）开始后才结束（StarttoFinish），一种活动开始了，另一种活动活动才能结束。

3．

（1）用节点来表示工作更加简单、直观；

（2）画网络图时更加灵活和方便；

（3）用节点式网络图编写软件比较容易；

（4）节点式网络图很容易与甘特图进行转换。

4．

（1）意外事件；

（2）小组成员的工作熟练程度与工组效率；

（3）资源供应情况。

5．

（1）类比法；

（2）专家判断法；

（3）资料统计法；

（4）经验公式法。

6．资源平衡、资源库的现状、日历、制约因素。

7．关键路径法、图形评审技术、计划评审技术。

（1）绘制项目的网络图，具体方法是将工作分解结构中工作包的所有任务都写在及时贴上，然后由项目小组成员根据这些活动的FS、SS、FF和SF四种逻辑观西来确定、摆放它们的顺序；

（2）用顺推法确定每项目活动的最早开始时间和最早结束时间，具体办法就是从网络图左边开始，你只需把该活动的最早开始时间加上其工期，就可以方便得到它的最早结束时间。

而前一个活动的最早结束时间，也就是后一个活动的最早开始时间。

当然如果后一个活动有超前或滞后时间，还需要相应的减去或者加上这个时间，再把结果做为它的最早开始时间；

（3）用逆推法确定活动的最晚技术时间和最晚开始时间，所谓逆推法，又称倒排工期法，就是从项目提交结果的时间算起，看看每项活动最晚必须什么时间开始，或者必须什么时间结束的方法；

（4）确定浮动时间的关键路径，浮动时间用最晚结束时间减去最早结束时间，或是用最晚开始时间减去最早开始时间。

第五章配置项目人员

1．计划、组织、指导、控制

2．谈判、指定与任命、招聘

1．项目人力资源管理就是根据实施项目的要求，任命项目经理，组建项目团队，分配相应的角色并明确团队中各成员的汇报关系，建设高效项目团队，并且对项目团队进行考核的过程，目的是确保项目团队的人员达到最有效的使用，进而能高效、高质量的实现项目目标。

2．企业文化又称公司文化或者企业精神，是企业在长期的经营活动中形成的经营理念、经营目的、管理制度、价值观念、行为规范、道德高尚、社会责任、企业形象等具有本企业特色的精神财富的总和。

3．项目总体成效主要指项目总体完成情况。

4．时间管理成效指项目经理与负责的项目小组合理安排时间以及时间利用效率的高低程度。

5．团队管理成效主要指项目小组在团队管理和建设方面所取得的成绩。

6．工作关系处理成效指项目经理与所负责的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度。

1．项目经理受有关方面委托，对项目实行全面领导和统一指挥，通过严密的组织、详细的计划、有效的沟通、灵活的协调、按部就班的实施，并且对项目资金、进度、质量和其他方面进行及时、准确的控制，去实现项目的最终目标。

项目经理的具体职责体现在计划、组织、

指导和控制四个方面。

2．

（1）与职位相关的权力，包括位置权力、资源支配权力、决策权力和工作鉴定权力；

（2）与职位非相关的权力，包括经验或专业技术方面的权力和人格权力。

3．

（1）项目管理的技能；

（2）人际关系技能；

（3）情景领导技能；

（4）谈判与沟通技能；

（5）客户关系和咨询技能；

（6）业务和财务技能；

（7）开拓进取的创新技能；

（8）高瞻远瞩的战略眼光。

4．

（1）建立一个多元化的项目团队；

（2）建立项目经理的领导权威；

（3）树立并保持项目组的团队精神；

（4）争取职能部门的支持；

（5）确保团队内信息的畅通。

5．

（1）明确的目标与共同的价值观是前提；

（2）清晰的分工与精诚的协作是关键；

（3）融洽的关系及通畅的沟通是保证；

（4）高昂的士气与高效的生产力是标志。

6．

（1）目标不明确；

（2）角色和职责不清；

（3）领导不力；

（4）缺乏沟通。

7．

（1）冲突的来源包括优先次序方面、工作内容方面、资源分配方面、进度计划方面、成本预算方面、质量性能方面、个体差异方面；

（2）处理冲突的方法可以归纳为回避、强制、调停、妥协、解决问题五种方法。

8．

（1）制定行为与表现的衡量与评价标准；

（2）测量工作成绩和效果；

（3）通报评估的结果；

（4）落实的奖励与惩罚措施。

1．

（1）形成阶段，形成阶段是团队发展过程中的起始步骤，是个体成员转变为项目团队成员的过程；

（2）震荡阶段，在震荡阶段，项目团队成员之间的冲突和不和谐是其显著特点之一；

（3）规范阶段，团队经过政党，团队目标变得更加清楚，规范逐渐形成；

（4）表现阶段，主要应解决任务和过程的澄清、排序和项目实施的控制问题。

2．

（1）集中办公，把项目的工作分解结构、进度计划、质量性能要求等信息张贴在一起，再把项目团队中最重要的全部或者绝大部分集中在那里，使这些人能够经常性的在一起讨论和研究；

（2）人人参与，小组的每一个成员都必须为大家要实现的目标而努力工作；

（3）注重成果，团队建设的最终结果，是形成高效率的产出，即通过大家的共同努力，最后能形成高质量的成果；

（4）发挥集体的力量；

（5）培训；

（6）企业文化，包括远景、使命、价值观等都会对高效团队的建设发挥积极的作用。

第六章获取项目资源

1．平等性、竞争性、开放性

1．项目采购项目采购就是从项目执行组织以获取产品或服务的过程。

2．询价是从供应那里获取有关项目需求如何被满足的报价单、投标书、建议书或授权的过程。

3．标书询价之前应准备招标文件，常常称之为标书，标书表明了采购货物或服务的种类、数量、质量、时间等要求。

4．招标是指业主将项目的内容和要求以文件形式表明，招引承包商来报价、提供建议等，经比较选择理想的承包单位并达成协议的过程。

5．投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程，是法人之间有偿的、具有约束力的法律行为。

6．标底又称底价，是招标人对招标项目所需费用的自我测算的期望值，它是评定投标价的合理性、可行性的重要依据，也是衡量招投标活动经济效果的依据。

7．项目合同是指项目业主与承包商之间为完成一定的目标，明确双方之间的权利义务关系而达成的协议。

8．要约是指项目合同的一方向另一方提出一定的交易条件，并愿意按照所提出的交易条件达成协议、签订项目合同的意思表示。

9．还约是指受约人不同意或不完全同意要约人提出的条件，为了进一步协调，对要约的条件提出修改意见。

10．承诺是指受要约人接到要约人的要约后，同意对方提出的条件，愿意按照所列条款达成交易、签订合同的意思表示。

1．

（1）项目采购时应注意节约和效率，充分体现成本效益的原则；

（2）采购的货物和服务质量、数量、性能参数必须符合项目的要求，避免滥竽充数或以次充好；

（3）采购货物的抵达、服务的提供必须与项目的实施进度一致；

（4）公平竞争，即给所有符合条件的承包商提供均等的机会。

2．

（1）只选择一家总承包商，由其提供本项目所需要的所有或大部分货物或服务；

（2）向多家承包商采购本项目所需要的货物和服务；

（3）采购本项目需用货物和服务的一小部分。

3．

（1）项目范围说明书；

（2）产品说明；

（3）采购活动所需的资源；

（4）市场状况；

（5）其他计划结果；

（6）制约因素和假设条件。

4．

（1）公开竞争性招标；

（2）有限竞争性招标；

（3）询价；

（4）直接签订合同。

5．招标文件的作用包括

（1）向投标人提供招标信息；

（2）是承包商投标和项目组织评标的依据；

（3）是项目组织和承包商签订合同的主要组成部分。

6．

（1）平等自愿原则；

（2）诚实信用原则；

（3）合法原则；

（4）尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。

7．

（1）固定价和总价合同；

（2）单价合同；

（3）成本加酬金合同；

（4）计量估价合同。

8．合同管理是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程，合同管理的内容包括合同订立、合同谈判、合同担保、合同履行、合同变更及解除以及合同纠纷的解决等。

9．

（1）协商解决；

（2）调解解决；

（3）仲裁解决；

（4）申诉解决。

第七章编制项目预算

1．自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型法

2．成本估算、项目成本估算额

1．直接成本直接可以归属于项目工作的成本。

2．间接成本一般指管理成本或若干个项目共同分担的成本。

3．固定成本是指在一定的范产量范围内不随着产量变化而变化的成本费用。

4．变动成本是指随着产量的变化而变化的成本费用。

5．沉没成本是指已经投资到项目中的成本。

6．机会成本如果选择一个项目而放弃其他项目的收益所引发的成本。

7．资源计划所谓资源计划就是确定什么样的资源，包括人力、设备、材料等，以及需要多少这样的资源用于项目执行过程中。

8．项目融资是一种公司融资相对应的特定融资方式，项目公司为融资主体，以项目未来获取的收益和项目形成的资产基础，由参与项目的各方分担风险，具有追索权性质。

1．

（1）成本分析；

（2）成本估算；

（3）项目融资；

（4）项目预算；

（5）成本控制。

2．

（1）人工成本；

（2）材料成本；

（3）设备成本；

（4）服务成本；

（5）间接费用；

（6）纳税和缴费；

（7）应急储备金。

3．进行成本估算最直接的原因就是为成本控制提供一个测量的基准，即项目的成本基线。

此外，其他的原因还包括评估项目的可行性、获取项目的投资、管理现金流、估算工期等。

4．

（1）识别成本科目，即项目成本中包含的资源获服务的类目；

（2）估算各成本科目的成本额，最重要的估算应该是资源的市场价格；

（3）分析成本估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

5．

（1）在可行性研究的基础上，根据项目类型及资金需求的额度大小选择项目融资的方式

选择贷款人；

（2）选聘项目融资顾问；

（3）向贷款人提供项目的可行性研究报告；

（4）与贷款人谈判，并签订贷款协议；

（5）融资实施。

6．成本控制的方法是规定各部门定期提交其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以确保各种支出符合规定，然后再将实际已经发生的费用与预算相比较，分析其偏差，并决定采取相应的措施进行弥补。

（1）经常用项目的成本性能系数CPI和进度性能系数来跟踪项目的成本与进度SPI。

其中成本性能系数CPI=EV/AC，进度性能系数SPI=EV/PV，EV是已完成工作的价值，AC是已完成工作的实际成本，PV是项目的预算成本。

（2）如果CPI=1,SPI=1，则实际成本等于计划成本，实际进度等于计划进度；

如果CPI>

1，SPI>

1，实际成本少于计划成本，实际进度比计划进度提前；

如果CPI<

1，SPI<

1，实际成本多于预算，实际进度落后计划进度。

（3）从理论上讲，每项指数都应该等于1，表明实际执行与计划执行两者是相同的。

指数值小于1，表明落后于进度或者超出了预算，指数值大于1表明进度提前了或者低于预算。

值得注意的是，在某一跟踪期期末计算出来的指数值，对已经获得的信息资料没有多大价值，只有当有了许多个跟踪期的指数值，并且这些指数值能表示出进度或者成本执行的某些走势时，它们才有意义。

第八章保证项目质量

1．质量计划、质量要求

2．预防成本、鉴定成本、失效成本

1．质量按照ISO9000质量管理体系的定义，质量是一组固有特性，反映了满足要求的程度。

2．质量管理质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

3．项目质量管理项目质量管理是通过对客户质量要求的识别和确认，制定出满足这些质量要求的方法和步骤，并在项目实施过程中进行检测与测量，从而保证项目