对教材的解读文档格式.docx

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大家谁也不会为了亏本来谈判。

因此，我们愿意就价格问题专门进行磋商”。

这样一来。

对方就不会觉得你是为了掏他的腰包，而是真诚地为了继续合作。

在重新讨论价格时就显得十分宽容和大度。

婉转提出不同的意见。

在谈判中，当你不同意对方意见时切忌直接提出自己的意见。

这样做会使对方在心理上产生抵触情绪，反而促使他千方百计地来维护自己的观点。

如果要提不同的意见，最好的方法是先同意对方的意见，然后再作探索的提议。

分歧产生之后谈判无法进行，应马上休会。

如果在洽谈中，某个问题成了绊脚石，使谈判无法顺利进行。

这时，聪明的办法是在双方对立起来之前，马上休会。

如果继续下去，双方为了捍卫自己的原则和利益，就会各特已见，使谈判陷入僵局。

休会的策略为那种固执型谈判者提供了请示上级的机会，同时，也为自己创造了养精蓄锐的机会。

谈判实践证明，休会策略不仅可以避免出现僵持的局面和争论发生。

而且可以使双方保持冷静，调整思路，平心静气地考虑双方的意见，达到顺利解决问题的目的。

“休会”是国内外谈判人员经常采用的基本策略。

②、抛砖引玉策略

砖”和“玉”，是一种形象的比喻。

“砖”，指的是小利，是诱饵；

“玉”，指的是作战的目的，即大的胜利。

“引玉”，才是目的，“抛砖”，是为了达到目的的手段。

钓鱼需用钓饵，先让鱼儿尝到一点甜头，它才会上钩；

敌人占了一点便宜，才会误入圈套，吃大亏。

抛出砖头，引来白玉。

比喻用粗浅、不成熟的意见引出别人高明、成熟的意见。

抛砖引玉策略是指在谈判中，一方主动提出各种问题，但不提供解决的办法，让对方来解决。

这一策略不仅能尊重对方，而且又可摸清对方的底细，争取主动。

这种策略在以下两种情况下不适用：

谈判出现分歧时，对方会误认为你是故意在给他出难题；

若对方是一个自私自利、寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的因素，使你方处于被动地位。

③、留有余地策略

在实际谈判中，不管你是否留有余地或真的没留什么余地，对方总认为你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了让步，可在其它条款上争取最大利益。

例如你的报价即使分文不赚，对方却还是总觉得你利润不薄，你不作让步，他便不会签约。

因此在价格上适当的做些让步，你就有可能为自己争取到最好的付款条件。

在以下两种情况下尤其需要这种策略：

对付寸利必争的谈判方；

在不了解对方的情况下。

④、避实就虚策略

避实就虚策略是指你方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，借此来转移对方的注意力，以求实现你的谈判目标。

例如，对方最关心的是价格问题，而你方最关心的是交货问题。

这时，谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上，而是放到运输方式上。

在讨价还价时，你方可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的交换条件，要求对方在交货时间上作出较大的让步。

这样，对方感到满意，你方的目的也达到了。

2、被动地位者谈判策略?

①，沉默策略：

谈判开始沉默，迫使对方先发言可以使自己的被动地位变为主动，因为发言时可能会泄露出对方想急于获得的信息，从而削弱对方的力量。

运用沉默应适时，还价中沉默，对方会以为你默认，沉默时间过短，对方会认为你是慑服于他的恐吓，反而增添对方力量。

运用沉默应注意，在报价阶段，适当运用沉默可以缩小双方要求的差距，使用此策略时应耐心等待，为了忍耐可做些记录，有助于你分析对手。

②，忍耐策略：

如果对方咄咄逼人，应以己静待敌之动，磨去对方锐气，使其疲倦力尽后作出反应，以柔克刚，反弱为强，对自己的目标也要忍耐，如果急于求成，反而暴露自己的心理。

③，多听少讲策略：

一个推销员说明自己的产品，如果自己上来就夸夸其谈，只会使对方产生厌倦，最好的办法就是让对方先说，待对方阐述完毕，再以满足对方的要求为前提将自己的产品做介绍，介绍产品的特色和优点，这样可以大大减少对方的腻烦心理。

④，情感沟通政策：

如果直接谈判希望不大，可以采取迂回战术，通过其他途径了解对方，联络感情。

3、主动地位者谈判策略?

①，最后期限策略：

这是指在谈判过程中，规定最后期限的策略。

这可以有效地督促双方的谈判人员振奋精神，集中精力。

提出期限一方不断的暗示，表明文场，对方内心的焦虑就会不断增加。

尤其是当其负有签约的使命时．他会更加急燥不安，而到了截止日期的时刻，不安和焦虑就会达到高峰。

必要时，我方还可以做出一些小的让步，给对方造成机不可失，失不再来的感觉，以此来说服对方，达到我方之目的。

注意：

在采取此策略时不要激怒对方，除了预期婉转，措辞恰当外，最好以某种公认的法则或习惯作为向对方解释的依据。

还应注意要给对方一定的时间去考虑，以便让对方感到你不是在强迫他接受城下之盟。

②，先苦后甜策略：

人们对外界的刺激信号，总把先入的信号作为标准来衡量后入的信号，先向对方提出苛刻要求，然后再逐渐让步，求得双方一致的作法。

以但是，任何策略地适用都有一定限度，在运用此策略时，起先提出的要求不能过于苛刻，"

苦"

要苦得有分寸，不能与通行的惯例和做法相距太远、否则，会使对方觉得缺乏诚意，中断或退出谈判。

此来获得己方的最大利益。

如果先甜后苦则适得其反。

4、强硬型谈判风格策略?

人类的行为实际上一贯奉行“进化稳定策略”，表现为大多数人在与他人交往时会考虑到，完全地奉献与合作将损害自己的利益，完全对抗又会招致对方的报复，因此，采取反应型策略，既竞争又合作才能获得最大化的利益。

所有的行动策略可以概括为以下三种情形：

（1）有13%的人采用“鸽子”的策略，与对手完全地合作使整个团队的利益最大化，但独自承担了成为输家的风险；

（2）有20%的人选择“老鹰”的策略，总是咄咄逼人，一心想占合作者的便宜；

（3）其余67%的人奉行“猴子”的策略，即采用投桃报李和以牙还牙的反应型原则，只与有合作倾向的伙伴合作，不与占便宜的人合作，并采取报复性的策略。

压榨软弱对手的强硬型谈判战略

这一类的谈判者奉行“我的利益是我的，你的利益才是可以谈判的”的自私信条，或者是曹操式的鹰派人物，持有所谓“宁可我负天下人，不可让天下人负我”的行动策略。

利己主义风格，他们喜欢占有价值，而不是创造价值，他们总是立场强硬，有时还会威胁别人.在心理脆弱、政治和经济实力相差悬殊和“鸽派”氛围浓厚的情况下，强硬谈判策略有可能将对方逼到底线，甚至超过底线。

想一想20世纪30年代希特勒与欧洲同盟国之间的谈判，德国能够从被列强约束的战败国地位迅速崛起的历史，就是这种策略成功的最好例证。

请看以下商务谈判的情景：

你是一家中小企业的销售代表，竭力想将产品打入大卖场，但对方开出了极为苛刻进场条件。

当你还在犹豫中，对方却已经吼道“你懂不懂行业里的规矩？

还有这么多的厂家在排队，不要浪费我的耐心！

”

你鼓起勇气提醒总经理基于全年工作业绩，要求兑现年初定下的奖励。

总经理露出一脸诧异的表情：

“行业竞争这么激烈，能发出工资就很不错了。

你公司承包的工程质量出了点问题，主管部门以此为借口拖欠了你公司的巨额工程款项，当你与主管县长交涉时却受到了对方的严厉警告：

“你们的事情每晚，先考虑缴纳罚款的问题！

强硬派谈判者通常要么给你吃闭门羹，避而不见；

要么拒你于千里之外，要么威胁你坚持立场的严重后果。

他们习惯于说“不”。

事实上，持强硬立场的谈判者只是出于一种习惯或者是信念，有时他们并不一定处于真正有力的地位。

或者说，表面上他们拒人于千里之外，“不屑于谈判”，实际上他们内心还是希望进行谈判的，他们咄咄逼人的外表之下体现的只是一种“强悍”的风格，他们已经习惯了奉行逼迫式的谈判策略。

在某些条件下，这一战略是可能奏效的，比如市场环境尚未成熟、信息传递不畅、生意只是一次性的等等。

面对软弱型的谈判对手，强硬型的谈判策略的好处自不待言。

强硬者得寸进尺，榨取弱者的利益。

胆怯的和缺乏经验的谈判者容易被对手的生硬态度所击倒，做出极大的让步，或者失去保护自己利益的勇气。

然而在正常的商业社会中，强硬型谈判并不是最佳的。

一则做大生意需要考虑的是长久的利益。

过分强硬可能会关闭未来合作的机会之门；

二则该谈判者固守僵硬的立场而进行谈判，可能刺激对方拘泥于同样的立场和底线，忽视了原本可能存在的共赢的机会；

三则如果对手也采用强硬的策略，对抗的情结会迅速蔓延开来，十有八九谈判会以失败告终，即便是软弱的一方也可以采取拖延和敷衍的应对战术，一旦形势逆转，会受到先前的弱者的报复或抛弃；

最后，在信息充分的商业社会里，强悍和咄咄逼人的不良口碑也会造成负面的影响，至少会吓退潜在的合作者。

人们有时会吧进取性的谈判策略与强硬式的谈判策略等同起来，其实除了表面上进取与咄咄逼人的要价有相似性外，两者的区别也是很明显的。

进取指的是积极的态度、坚持原则立场和开动脑经提出创造性的方案；

而强硬式的策略则意味地压榨对手、不惜漫天要价，其结局不一定能够达到预期目标。

为“捍卫”底线而进行的谈判聚焦在要价方面，难以向对方传达底线的真正含义。

相反，为利益而进行的协商有机会向对方阐述所坚持利益的理由，这是在对话而非自说自话的单向交流。

归根到底，强硬式谈判存在着仅为立场而进行谈判的弊端——预设谈判刚性底线，堵塞了沟通的渠道（见图2—5）。

（1）在对抗性的高压下，谈判各方陷入立场之争，过分关注捍卫立场或为面子而争执，达成协议的可能性大为降低。

（2）从极端的要价出发，拉开双方的利益距离，难以协调立场，延误了谈判的时间。

（3）为预先设定的“定位”（position）而战，损害现有甚至长期形成的商务关系。

（4）在多边谈判的情形下，为立场谈判，难以兼顾各方面的利益，需要协商的“刚性”方案因排列组合数量太多而无法达成协议。

谈判A、B双方相互之间如果存在着利益重合的区间，意味着有成交的可能性。

然而一味采用强硬的策略，从极端的要价出发，就会沿着箭头所示的方向行动，双方的差距在扩大，与利益重合的区间背道而驰，这样，就与通过谈判达成一致以获取双方利益的初衷相违背了。

强硬往往会使谈判贻误时机，即使谈成了，也会耗费时间和损伤感情。

事实上，强硬策略纵然可以带来一时的压倒性优势，但长期下来，对方的积怨可能转化成报复和对抗，即便是两败俱伤的结局，各方也都是输家。

这种谈判发生在双方的实力相差悬殊，对方确实处于强势地位、具有很高议价能力的情况下，强势与纯粹的欺诈是有一定区别的。

当然，如果强硬的谈判态度仅仅是一种空洞的策略的话，它就是欺骗性质的谈判，在此意义上两者之间有时是相似的。

相对于强硬对手，犹豫真实的原因或信息不灵的原因，谈判者或者非常有求于对方，或者报复能力非常有限。

应对这类谈判的根本底线在于：

在难以扭转对方强势地位的前提下，至少应当做到不签订本来应当拒绝的条款。

在此前提下，谈判者应当尽可能开发和运用手中的筹码，以保障自己的利益。

一般情况下，谈判不一定要设定严格的底线，而面对强势的谈判方则需要事先设定好明确的底线，这主要是在心理上营造了一道防线，防止在谈判桌上屈服于对方的重重压力而接受不利的条款。

著名的国际金融家乔治·

索罗斯曾经说过，最坏的投资决策不在于面对风险，而在于不知晓风险真的来临时投资者能够承担的损失有多大，这一原理同样适用于与强者进行的艰难谈判。

面对强者，一种非常有效的思维方式是问自己：

最坏的可能性是什么？

最糟糕的事情发生后，我们的损失有多少，应对出路有哪些？

有了这样的准备，就能够做到处变不惊。

以最坏的可能性为基点，向着争取到积极结果的方向努力。

下面列举一些持强硬谈判策略的形式（主要分为有执行能力为后盾的威胁和心理上的恐吓），并介绍应对的方法。

8.7.1　垄断和非法性质威胁的应对

来自垄断性质的企业、机构和帮会的谈判者仪仗其独特的地位，谈判的要价很高且不容对方有商量的余地。

他们一般是处在垄断资源、提供公共产品或法律上界定产权较为困难行业里的一些企业，比如房屋动迁与房地产开发、典当业、夜总会、娱乐场所、运输业、与行政机关关系密切的机构（如评估单位）、电信部门等等。

在一些灰色领域内，利益集团势力庞大，甚至有帮派组织的活动。

为了谋取商业暴力，态度傲慢和威胁是他们惯用的手法。

以下一些例证体现了此类谈判手法：

（1）拒人千里术。

典型地表现为不屑于接待谈判者，借口没有时间或通过其他人放出话来，如果不同意他所提出的条件，则没有任何商量的余地。

其实在很大程度上这只是对方借助有利地位放大其实际的权势、压迫对手接受其单方面规定的条件的一种谈判策略。

谈判者不必为之过于担忧，可以将这种态度仅仅视为对方表达的谈判条件。

正确的做法是：

不恳求对方提供谈判的机会，也不指责其态度的蛮横，而是告诉他谈判有可能取得的利益。

如果对方坚持不进行谈判，而谈判者在评估形势后认为确有必要进行谈判的话，可以通过中间人、中立性机构传递信息，告知对方非谈判的出路：

单方面决策则对方的关键利益得不到满足；

或开发非谈判选择，转向其他的解决方案和竞争对手的后果等等。

同时做好应对对抗或与其他人合作的准备。

（2）漫天要价术。

对方开出了极端的要价，并说明这是最后的报价，这显然严重背离了公平交易的精神。

极端报价出于两种可能性：

其一是利用强势地位讹诈心理承受能力差或信息不灵的对手，实质上是利用了博弈论中的先行者优势论，造成既成事实，逼迫对手就范，这也是“锚定”战术的运用；

其二是拒绝进行交易，以离谱的价格进行回绝，开价者原本也没指望对方能够接受。

对付这一类的威胁，先不忙发表意见，而应询问对方报价的理由。

进过一番调研和思考后提出这不是认真的谈判态度，然后拿出准备好的标准和合同草案。

面对对方的僵硬立场，必须指出极端的条件事实上排除了交易的可能性，更为严重的是违背了对方的利益，因为任何要价只有成交才有可能实现，为了使谈判的天平向有利于自己的一方倾斜，不仅要开发好最佳非谈判选择，还要设法削弱对方的选择余地，特别是非谈判的决策空间。

当然，既然对方处于强势地位，还是要尽量选择通过谈判解决问题。

如果对方有退让的想法，应当立即为其提供维护其形象和面子的出路。

如果对方根本不考虑使用合作的方式解决冲突，这就超出了商务谈判的范畴。

当对方停止对抗愿意回到谈判桌上来，谈判策略就适用了。

（3）拖延术。

拖延术通常在以下三种情形下使用：

其一，当时机尚不成熟时，拖延时间以积极争取机会，以增强未来在谈判中的地位。

为了寻找更理想的合作伙伴和争取更为优惠的条款，在稳住对方的同时积极寻找替代方案。

其二，将拖延作为心理战术，用于消磨对手的耐心，耐心的价值属于情感方面的利器，其效用自不待言，正因为如此有时会被滥用。

谈判新手对于你而不见和只字不提具体条件的对手会产生急躁的情绪，迟迟等不到对方的肯定答复增加了对谈判劈裂的担忧，有可能削弱谈判者的理性判断能力。

当对方终于抛出谈判的要价时，讨价还价的区域被锁定在这些条件范围内。

老练的谈判对手常常用这一招逼迫急于成交的年轻对手就范，有些律师和医生利用信息不对称的局面，即便在空闲的时候也刻意限定每天服务的人数，或者把客户晾在一边，认为造成服务供不应求的假象，从中谋取超常的利益。

其三，拖延是为了回避谈判和解决问题，比如无法归还欠款、规避违约的责任、拖到有利的时机才达成协议。

应对拖延术的有效方法是识别对手使用这一招术的真正目的，分清情况加以区别对待。

首先自己认识到生意的长期性和保持良好诚信口碑的重要性。

沟通是谈判必不可少的环节，通过积极的交流增加感情方面的筹码，使得对方意识到把握时机合作的意义。

如果对手仅仅为了捞取进一步的好处而用闭门羹来考验我方的耐心的话，还可以通过第三方传递信息，告知已方的替代方案，削弱或打消采用心理战的企图。

如果判定对方只是以拖延作为筹码，则明确告知对方的截至日期，过后就失去了成交的时机。

通过限定对方的行动余地，消除其用时间优势进行敲诈的企图。

商务谈判和交往中出现拖延行为的后果一般是很严重的，履约的时间越拖越后，履约的可能性越小，财务和信贷风险就是典型的例证。

所以一经发现对方有拖延的迹象，应当立即采取行动，并且防患于未然。

针对出现违约迹象的拖延行为，谈判过程中和签约后都应当制定履约的明确时间表，并告知违约的责任和制裁措施。

也可考虑用会计年度截止日、其他法定日为谈判截止期，回应拖延术。

（4）营造压抑的谈判环境。

人们在会谈中的表现受到心情的影响，而后者又与谈判所处的环境有关。

精明的谈判者会充分利用这一点，在主场选择上营造出紧张的环境逼迫对手退让。

第二次世界大战前夕，希特勒特意选择慕尼黑的山坡营地作为谈判的地点，让已经身患绝症的英国首相张伯伦在飞机上颠簸数小时后，再驱车跋涉才抵达该地。

精疲力竭的张伯伦在身体状况不佳的情况下更倾向于做出绥靖的让步，使德国赢得机会加快侵略扩张的步伐。

为了商讨第二次世界大战后地缘势力范围的划分问题，斯大林于1945年2月邀请罗斯福、丘吉尔在苏联克里米亚半岛的雅尔塔举行苏、美、英三国代表会议。

生命只剩下几个月的罗斯福总统旅途劳顿，难以应付旷日持久的谈判，使得苏联字在战后势力范围划分中占据了很大的优势。

看一看跨国公司的商业巨头在中国设立的谈判室，有的面积小到仅能容纳两个人。

冬日里周五傍晚五点多已经华灯初上，在外资知名大卖场的中国总部里，来自各地的供应商们还拥挤在走道里甚至楼梯旁，翘首以待那不能确定的接见机会。

好容易轮到你了，伴随着旁人羡慕的目光，面对大卖场经理那冷漠的表情，你还能剩下多少坚持原则的勇气？

争取将谈判安排到主场进行固然是最佳的方案，可以制造有利的洽谈氛围。

然而若面对强势的对手，多半谈判的地点由对方选择，特别是放在对方熟悉的场所进行。

因此，在出席谈判前对于上级和同事商量不便、信息缺乏和心理重压等方面的困难应该有足够的思想准备，做好各种预案，调节好心理期望值。

谈判过程中开放和轻松的态度可以缓和谈判的气氛。

如果感觉到了强大的心理压力，要分析具体的原因：

房间太小、环境噪杂、温度过高或过低、团队之间没有隐秘的商谈空间等。

这些可能都是对方故意造成的。

事先计划好谈判需要用的时间和具体的进度，有助于从容应对环境的挑战。

如果面临备受压抑的谈判环境，应当积极建议更换谈判场所或设施、增加休息时间或者轮流休息。

改善环境有助于激发想象力，开发可供交换的利益清单，并且更加客观地进行谈判。

（5）人身攻击术、红脸—白脸术。

谈判者作为个体有体力和心理的差异。

强硬的谈判桌正是利用对手在这方面的弱点群起压制。

他们会用很不礼貌的语气批评对方的企业、谈判者的着装等，一开始就给对手一个下马威。

在谈判过程中可能显得不耐烦，动辄打断话头，或长时间冷落对手，不给发言者以足够的陈述机会。

习惯挤压对手的公司会特意设计谈判团队的角色和人数，以求在气势和意志上战胜对方。

处于主场的企业和大型公司利用先天的优势组成庞大的谈判团队，不仅拥有数量可观的专业人员，而且在体力上也占尽便宜，面对对方的人海战术和其他诡计，往往感到心力憔悴，萌生早点结束谈判的想法。

著名的心理施压战术之一为红脸—白脸战术，惯用的手法是需要有扮演两种不通角色的谈判者交替出现在谈判桌钱，分别扮演“好人”与“恶人”，促使对方接受前者所提出的“和缓”些的条件。

例如，先出场的是装扮强硬立场的张总经理，他的任务在于激起对方“我运气真不好，遇见了一个不好惹的对手”的负面感觉。

他以傲慢的态度。

不容商量的口吻单方面提出极为苛刻的条件。

受挤兑者心理自然很不舒服，不由得产生了抗争或放弃合作的念头。

待张总离去后好一会儿，扮演温和角色的顾主任悄然出现，与前者形成鲜明的对比，她显得善解人意，向焦虑的对方谈起公司业务红火的一些“内情”和同事间沟通的苦衷，告诉对方张总总有说一不二的作风，是一个出了名的顽固谈判者，还举例说上一次类似的谈判对方接受了比这一次更苛刻的条件，如此看来显然让步的余地是不大的。

在安慰了沮丧的对手后，她会说：

“今天您的运气好，张总有急事外出将谈判交给我接手，如果您能做出让步的话我就可以做主了，省的他回来后又没有商量的余地了。

”经过“亲切交谈”，对方的感觉好多了，于是她趁热打铁，指点迷津，告知对方：

“谁让我们谈得来呢？

今天我自作主张算了，听译在这一两项（次要）条件上做出让步。

”经过一番还价，顾主任满脸为难的样子，答应了最后一点额外的要求。

最后对方怀着对顾主任的感激之情和幸运的心态签下了合同。

其实两人的交替出场演出了一幕双簧，这种伎俩的杀伤力比始终持有强硬立场更大，其成功之处在于极大的利用了感情杠杆，模糊了客观标准，并促使对方做出实质性的让步。

现实中的谈判手法更为复杂，除了红脸、白脸以外，还有虚假的权威部门意见、技术专家的证词等等。

如何破解这样的骗术呢？

面对利益重大或使命艰巨的谈判，还是从开发最佳非谈判的替代方案入手，对应当坚持的利益有一个全面的了解，心理上也做好了必要的准备。

条件允许的话最好派出至少有三人组成的团队，分工一人主谈、一人专注倾听和观察，另外一人做详细的笔录，如有专业人士加入则更为理想。

会谈是分工协作，会后讨论协商，过滤掉因为对方个人角色的调换所产生的情绪化决策的因素。

如果对方提供场所，则应当小心防范其采用人海战术，打疲劳战。

完全由对方安排和控制日程和分开进行小组会谈有可能阻断谈判时团队内部的协商，泄露机密信息并导致工作的疲劳感，从而影响到谈判的成果。

多以在客场宜尽量坚持以全体出席的方式参与客场举行的谈判，把握休会的节奏，以保持清醒的头脑和旺盛的体力。

直接向对方提出其所玩弄的诡计也是削弱负面影响的策略。

在谈判过程中向扮演正面形象的人提出同样的问题：

对方要价形成的根据、标准和理由，从而规避情绪化的风险。

战胜了自己的心理波动，对方就会失去了可乘之机。

实际上红脸、白脸这种战术只能用在对方极欲通过谈判达成协议的情况下，而且如果强硬者施加的压力过大，第二轮谈判就不会发生，后面的战术也就无用武之地了。

谈判者可以要求提供对方谈判者的人数和权限，争取只与决策权的对手进行谈判，以杜绝对方的退路和借口。

5、应对不合作型谈判风格策略?

对付“不合作型”要运用感化策略、改良策略［少说多听不打岔、语气温和不争论、小心露底、用对手的话说自己的观点、用“休会”或休息时间改善分歧点、对不重要的问题要求同存异、抛弃无关紧要的问题等］、

制造僵局策略［市场对己方有利，让对方相信自己有道理僵局时对方造成的，制造僵局不等于宣告谈判结束要有提案，打破僵局的真正目的不是相互道歉而是达成协议。

］、

“搅和”策略、[搅和可能发生在谈判初期或末期。

有的人，会谈一开始就开始搅和，将涉及不到的诸如新的送货日期、服务、品质标准、数量、包装等搅在一起，把事情弄得非常复杂。

他之所以如此做乃是为了要看对方是否已准备充分，是否愿意重新了解不熟悉的问题。

有的谈判者特别喜欢在深夜时把事情搅和得很复杂，因