六西格玛系列说明Word文档下载推荐.docx
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假如顧客要求每批産品交付數量是3件。
如果第一組資料和第二組資料分別是供應商A和B每批産品交付數量的統計值,顯然,供應商B向顧客供貨的能力要大於A。
因爲,供應商B每批都準確地達到了顧客交付數量的要求,而供應商A在交付期內不是由於各種原因達不到交付數量的要求,使顧客不滿意;
就是多生産了産品,增加了庫存,積壓了資金。
假如這些資料代表了服務回應時間、顧客滿意程度、産品開發周期...等等,這些資料與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異,就有了管理上的特殊意義。
Wedon’tknowwhatwedon’tknow.
我們不瞭解我們不知道的東西,
Wecan’tdowhatwedon’tknow.
我們對不瞭解的東西不能有所作爲,
Wedon’tknowuntilwemeasure.
直到我們度量了我們才能瞭解,
Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.
我們不度量我們認爲沒有價值的東西,
Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.
我們不重視我們不度量的東西。
在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語:
我們不重視我們不度量的東西,我們對不度量的東西不能有所作爲。
因此,6西格瑪管理特別強調度量的作用,強調用顧客滿意的方式,用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業績。
這點與我們傳統的管理模式與方法是根本不同的。
讓我們來看一看,在“度量什麽”和“怎樣度量”上,6西格瑪管理與我們傳統的做法有什麽不同。
首先,在“度量什麽”上,6西格瑪管理提供了廣泛的業績度量“視角”。
我們許多企業在組織業績的度量方面是不完善的。
在我們的日常管理活動中,針對産品特性或實現過程的度量往往比較明確,但對其他業績的度量則比較含糊。
我們不善於使用客觀的量化度量方法來度量企業當前的表現以及競爭對手的水平。
比如,一個追求“以快制勝”的企業,從未認真地度量過自己關鍵業務流程的周期,例如産品開發周期、試驗與測試周期、主要産品的製造周期、市場導入周期等等,也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。
如果企業對“快”的追求是盲目的,就無法真正對“快”有所作爲。
又比如,一個“以提供顧客服務”爲營銷特點的企業,並不清楚顧客對服務的需求與期望,也從沒有認真地對服務過程的表現度量過。
比如說顧客對服務回應時間的要求以及目前企業的服務回應時間達到了什麽水平等。
因此企業對“服務”無法真正有所作爲。
6西格瑪管理是基於對組織業績度量的管理,它強調按照顧客的需求和企業發展重點度量組織業績的各個方面。
比如:
交付期、交付狀態、産品質量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。
通過對組織業績的廣泛度量,尋求組織業績突破和改進的空間。
再則,在“怎樣度量”上,6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。
傳統上,我們的度量僅限於“符合性”上。
舉例來說,我們對照規範檢查産品質量,我們把符合規範的記爲合格品。
對合格品來說,一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。
例如,某工序生産了A、B、C三個零件,A的測量值接近顧客要求的目標值,而B接近於規範下限,C則超過了規範下限(如圖1-2所示)。
我們把控制與改進的注意力集中在C上。
儘管A産品的質量接近理想狀態,而B産品幾乎超差,但在傳統的度量方法下,它們的質量表現是一樣的,都視爲合格品。
但正是這種度量方法忽略掉的差異,在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。
6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異,並通過採用揭示這些差異的度量方法,展示業績改進的空間。
在6西格瑪管理中,通常使用西格瑪水平Z作爲滿足顧客要求程度的業績度量。
在這種度量中,我們把每個測量值相對於顧客要求的偏離程度考慮進來。
Z有幾種表達形式:
最簡單的一種是用測量資料的標準差與顧客要求的上限(USL)和下限(LSL)的關係來表達,其公式爲:
達到6西格瑪水平是指Z等於6。
如果用我們熟悉的正態分佈來解釋的話,也就是說過程的波動非常小,集中在目標值附近。
它們滿足顧客要求的能力很強。
而3西格瑪水平則波動較大,其滿足顧客要求的能力遠不如6西格瑪水平。
(如圖1-3所示)
還有另一種表達形式:
用百萬分之缺陷率(ppm)來表示。
一個服從正態分佈的過程,其超出規範限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的(如圖1-4所示)。
根據這個規律,我們可以通過測量缺陷的比率,估算過程的西格瑪水平Z,並以此考察過程滿足顧客要求的能力。
通常,6西格瑪水平所代表的過程缺陷率爲3.4ppm,而3西格瑪水平的缺陷率爲66807ppm。
用顧客滿意的方式,用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業績的方方面面,是6西格瑪管理的基礎。
只有解決了“度量什麽”和“怎樣度量”的問題,才能發現我們在競爭力上的差距和改進空間。
這是實施6西格瑪管理首先要解決的問題。
六西格瑪管理系列講座之二
在上一講中,我們介紹了6西格瑪管理是基於組織業績度量的管理。
6西格瑪管理在“度量什麽”和“怎樣度量”上不同于傳統的方法,它爲提升組織的競爭力揭示出廣泛的業績改進空間。
由於測量物件、測量方法和資料類型不同,在6西格瑪管理中有若干種用於業績度量的指標。
下面我們就一些常用的指標作一介紹。
在6西格瑪管理的度量中,常常用到下面的度量指標,它們是:
FTY(FirstTimeYield)-首次產出率。
是指過程輸出一次達到顧客規範要求的比率。
也就是我們常說的一次提交合格率。
RTY(RolledThroughputYield)-滾動產出率。
是構成過程的每個子過程的FTY之乘積。
表明由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。
RTY=FTY1FTY2FTYn式中:
FTYi是各子過程的首次產出率,n是子過程的個數。
用FTY或RTY度量過程可以揭示由於不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而産生的質量、成本和生産周期的損失。
這與我們通所採用的產出率的度量方法是不盡相同的。
在很多企業中,只要産品沒有報廢,在產出率上就不計損失。
因此掩蓋了由於過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生産周期的延誤。
舉例來說,某過程由4個生産環節構成(如圖2-1所示)。
該過程在步驟2和步驟4之後設有質控點。
根據生産計劃部門的安排,投料10件。
經過步驟1和步驟2的加工後,在檢驗發現2個不合格品。
1件須報廢,另1件經返修處理後可繼續加工,這樣有9件進入了後續的加工過程。
這9件産品經過步驟3和步驟4後又有1件報廢,1件返修。
整個加工結束後,有8件産品交付顧客。
因此,生産計劃部門的統計資料是:
產出率=80%。
這個統計資料不能表明在這80%中,有一些是經過返修後交付的,這些返修活動增加了生産成本和生産周期。
如果我們用RTY來度量的話,可以看出,步驟1和步驟2的FTY1爲8/10=80%,步驟3和步驟4的FTY2爲7/9=78%。
如果投料100件的話,經過步驟1和步驟2,第一次就達到要求的是10080%=80件,這些一次就達是要求的合格品經過步驟3和步驟4後,一次就能達到要求的將是80件78%=62件。
也就是10080%78%=10062.4%=62.4件,而80%78%=62.4%正是我們說的FTY1FTY2=RTY。
就這個例子來說,只有62%左右的産品(6件)是一次就達到加工要求的,而38%左右的産品需經返修或報廢處理。
FTY=99%是不是足夠好?
在很多人看來,這已經足夠好了。
FTY達到3.4ppm不過是種“理想”狀態,實際上並不需要如此低的缺陷比率。
但是,如果我們用RTY來度量的話,可以發現越是步驟多、越是技術含量高的過程,對FTY的要求就越高。
從下表中可以看出,如果每個子過程的FTY都爲99%,那麽由50個子過程構成的大過程的RTY只有60.5%,也就是說將有40%的過程輸出需經返工或報廢處理。
也許,經過返修處理後,過程的輸出可以100%地交付顧客,用我們傳統的產出率的統計方法,這個過程的產出率是100%。
但事實上,這個過程中存在著質量、成本和周期的巨大損失。
而這些損失是競爭力的損失。
我們還可以用下面一些度量指標衡量過程滿足顧客要求的能力:
DPU
(DefectPerUnit)-單位缺陷數。
是過程的“缺陷”數量與過程輸出的“單位”數量比。
平均每個單位上有多少缺陷。
計算式爲:
DPU=缺陷總數/單位總數
DPO
(DefectPerOpportunity)-單位機會缺陷數。
是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比。
DPO=缺陷總數/缺陷機會總數
DPMO
(DefectPerMillionOpportunity)-百萬缺陷機會缺陷數。
是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比乘以100000。
DPMO=DPO1000000
假如一位元顧客通過電話訂購了4個汽車備件,希望5天內交付。
那麽,對交付過程來說,關鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨,顧客要求的規範限USL是從接電話之日起5個工作日內,過程的缺陷是備件超過5天發出。
對這次電話訂貨來說,有4個缺陷機會,因爲每一個備件都可能延遲發出。
如果該電話銷售部門6個月內共收到電話訂貨20個,每個訂貨4件,其中未能準時發貨的5件。
那麽,該過程的:
⏹DPU=5/20=0.25—表示平均每次訂貨中有0.25件産品不能準時發出
⏹DPO=5/(204)=0.0625—表示不能準時發貨的産品占發出的所有産品的6.25%
⏹DPMO=0.06251000000=62500
—表示如果發出1000000個産品的話,將有62500個産品不能準時發出。
對很多産品或服務過程來說,滿足顧客要求的特性不止一個,引起不合格的缺陷不止一處。
採用DPU或DPMO可以更準確地度量過程滿足顧客要求的能力,給我們更多關於過程缺陷的資訊。
如果度量條件允許的話,應儘量使用連續型資料並根據這些測量資料與顧客要求目標值的偏離程度作爲過程滿足顧客要求的能力的度量指標:
通過對過程輸出的準確測量,可以獲得連續型的測量資料。
根據這些資料,可以計算出過程輸出的平均值和標準差,用這兩個參數可以計算過程的西格瑪水平,表示過程滿足顧客要求目標值的能力。
計算公式是:
注:
式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。
某顧客對某産品的性能十分關注,要求該性能爲Y=10±
0.01。
供應商A提供的10個産品的測量資料爲:
10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。
供應商B提供的10個産品的測量資料爲:
10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。
那麽,誰更能滿足顧客要求呢?
根據這些資料,我們可以分別計算出它們的平均值和標準差。
供應商A的平均值爲10.002,標準差爲0.00632。
供應商B的平均值爲10.0003,標準差爲0.00211。
將這些資料以及顧客要求代入上面的Z計算公式,可得供應商A的西格瑪水平爲1.27,供應商B的西格瑪水平爲4.60。
也就是說,供應商B的産品更接近于顧客要求的目標值(此例中,顧客要求的目標值爲10),因此供應商B滿足顧客要求的能力遠高於供應商A。
又比如:
某顧客採取無倉儲管理(JIT),要求供應商A提供産品的交付期爲下定單後第30天,早於30天的話,供應商A自己負責保管,每天需付額外保管費,但最多可保管7天。
下面是供應商A的10批産品交付時間的統計資料:
29、27、25、24、29、26、23、25、30、24(天)。
那麽,該供應商交付過程的西格瑪水平是多少呢?
根據交付時間的統計資料,
我們可以計算出該過程的平均值等於26.2,標準差S=2.44。
該過程的規範限LSL=23。
將這些資料代入公式,可得Z=(26.2-23)/2.44=1.37。
也就是說該過程的西格瑪水平僅爲1.37。
觀察這些交付時間的統計資料,雖然沒有早於23天或遲於30天的。
但是,因爲它們相對于顧客要求的目標值來說比較分散,因此過程的西格瑪水平並不高。
西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低,意味著質量、成本和周期的損失。
六西格瑪系列講座之三
6西格瑪管理與不良質量成本
楊躍進
當談到6西格瑪管理時,常常會聽到人們這樣說:
“要達到那麽高的質量,企業是否要花費鉅資?
”“我們的質量水平與6西格瑪差得太多了。
要實現6西格瑪,公司就得花費大量資金來更新設備或改進技術,這樣做企業是否划算?
”其實,這是對6西格瑪管理的一種誤解。
成功的6西格瑪管理爲企業帶來的是實實在在的經濟效益。
這一點已爲摩托羅拉、聯信、GE等“世界級”企業的實踐所證明了。
根據GE公司2000年度的報告:
1999年GE公司的利潤爲107億美圓,比1998年增長了15%。
其中,實施6西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。
下面就讓我們從經濟效益的角度來看一看,爲什麽6西格瑪管理能給企業帶來如此顯著的回報。
在6西格瑪管理中常常用到這樣的術語—“不良質量成本損失COPQ(CostofPoorQuality)”。
它是指由於質量不良而造成的成本損失,或者說是由於我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。
由於質量不良而造成的成本損失是十分驚人的,遺憾的是這部分成本往往不爲人們所知。
據估計,對於3-4西格瑪水平的企業來說,COPQ可占到銷售額的15-25%,而6西格瑪企業的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。
GE公司認爲,該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平,其減少的COPQ可達80-120億美元/年。
各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。
圖3-1:
各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比
這些成本損失來自於哪里呢?
讓我們用“冰山圖”(見圖3-2)作一個形象的解釋。
COPQ可以分爲直觀的和隱含的兩大類,就象冰山一樣,露在外面的是我們通常統計的那些由於産品或服務不良而造成的成本損失。
報廢、返工返修、保修費用等,也就是質量成本統計中通常作爲內部與外部失效成本所統計的部分。
對於一般的企業來說,這些成本損失占銷售額的5-8%。
但冰山還有隱藏在海面下的部分,這是我們通常不去統計或不爲人們重視、但又實實在在地存在于企業中的成本損失,它常常是由於我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。
隱含的COPQ包括:
未準時交付的罰金、錯誤的發貨單引起的額外成本費用、由於設計生産周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。
正象冰山一樣,這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。
這部分的COPQ可高達銷售額的15-20%。
這些直觀的或隱含的COPQ已經遠遠地超過了銷售利潤。
根據美國著名管理諮詢公司Imberman&
Deforest九十年代初所作的調查,一般企業的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。
值得注意的是,6西格瑪管理關注的不僅僅是直觀的COPQ,而且包括了隱含的COPQ。
因此,6西格瑪管理關注的主題不只局限在降低生産過程的缺陷,不僅要消除産品與服務的不良質量,還要消除工作過程的缺陷,提高工作過程的質量和效益。
要通過工作過程的改進和優化,降低這些直觀的和隱含的成本損失,把“冰山”變爲“金山”,使“更高的質量、更低的成本、更短的開發與生産周期、更好地滿足顧客的要求”變爲現實。
GE公司將6西格瑪管理應用於企業經營管理活動的各個方面,並取得了巨大的收益。
人力資源部用6西格瑪管理方法改進人員的配置;
財務部用其提高付款的及時性與準確性;
工程部改進産品設計的可靠性和降低圖紙缺陷;
法律部改進合同的評審過程;
製造部降低製造缺陷並且縮短生産周期;
服務部縮短服務回應時間和維修時間;
資訊部提高資訊系統的效率;
等等。
其中,一個6西格瑪專案小組完成了改進産品的交付周期的專案。
他們瞭解到,顧客希望其産品交付期不超過10天,而實際上他們的産品交付期平均爲33天,西格瑪水平僅爲-1.19。
通過運用6西格瑪方法,他們將交付期縮短爲平均2.3天,西格瑪水平提高到1.69。
僅此一個專案每年爲企業創造直接的經濟效益50萬美圓。
另一個由律師領導的6西格瑪專案小組改進了合同評審過程,促進了交易更快的完成,每年爲企業節約成本100萬美圓。
GE通訊部門通過6西格瑪管理專案,將其擁有的12顆衛星的利用率從63%提高到97%,每年增加收入130萬美圓。
在GE公司中,這樣的案例數不勝數。
這也就是爲什麽6西格瑪爲GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。
與以往的質量運動相比,6西格瑪管理主題突破了傳統的生産製造過程,涉及到企業經營管理活動的各個方面。
因此,有人說6西格瑪管理不僅是質量改進活動,它更是實現企業經營業績突破的發展戰略。
統計資料表明:
如果一個3西格瑪的企業組織其所有資源改進過程,大約每年可以提高一個西格瑪水平,直到達到4.7西格瑪,無須大的資本投入。
這期間,利潤率的提高十分顯著。
而當達到4.8西格瑪時,再提高西格瑪水平需要對過程重新設計(6西格瑪設計),資本投入增加,但此時産品/服務的競爭力提高,市場佔有率將得到明顯的提高。
對一個3西格瑪水平的企業來說,提高一個西格瑪水平可獲得下述收益:
●
利潤率增長20%
産出能力提高12%—18%
減少勞動力12%
資本投入減少10%—30%
6西格瑪管理的成功之處在於將産品、服務和過程改進的成效與成本的節約,即底線結果聯繫起來。
美國質量協會指出:
“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。
因此,成功的6西格瑪管理爲企業帶來的將是實實在在的經濟效益。
六西格瑪系列講座之四
關於6西格瑪管理理念
正如人們說得那樣,6西格瑪管理理論並不是新近發明的。
它是建立在世界衆多管理大師的理論以及世界成功企業的最優實踐基礎上的。
在6西格瑪管理中我們可以看到:
戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質量理論的充分展開,也可以看到“平衡評分體系(BalancedScorecard)”,“限制理論(TheoryofConstraints-TOC)”,“經營過程管理理論(BusinessProcessManagement)”的應用,它們構成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石,構成了6西格瑪管理實踐的基礎,而世界卓越企業的管理實踐經驗則進一步豐富了這些管理理念和原則。
沒有這些管理理念的支援,沒有這些原則引領企業的價值觀,規範人們的觀念與行爲,6西格瑪管理是不會取得成功的。
儘管沒有人對6西格瑪管理理念和準則做出全面的概括,但是在下述方面,6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說,更有側重和強調。
一、關於“以顧客爲關注焦點”
這不但是6西格瑪管理的基本原則,也是現代管理理論和實踐的基本原則。
6西格瑪管理強調“傾聽顧客的聲音(VoiceofCustomer-VOC)”。
可以說,6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。
在這方面人們往往受思維定式的束縛,總是認爲“我們是這個領域的行家,我們還不知道顧客需求嗎?
”。
但是,當我們將視角移到顧客的角度,就會發現顧客需求與我們認爲的不盡相同。
6西格瑪管理強調從“瞭解你的顧客”開始,從“確定顧客的關鍵要求”開始。
很多實施6西格瑪管理的組織,都將通過顧客調查建立“顧客儀錶板(CustomerDashboard)”作爲構建6西格瑪管理基礎的重要活動。
正像“儀錶板”這個詞所表徵的那樣,“顧客需求”要具體到關鍵的可測量的“指標”上—沒有測量就沒有管理,對顧客滿意程度亦是如此。
這裏有兩點需要說明,第一:
“卡諾顧客滿意模型”告訴我們,要將資源和管理活動的重點放在關鍵的顧客要求上。
因此,要準確地識別顧客的關鍵要求(CriticaltoQuality-CTQ);
第二:
“關鍵顧客要求”不僅僅局限在産品的性能與可靠性指標上,它們還包括服務特徵與要求、交付特性與要求以及價格等等。
體現了顧客對質量、成本、周期的全面期望。
只是對不同的顧客來說,有所側重和不同。
6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下,從外向內分解和回溯至組織內部的關鍵要素、關鍵環節、關鍵流程、關鍵活動的。
組織內部每一個6西格瑪專案,都與“顧客儀錶板”相連,從而有效地支援顧客滿意程度的改進。
二、關於“系統觀點”
系統是由一系列相互關聯、相互依賴、共同作用的過程構成的。
在6西格瑪管理中十分強調將組織作爲系統來看待,而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。
質量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出:
“85%以上的質量問題和浪費是由系統原因造成的,只有15%是由崗位上的問題造成的”。
儘管戴明博士“系統觀”的提出已有幾十年歷史了,但是許多組織對“系統觀”的認識還很粗淺。
最典型的是,由於管理上的需要,組織在其內部需設立一系列職能部門,以負責完成具體的組織職能。
比如,市場部、設計部、計劃部、生産部、採購部、銷售部、服務部、人力資源部、財務部……,建立了一系列縱向結構。
但是,組織向顧客提供産品和服務的活動是橫向的,比如由市場部簽訂合同,由設計部門設計,由生産部門製造,再服務部門提供售後服務等等,是由一系列環環相扣的過程構成的系統。
應該說,組織的縱向結構對實現有序管理是必不可少的,但同時也帶來了管理上的障礙。
在很多組織內部,這些縱向結構如同一道道的牆。
牆內的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益,而把問題“扔到牆外去”,使橫向系統
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