人力资源管理一资料Word文档格式.docx

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10.产业模式关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系、雇佣关系，绩效评估等。

11.人力资源战略的含义：

是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大的优势，以符合企业的战略要求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。

12.人力资源战略管理就是制度、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源活动与企业战略的一致。

13.人力资源战略类型：

（1）积累型战略

（2）效用型战略（3）协助型战略

14.人力资源战略与企业战略的关系类型

（1）整体型，企业战略与人力资源战略之间是一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后顺序。

此时人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。

这是人力资源战略制定的首选方法

（2）双向型，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。

人力资源部门往往处于较为被动的地位

（3）独立型，是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。

这时人力资源战略的制定往往会更多地受到企业战略的影响，而企业战略过程中却有可能忽视了人力资源的问题。

15.人力资源管理面临的现实挑战

（1）经济全球化的冲击

（2）多元文化的融合与冲突（3）信息技术的全面渗透（4）人才的激烈竞争

16.人力资源管理的发展趋势

（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程

（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

17.人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人民服务，人是最大的资本和资源。

18.人力资源管理者所应具备的能力

（1）著名的美国人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具有四个方面的能力①经营能力即了解公司的经营与财务的能力②专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断地掌握新的技术和方法③变革管理能力，即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力④综合能力，必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。

（2）教授戴维.沃尔瑞奇调查认为人力资源管理者的知识和能力构成应该是①企业经营知识占25%（包括财务管理知识、战略决策知识、技术应用知识）②hr管理实务占34%（包括人员配备、人员开发、激励、组织设计与发展、沟通）③权变管理能力占41%（包括理念创造、解决问题、变革与创新、人际关系、角色影响）

19.战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到企业战略的高度。

20.能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的部分叫（开发）。

21.（控制与调整）是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价与鉴定。

第二章工作分析

1.要素：

是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

2.任务：

是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。

3.职责：

是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务

4.职位：

有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担一项或数项的相互联系的职责的集合

5.职务：

是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。

6.职业：

是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。

7.职业生涯：

是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。

8.职等：

是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

9.职级：

是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

10.工作分析定义与内容：

是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。

主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。

职位说明书包括工作描述和工作规范两大部分。

11.工作分析功用

（1）工作分析的意义①为人力资源管理各项功能决策提供基础②通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”效果③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的效果④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

（2）工作分析的作用①人力资源规划②招聘与甄选③员工的任用与配置④培训⑤绩效评估⑥薪酬设计⑦职业生涯设计

12.工作分析的原则

（1）目的原则

（2）职位原则（3）参与原则（4）经济原则（5）系统原则（6）动态原则

13.工作分析基本分析方法

（1）观察法，是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。

优点：

对人员的工作过程进行观察，记录工作行为各方面特点；

了解工作中所使用的工具设备；

了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容，这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现，并对所有细节作出详细的记录。

不足：

不适应于以智力活动为主的工；

不适应于周期长、非标准化的工作；

不适应于各种户外工作；

不适应于高、中级管理人员的工作

（2）问卷法，是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。

可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；

比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；

可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；

成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。

问题事先已经设定，调查难以深入；

设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；

对任职人员的知识水平要求较高；

不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的信息；

不易唤起被调查对象的兴趣；

除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。

（3）写实法，是主要通过对实际工作内容与工程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。

最常见的有工作日志法与主管人员分析法。

工作日志法的优点：

对高水平、复杂工作的分析，显得比较经济有效。

运用得好，可以得到大量的准确信息。

得到的信息比较凌乱则难以组织，所以对分析人员的要求较高；

任职人员在写日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；

会增加员工的负担，员工每天必须抽出一部分时间写工作日志。

主管人员分析法优点：

相对任职者而言，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价工作也更加客观。

需要避免直接主管的偏见。

（4）访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。

对生理特征分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度；

还可以发现新的、未预料的重要工作信息。

员工在回答问题时有可能会扭曲信息；

耗时较多，成本较高；

对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能担当。

（5）参与法，是指工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从而获得工作分析资料的过程。

通过实地考察，可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。

往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施，只有在条件许可的情况下才能实施，而且规模容易受到限制。

14.工作分析流程

（1）准备阶段，主要解决以下几个问题①获得管理层的核准②取得员工的认同③建立工作分析小组④明确工作分析的总目标和总任务⑤明确工作分析的目的⑥明确分析对象⑦建立良好的工作关系

（2）收集信息阶段，包括①选择信息来源②选择收集信息的方法和系统③确定收集信息的原则④确定收集信息的内容：

a工作活动信息b工作中人的行为信息c工作中所使用的机器、工具、设备以及其它辅助信息d工作的绩效标准信息e工作背景信息f对工作人员的要求信息

（3）分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程。

是整个工作分析的核心部分，包括①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析。

对从事某项工作的员工进行如下分析a工作知识b智力要求c熟练及精准度d经验e教育与训练f身体要求g工作胜任能力

（4）描述阶段（5）运用阶段①培训运用工作分析结果的人员②根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件（6）反馈与调整阶段

15.应用：

对职位进行工作分析（本题就是上两题的综合）

16.结构化工作分析方法，一般采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分项目由任职者进行描述，最后工作分析人员确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。

（1）职位分析问卷法

（2）美国劳工部工作分析程序（3）功能性工作分析法

17.工作说明书的内容：

工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。

18.工作规范的内容：

是指为了完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。

19.应用：

职位说明书的使用

一份典型的职位说明书包含

（1）职位基本信息：

说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等

（2）职位设置目的，具体内容是职位对组织目标的贡献描述（3）在组织中的位置，具体内容是工作承担者在组织中的位置（4）工作职责，具体内容：

将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书最主要的内容（5）衡量指标，内容是：

评价每一项工作职责结果的指标（6）工作环境与条件，内容：

工作承担者工作的时间、环境等特征（7）任职资格标准，内容：

工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经营等

20.工作设计的三种方法

（1）工作轮换：

①概念：

也称为交叉培训法，就是员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

②优点是a.在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力；

b.还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识；

c.能够给企业带来很大的益处③不足a.会使培训费用上升b.当员工在原先的工作岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力c.当员工的工作环境改变后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题

（2）工作扩大化：

即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使工作本身变得多样化②优点：

a通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识、技能，从而提高员工的工作效率b提高了员工的工作满意度c改善了工作质量c生产管理变得更加有灵活性③不足：

a导致工资支出和设备检查费用的增加b在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。

（3）工作丰富化，与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。

是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向个人提供更具挑战性的工作。

优缺点：

工作丰富化虽意味着培训费用的增加、工资报酬的上升以及工作设备的完善或扩充，但却可以对员工的激励水平和员工的工作满意度，进而对提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。

况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一项必不可少的投资。

21.工作设计的思现代工作分析思想起源于（美国），是泰罗（勒）提出来的。

22.工作规范一是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些特征的目录清单。

第三章力资源规划人

1.人力资源规划的定义及其含义

（1）定义：

①从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”

②从狭义上讲，是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

（2）包含三个含义①人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境②保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应③人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益

2.人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境。

3.在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着基础性和指导性的作用必须使人力资源规划与组织战略目标相结合。

4.人力资源规划的目标

（1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员

（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作---如招聘、培训和开发等---提供良好的基础（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。

5.人力资源规划应解决的基本问题

（1）组织的人力资源现状、数量、质量、结构

（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求（3）如何进行人力资源的预测（4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距

6.人力资源规划的作用

（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分

（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的主要条件（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据（4）有助于控制人工成本（5）有助于调动员工积极性

7.人力资源规划的内容

（1）岗位职务规划

（2）人员配置规划，包括①人力分配规划②晋升规划③调配规划④招聘规划⑤退休解聘规划（3）人员补充规划（4）教育培训规划（5）薪酬激励规划（6）职业生涯规划

8.晋升规划—实质上是组织晋升政策的一种表达方式，对组织来说有计划地提升有能力的人员，以满足职位对人员的要求，是组织的一项重要职能。

9..制定人力资源规划的原则

（1）兼顾性原则

（2）合法性原则（3）时效性原则（4）发展性原则

10.人力资源规划的流程或阶段

（1）人力资源规划的分析阶段①对组织的内部环境进行分析②分析组织现有人力资源状况

（2）人力资源规划的制定阶段①预测人力资源需求②预测人力资源供给③制定人力资源供求平衡政策④制定人力资源的各项规划

（3）人力资源规划评估阶段

11.人力资源规划的常用预测技术有哪些？

具体内容是什么？

它们都适应于什么情况？

（1）人力资源需求预测①德尔菲法，这种技术广泛地运用于人力资源规划②经验判断法，这种技术完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果准确性不能得到保证③趋势分析法，此方法虽然很有价值，但它是一种简单而初步的预测方法，而且他的成立要依靠众多假设前提，如假设组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。

④比率分析法，此方法也有很多假设条件，因此，当出现产品下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。

⑤散点分析法，该方法借助于散点图，即把组织经济活动的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。

⑥回归预测法，此方法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来预测人力资源需求量的变化

（2）人力资源供给预测①管理者继任模式，主要针对组织中管理人员供给预测的方法②马尔科夫法，是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法③档案资料分析法，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可预测组织内部人力资源的供给情况（3）人力资源供求调节①人力资源供求平衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一②人力资源供不应求，一般发生在那些技术含量高、高技能的稀缺性人才中③人力资源供大于求，一般是在生产力过剩的情况下。

12.影响人力资源需求的因素

（1）组织外部环境因素

（2）组织内部因素（3）人力资源自身因素

13.确定人力资源需求的程序

（1）现实人力资源需求预测①根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置②进行人力资源盘点统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求③就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求

（2）未来人力资源需求预测①根据组织发展规划，确定各部门的工作量②根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。

该统计结论即为未来人力资源需求。

（3）未来流失人力资源预测①对预测期内退休的人员进行统计②根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测③将统计和预测结果进行汇总得出未来流失人力资源预测。

14.影响人力资源供给的因素：

地区性因素和全国性因素

（1）地区性因素包括：

①组织所在地区的就业水平，就业观念。

②组织所在地区和邻近地区的人口密度。

③组织所在地区的科技文教育水平。

④组织所在地区的人力资源供给状况。

⑤组织的在地区对人们的吸引力⑥组织所在地区的住房、交通、生活条件⑦组织本身对人们的吸引力。

⑧竞争对手对劳动力的需求状况。

（2）全国性因素包括：

①全国人口的增长趋势②全国对各类人员的需求程度③各类学校的毕业生规模与结构④教育制度变革所产生的影响⑤国家就业法规、政策的影响。

15.三种人力资源供求关系及其调节方法

（1）人力资源供求平衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一

（2）人力资源供不应求，方法①内部调整②内部招聘③外部招聘（3）人力资源供大于求，方法①重新安置②裁员③降低人工成本

16.经验预测法的含义及应用要点：

这是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。

经验预测法建立在启发式决策的基础上，基本假设是：

人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。

17.德尔菲法及其应用原则：

由美国兰德公司与20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。

一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。

原则：

要求比较严，一般不允许专家之间互相见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。

18.趋势分析法的基本思路及步骤：

就是通过组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员要求。

步骤：

（1）选择一个对人力资源影响比较大的适当的商业变量或经济变量

（2）分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标，计算过去5年或更长时间的该指标值，求出均值（3）用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。

19.管理者继任模式：

是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。

该方法简单有效，国外许多组织采用这种方法。

大体做法为

（1）根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次、各部门管理岗位的继任计划

（2）按组织图绘制出管理人员关系图；

每个管理岗位确定1—3名继任人员，通常从下一层级现任的管理人员中物色（3）每年对这些人员的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序（4）当管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件继任候选人替补（5）统计最终岗位空缺数

20.马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则：

是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。

组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率，则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。

21.档案资料分析，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源的供给情况。

22.组织外部人力供给的来源：

一些政府机构公告、经济团体的年度报告和工作发布信息都是可以利用的人力资源供给信息来源。

23.人力资源信息系统建立程序：

（1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备

（2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法（3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。

（4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测（5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。

24.人力资源信息系统的内容的内容

（1）组织内部人力资源信息的内容①工作信息，具体包括a.职位头衔b.目前空缺的数目c.所需要的任职资格d.职业阶梯中的位置e.薪金范围f.替代的候选人g.流动比例②员工信息，具体包括:

a.传记性的资料b.知识状况c.能力状况d.阅历与经验e.心理状态f.工作状况g.薪酬福利情况h.家庭背景与生活状况i.所属部门的使用意图j.以往的绩效表现k.职位兴趣/目标l.所获得的荣誉和奖励m.所拥有的专利n.扣税信息

（2）组织外部人力资源信息内容①组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息.②劳动力市场信息③技术信息④政策法规信息

25.组织外部人力资源信息的内容

（1）组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息①组织所在地区的经济发展水平、消费水平等②同行业其他组织的经营状况

（2）劳动力市场信息①组织所在地区的人员可供给量②组织所在地区的失业率③组织所在地区的人员流动率④各类相关人员的市场工资⑤同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。

（3）技术信息①技术的更新状况②技术的淘汰状况③同行业的其他组织对技术的投入状况（4）政策法规信息①新的相关政策法规的出台②对已有政策法规的修改。

26.人力资源信息系统的功能或作用

（1）能够为人力