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“长虹要打造世界级企业,得先打造世界级彩电大王,以此来拉动其他领域的全面升级。
要打造世界级彩电大王,必须实现1800万左右的年产销量。
”
“长虹的出口业务继续扩大,来自美国、欧洲、澳洲等地的定单源源不断;
国内市场超出想象的好。
今年的销售市场,我们最有优势的是背投,从近几个月的市场统计资料来看,中国的背投彩电市场格局已发生巨变,大连东芝、上海索尼、山东松下、苏州飞利浦、沈阳LG等本土化的洋品牌市场份额与去年同期相比,都有较大幅度的下降,而长虹精显背投则长驱直入,以高达1321.4%的惊人增长率迅速上升,达到18.5%的市场占有率,而整个国内品牌只占19.8%,市场份额已紧逼东芝、索尼。
有业界人士评价说:
长虹的率先抢跑从某种意义上说是赶第一时间用技术的优势在中国市场上“注册”长虹背投的影响力,接下来将是用质量品牌的优势迅速放大自己的市场容量。
有人预测,今年中国背投市场销售将在70-80万台之间,我们要争取拿下50%的市场份额,为进一步占领市场奠定牢固的基础……”
彩电业的崛起:
三降价杀出血路,十四载造就辉煌
“长虹”降价发家
长虹彩电从1984年起步,其年产量不足8万台。
1985年,倪润峰由长虹机器厂工程师调任厂长。
14年中,长虹有一个不知名的军工生产企业发展成为国内外都有相当知名度的大型企业集团。
如今的长虹,不仅是中国红彩电业的大王,还成为国内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化的企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字屏面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等13大产业群,并连续多年或电子百强第一名。
长虹是中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走上世界成功典范。
1989年:
第一次降价,争取市场主动权
1988年抢购风潮之后,封冻的市场像一块巨大的坚冰没有一丝的融动,此前国家刚刚颁布了对彩电征收特别消费税的决定,每台彩电在国家牌价的基础上又,上涨了600元彩电市场虽夏尤寒。
此时在彩电业刚刚崭露头角的长虹,库房里已静静的堆积着20多万台彩电,产品积压总值达3.2亿元。
长虹的出路在哪里?
整整一个夏天,倪润峰都在焦虑中度过。
市场的主动权在老百姓手里,因此只有降价,才能缓和厂家与消费者的关系,才可能有出路。
如果长虹单方面宣布降价,被同行说成是严重违反国家物价政策,甚至可能招致别的麻烦。
倪润峰说:
“在当时,降价有风险,但也有机会。
但我们想国家三令五申坚决控制物价上涨,但没有控制物价下调。
降价,老百姓买得起,国家的税收也不少。
所以我们决定冲破壁垒,坚决降价。
”1989年8月9日,倪润峰和长虹的决策者经过几个月的反复权衡后决定:
长虹彩电在全国范围呢实行全面降价,率先向消费者让利,每台让利幅度为350元。
在长虹宣布降价50天后,国家出台了关于彩电降价的决策。
当同行们闻讯纷纷从库里提出彩电时,长虹库房里的20万台积压彩电早已下销售一空。
1996年:
第二次降价,扭转民族彩电业危机
1996年3月26日,长虹所有品种的彩电(17英寸到29英寸),在全国61个大中城市的150家大型商场,一律大幅度让利销售,让利幅度为8%到18%,每台的让利额为150元到0元不等。
长虹降价迅速引起强烈反响,新闻媒体连篇累牍的追踪报到;
同行业尤其是中小彩电厂家极为震怒,国外彩电生厂家紧急调整在中国市场的部署。
长虹彩电这次降价与1989年的不同。
1989年的降价实在是是市场所逼;
1996年长虹降价是在长虹公司拥有强大的规模经济和自配能力切降价不会影响长虹利润的前提下进行的,是一次主动性决策。
降价前,倪润峰曾召集一大批价格学专家进行讨论,通过在各地的销售部门对销售者进行购买心理分析,并参照国外的一些价格比,最终得出一个结论:
国产彩电要想抵消国外彩电的品牌优势,在消费者的天平上和进口彩电持平,甚至略强于国外彩电,那么国产彩电应该比国外彩电便宜30%。
长虹当时库存彩电100万台左右,总值超过20亿元,以降价销售的方式达到压库的目的,换取宝贵的流转资金,应该算是最合算的一着棋。
长虹25-29英寸的市场占有率,降价后由降价钱的16.68%迅速上升到31.64%。
而进口25英寸的市场占有率则直线下降了7.02个百分点。
多年来在大屏幕彩电市场中,进口货独霸市场的局面终于被打破。
1999年:
第三次降价,优化配置市场资源
1999年4月7日,长虹宣布对所生产的各种型号的彩电进行全面调价,下调幅度最高达1000元。
长虹降价再次引起彩电市场的波动,责备者一时云集,有的在评价此事时甚至动用了“长虹悍然降价”这样的词汇。
在长虹看来,企业生产的目的是使消费者享受到越来越便宜的产品。
降价是理所当然。
此外,市场经济的核心是优化配置,用企业的实力不断降价,让没有金正能力的企业淘汰出局,而从长虹现有的经济规模,技术手段和管理水平看,降价不会亏损,只会提高市场份额。
“世界上最大的两个家电市场一个是美国,一个是中国。
过去我们中国而电视就比美国卖得贵,我们要参与国际竞争只有提高质量、降低价格。
在国内,我依然面临进口品牌的压力,国外知名的彩电品牌在中国都有合资企业,山东松下、天津三星、苏州飞利浦、沈阳LG、大连东芝等,他么经过几年积累,羽翼开始丰满,我们又面临一次大拼杀。
今年长虹的降价仍然是经过测算作出的决定,肯定的讲,作为彩电这么一个成熟的产品,在维持过去那样高的利润是不可能的。
只有靠高新技术才能维持高利润,长虹产品虽然整体降价,但纯平彩电、背投彩电、写入式彩电仍有较高利润。
”倪润峰说。
一个企业,并不是仅仅以自己的利润为目标,他还有广泛的社会责任。
从长虹的降价竞争中,他们不仅仅使自己的品牌屹立不衰,使自己本身在艰难的彩电市场环境中利润依然能不断上升,更从民族彩电业的角度出发,身体力行,为中国民族彩电业打开了市场,一定程度上打击了国外的彩电业。
长虹为某种普遍的社会需要而发起了一次社会性的活动,这中社会需要就是:
为民族彩电业开辟一条道路,是民族企业在国外名品牌的冲击下能够站稳脚跟。
企业的社会责任要求他们明辨是非,决策要合乎道德标准,经营合乎道德规范。
而长虹的决策在某种程度上,符合这种定义。
它的降价政策,在符合国家宏观物价政策的要求下,灵活应变,是销售产量直线上升。
这种政策的社会反响力还促了进国家宏观政策的调整。
争取市场主动权,扭转民族彩电业危机,优化配置市场资源,长虹降价政策确确实实地推动了中国社会主义市场经济的前进,也更为长虹创造了如此辉煌的成绩。
正像倪润峰说的:
“长虹靠降价取胜,但降价不是长虹竞争的唯一手段。
从长远看,维持企业生存最根本的一是管理、二是技术。
长虹不会轻易启动这个降价杠杆。
”所以,我们可以清楚的看到,价格竞争却实是市场竞争中最快的竞争手段,是竞争制胜的一种好方法,但这种方法不是永恒的,因为价格从来都不是哪家企业的制胜的“独门暗器”,只有少数企业能抓住其中的奥妙而胜出。
而长虹很幸运的成为其中的一个。
除了在彩电方面的成就,长虹在其他方面依旧有着突出成绩。
有倪润峰所领导的企业其他产品、产量、利税连续5年在全国同行业中位居第一。
长虹公司是全国首批、全省首家一级企业,誉为“中国的松下”主动权。
当然,这与他们的经营理念,管理方法密切相关的。
信息家电成就了倪润峰和四川长虹的2003年。
尽管一直宣称要淡出长虹领导层,但事实证明,倪润峰仍然是长虹无可替代的掌门。
虽然在2003年初遭遇了“在美被巨额诈骗”事件,年底又逢美国反倾销制裁,王牌在手的倪润峰仍然踌躇满志,而这张王牌就是信息家电的国际标准和中国标准。
几大世界IT巨头都在尝试与长虹建立合作,英特尔、IBM、摩托罗拉等与长虹保持着密切接触,微软全球副总裁、大中华区CEO陈永正也在2003年中低调入川,会晤倪润峰。
在临近年底的时候,长虹又成立了长虹数字媒体网络公司,致力于多媒体信息家电、数字存储、无线传输、数字安防、应用电视研制和市场营销。
倪润峰的计划是以这个公司的运做来实现家电、通讯、电脑的互联共享,并使信息家电在中国开始进入实质性的商业运作。
2003年11月广电总局宣布开放数字电视领域,2010年将全面转播数字电视节目,2015年前全部停止模拟电视节目的转播,这无疑给长虹带来一次绝好的机会。
2003年10月倪润峰在绵阳大本营宣布正式启动新的战略—“数字长虹,百年未来”计划,尽管“模拟”和“数字高清”广播信号还将长期共存,长虹希望通过将模拟进行数字高清信号处理的方法使长虹的数字电视能够在市场中占据有利的位置。
数据显示,在未来10年,国内数字电视市场的销售额将达到1000亿元。
倪润峰和长虹的其他高层多次表示,在数字电视市场上长虹一定要领先抢跑,就如同其以前在彩电领域一样,为此长虹决定不惜成本。
以传统家电业起家的长虹开始酝酿逐步缩减传统家电的份额,把前端的重心由单一的产品设计向家庭媒体和娱乐中心的开发方面转移,并从传统家电快速地向信息家电、商用电子领域过渡,成为中国信息家电的引导者。
长虹佳华信息产品有限责任公司(即长虹IT)wo由品牌价值655.89亿,净资产近100亿的长虹出资,是长虹控股子公司,拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT领域的产业优势和独特的团队文化,是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。
公司定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商,专业数码产品供应商和服务商,3C融合新商业模式的探索者和推动者。
在专业IT产品分销及解决方案服务领域,长虹佳华通过与国际知名厂商合作,积累和整合国际技术、产品资源,致力于为用户提供基于应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品
在数码业务领域,长虹佳华作为专业数码产品供应商和服务商,主要涉及面向个人及企业应用的自主导航型与通讯导航型车载卫星导航仪(GPS)、MP3、MP4播放器、移动存储等数码产品,为消费者提供创新、时尚的移动信息、娱乐终端产品和服务。
同时,长虹佳华还为用户提供基于3C融合的数字家庭解决方案、数字信息产品及相关信息服务,倡导数字家庭生活方式,为用户带来全新客厅娱乐体验,创造人们数字化新生活。
长虹佳华秉承“求是、求异、求发展”的企业核心理念,在把握IT、信息家电产业规律基础上,以开创的活力积极探索崭新的3C融合的商业运营模式和3C产业发展道路。
长虹佳华以“专注、进取、开放、责任”为企业行为原则,整合国际厂商丰富的产品资源及行业优势,不断完善营销体系,致力于“做帮助成长、支持成功的好伙伴”,与合作伙伴共同开拓市场,共同为用户提供“商用信息化”和“家庭数字化”的全方位服务。
寻求成功的无限可能!
倪润峰同时在电邮中提出了造就世界级企业的战略目标:
“第一,公司现有净资产130亿,作为上市公司,可以继续从股市上融资,资金不是问题;
“第二,12年的中国彩电大王,有他极为丰富的内涵。
去年,我考察美国,所到之处,别人都知道中国彩电大王,品牌形象深入人心;
“第三,我们的企业规模、技术水平、市场营销都基本具备了世界级企业的雏形;
“第四,巨大的市场空间是我们打造世界级企业的动力。
目前,全球彩电年销量在1.2亿台左右,中国市场这两年虽有些减少,但也有2500万左右。
加之彩电的技术在快速发展,CRT、纯平、数字、前投、背投、LCD、LCD-TV、LCD投影、PDP等,机会太多太多,这块领域极其广泛;
“第五,形势的逼迫。
如果长虹不迅速果断出击,仍按照现有的模式运转,估计好的光景不会太长。
我们应该明确:
中国虽然是全球家电的主要加工国,但不一定必须是长虹。
国外许多独资公司已纷纷开始运用中国廉价的劳动力打造自己在中国的全球加工基地,但我们必须抓紧时间,抢在他们的前面。
另外,对四川长虹实行全面管理层收购,很可能成为中国大型国有企业的首次私有化进程。
但观察人士警告称,政府的阻力以及实际的操作问题,均意味着任何交易的结果都远远不会是完全的私有化。
驻北京的一位研究国有企业改革的经济学家说,大型公司私有化基本上是不被允许的;
但管理层收购可能有所不同。
他说,也许可以设法使交易达到这样的结果:
公司管理者获得该公司的实际掌控权,但仅收购该公司股份的很少一部分。
这样,通过将大多数股份保持在政府手中,就避免了实际上的私有化。
更可能发生的状况是四川长虹上市子公司的管理者仅收购一小部分股份,理论上说,这能激励他们更多地本着股东利益来经营公司。
但无论如何,有关所有制转换的讨论都表明四川长虹日渐大胆的战略性思维,四川长虹在1958年建立时是一家国防承包商,现已转变为中国产量最大的电视机制造商。
倪润峰的战略思想最终还是在实践中得到了验证。
市场是企业展示实力的舞台。
为更好地迎接各种挑战,企业要根据复杂多变的市场行情,制定自己的对策:
高低结合,双拳出击。
高端市场技术为王;
低端市场质量为王。
在决胜国内市场,继续叱咤风云的同时,运筹帷幄,放眼全球,积极参与到国际市场的大竞争中。
这才是各企业成功的秘诀。
新世纪,新长虹。
秉承"
以振兴民族工业为己任"
的企业文化,坚持"
科技领先,速度取胜"
的经营理念,坚持"
创世界名牌,树百年长虹"
的发展战略,长虹正抓住WTO、西部大开发的历史机遇,努力进行结构调整、产业升级、制度创新和技术创新,全力塑造长虹强大的核心竞争力,实现长虹的二次腾飞,为进入世界500强,成为世界范围内有较强实力的综合企业集团而奋斗!
在发展自己的同时,要时刻记得回报社会。
这才是一个企业家,一个大公司应有的作为。
公司认可的优秀员工一定是能适合公司事业发展要求、认同长虹文化、愿与企业共同成长,并能创造卓越贡献的员工。
同时为社会加紧培养人才做充足的推动力。
历经四十余年的磨砺,长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团,已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年,长虹品牌价值已跃升至398.61亿元,荣膺世界品牌500强行列。
我们都知道,多数研究表明社会参与和经济成效之间是正相关的。
由长虹公司这个例子来看,一个企业具有很强的战斗力与影响力,社会效应是广大的。
同样,公司越成功,它的社会责任感就越大越强。
他的管理者的决策和行动,体现着这个公司的形象。
由长虹这个例子,我们可以看出,现代企业的社会责任感在不断加强,。
向长虹在实行降价政策的时候,领导者首先想到的是决策的社会中影响力,会给社会带来怎样的影响,是好是坏。
在实行决策的过程中,管理者同样注意“管理的绿色化”问题,并逐渐向这个方向靠近,越来越关心全球环境问题,实行政策改革,向低碳经济的目标发展,同时制定了低碳经济政策。
则在这个过程中,以价值观为基础的管理,就显得格外重要。
“共享价值观”在这个中起着越来越找那个要的作用,因为:
共享价值观的第一个作用就是为管理决策和行动充当指挥;
第二个作用是对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望;
同时它还影响营销效果,有利于建立团队精神。
长虹的奋斗过程既体现了价值共享的重要性,也体现了他们的在职业道德观。
长虹已经走出国门,并获得了不菲的成绩。
在国际环境中体现着长虹的精神。
公平、尊重、责任、关怀是长虹的基本道德准则,同时也是全球企业的基本道德准则。
管理学
---企业案例分析
班级:
管理105班
姓名:
孟祥玲
学号:
101010519
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