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表:
4σ与6σ效果之对比
2.6σ的定义
关于6σ管理,目前没有一致的定义。
下面是一些管理专家关于6σ的定义:
管理专家RonaldSnee先生将6σ管理定义为:
〝寻求同时添加客户满意和企业经济增长的运营战略途径。
〞
6σ管理专家TomPyzdek:
〝6σ管理是一种全新的管理企业的方式。
6σ主要不是技术项目,而是管理项目。
我们可以把6σ管理定义为:
〝一种提升客户忠实度并继续降低运营本钱的综合管理体系、开展战略和管理方法,并借助于统计、IT、流程等技术与工具来完成其开展战略。
3.6σ与片面质量管理〔TQM〕及ISO9000之对比
6σ与片面质量管理〔TQM〕既有一些共同点,又有很多不同之处,这两者的详细比拟如下表所示:
6σ
TQM
企业和客户利益
企业利益
指导层的参与
指导层的指导
明晰且具应战的目的
追求片面
关注经济
关注技术
跨职能流程管理
职能部门管理
瞄准中心流程
聚焦产质量量
绿带、黑带和黑带主管
全员
6σ与TQM之对比
在一次〝6σ效果展现论坛〞上,质量范围的专家分歧以为,6σ管理是片面质量管理的承袭和开展,6σ与ISO9000之间没有截然的鸿沟。
关于6σ管理和片面质量管理及ISO9000的关系,主要表如今以下几个方面:
1〕6σ管理是指导承诺的TQM。
企业决策者的职责,在于确立公司的运营战略,并推进企业完成经过有效的继续的质量改良取得效益、取得临时成功的开展。
因此,扎实有效地推进6σ管理,指导者就需求象JackWelch那样疯狂参与、庄严承诺。
2〕6σ管理是财务驱动的TQM。
6σ管理的中心特征是:
高客户满意度和低资源本钱即〝经济性〞。
6σ管理强调从整个运营的角度动身,而不只是着眼单个的产品、效劳或流程的质量,并且要将留意力同时集中在客户和企业两方面,最终应该表达在财务结果上。
6σ管理的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。
所谓降低风险,一方面是指降低客户购置产品或效劳的风险;
另一方面是指降低产品或效劳提供者即企业的风险,包括在质量、才干、周期、库存以及其他的关键要素等方面所表现的财务业绩。
3〕6σ管理是客户参与的TQM。
在6σ管理中,以客户为关注焦点是基本宗旨。
6σ管理业绩的测量从客户末尾,来确定6σ管理的项目,因此,6σ管理的改良和设计是以对客户满意和流程增值所发生的影响来定义的。
我们所在的企业或机构往往有着诸多范围迫切需求失掉改良,但是我们所拥有资源的有限性又决议了我们必需分清主次,将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面,也就是〝客户质量关键特性〞。
它提示我们在寻觅质量改良时机的时分,不能只从自身动身,专注于企业外部而疏忽外部的客户,而应该将客户的需求一直随同着项目展开的全进程。
4〕6σ是〝后ISO9000〞的打破改良。
ISO9000质量管理体系的八项基本原那么,都可以而且应该在6σ中失掉表达。
作为合格评定的ISO9001规范,其目的与6σ管理的目的显然不同。
6σ管理是一种临时的运营管理战略,经过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手腕,停止有效的、系统的〝测量、剖析和改良〞,而且更强调打破性改良。
5〕6σ是落实ISO9004的详细途径。
作为指点组织实施继续改良的ISO9004规范,其中包括了很多与6σ管理相反的要素。
6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和详细的方法。
6〕6σ强调的是动摇。
而TQM所关注的是均值,但均值往往掩盖了动摇,掩盖了质量方面的真正效果。
6σ的中心是经过运用系统措施寻觅降低和控制动摇的方法,从而开拓了质量管理的空间和范围,使质量管理迈进了新的历史阶段。
二、6σ管理的特点与价值
1.6σ的特点
1〕6σ管理首先是一种目的管理。
它把客户的希冀作为目的,并且不时逾越这种希冀。
企业从3个σ末尾,然后是4个、5个,最终到达6σ。
在每个进程中,都强调定义、测量、剖析、改良和控制,企业在一条规则好的轨道里良性循环行进。
2〕真正〝以客户为中心〞。
虽然片面质量管理也十分强调以客户为中心〔或关注焦点〕,但是TQM在了解客户方面相对较少;
在6σ中,以〝客户为中心〞最为重要。
举例来说,对6σ业绩的测量从客户末尾,经过对SIPOC〔供方、输入、进程、输入、客户〕模型剖析,来确定6σ项目。
因此,6σ改良和设计是以对客户满意所发生的影响来确定,6σ管理比TQM愈加真正关注客户。
3〕6σ管理是一种基于理想和数据的综合管理。
6σ自身就是一种测量规范和偏向的工具。
小到单一产品和效劳可以权衡,中到一个部门、一个项目,大到一个企业都可以计量。
6σ把〝以数据和理想为管理依据〞的概念提升到一个新的、更有力的水平。
6σ原理从分辨什么目的对测量运营业绩是关键的末尾,然后搜集数据并剖析关键变量。
6σ强调对数据的搜集、剖析。
中国的企业家一向很注重理性的看法,对实体的了解比拟深化,而缺少理性的关注,所以在管理的时分更要注重量化。
但是效劳态度怎样测量呢?
这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。
详细来说,6σ协助管理者回答两个重要效果:
我真正需求什么数据/信息?
我们如何应用这些数据/信息以使利益最大化?
4〕对企业流程的剧烈关注。
无论把重点放在产品和效劳的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务运营上,6σ都把流程视为成功的关键载体。
在6σ管理体系里,关注流程的内容普通分为两个局部。
一局部叫流程的提高,第二个叫流程的设计、再设计。
前者比拟深刻易懂,然后者通常是指IT行业编写顺序或许是新产品的研发,依据客户的需求及时调整产品。
5〕6σ管理是一种文明管理。
在很多企业里,人们有时手足无措,不知道自己的目的。
而经过实施6σ,每团体知道自己应该做成什么,应该怎样做。
因此,组织文明的革新是6σ管理重要的组成局部。
6〕6σ管理是一种自动改良型管理。
掌握了6σ,就似乎找到了一个重新观察企业的缩小镜。
实施了6σ管理的企业会突然发现,企业中存在的缺陷犹如灰尘,存在于企业的角角落落。
这时分,企业中各个层次的职员都会自动地寻求消弭缺陷、处置效果的方法,他们会不时地提问:
如今是几个σ?
效果在哪里?
能做到什么?
提高了吗?
从而构成了一种继续改良的气氛。
7〕预防性管理。
预防即意味着在事情发作之前采取举动,而不是预先作出反响。
在6σ管理中,预防性的管理表达在:
制定有应战性的目的并经常停止评审,设定清楚的优先级,注重效果的预防而非预先弥补,讯问做事的理由而不是由于惯例就自觉地遵照。
6σ综合应用工具和方法,以静态的、积极的、预防性的管理作风取代主动的管理习气。
8〕系统性管理。
与其它管理战略或方法不同的是,6σ系统是一个延续性的提高循环圈。
6σ运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节,运作方式,以致于企业文明停止改良与控制。
整个实施系统的展开,不是孤立的,不是只运用于某些人或某些环节。
在企业大的6σ实施目的之下,分解出下一层的项目,下端目的相互联络,共同努力于总目的。
9〕6σ注重的是流通合格率。
6σ管理对依据客户需求确定的关键环节计算流通合格率,真实反映了流程绩效,揭露了流程中严重的质量损失的环节,倡议〝第一次就把事情做好〞,降优良质本钱,改善和提高管理效率。
10〕6σ关注的是从供应商到客户的〝流程图〞。
从供方、输入、进程、输入到客户构成的流程图,是6σ项目界定阶段的剖析路途,它一直关注客户的需求,并不时向前传递,使我们在6σ管理中能识别流程角色、界定项目范围、片面了解流程、明白改良方向。
2.6σ的价值
1〕提高客户满意度。
在任何时分,客户满意的状况对组织而言都是极为重要的,它在很大水平上决议着组织的市场份额,因此也可以说决议着组织的生活和开展。
组织要取悦于它的客户,能够需求很大的投入。
换句话说,对客户有益的不一定会对组织有益。
6σ那么强调从整个运营的角度动身,而不只是强调单一产品、效劳或流程的质量,将留意力同时集中在客户和企业两方面。
2〕降低资源本钱和风险。
6σ中包括了这样的思想,一切的缺陷和错误都代表了风险,但不是一切风险都可以以缺陷的方式表示。
6σ的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。
一方面可以降低客户购置产品或效劳的风险;
另一方面也降低了产品或效劳提供者的风险。
换言之,运用6σ来降低风险意味着一切方面业绩的提高,如质量、才干、周期、库存以及其他的关键要素。
由于6σ的介入将使企业发现外部流程中的低效率点,应用6σ所含带的方法论和工具,降低本钱,提高效益,取得经济效益。
3〕从基本上提高产品/效劳的质量,树立品牌,提高客户满意度及忠实度。
从临时利益来讲,6σ将会成为企业不时追求最高质量的庞大动力;
而且,6σ坚持〝以客户为中心〞的运作原那么,这关于提升客户忠实度和客户满意度尤为重要。
4〕培育优秀企业文明。
虽然6σ是以到达完美质量为目的,但不要仅仅把它了解为只是一个提高和控制产质量量的系统。
6σ的优越之处在于从流程中改良和保证质量,而不是从结果〔产品〕中检验控制质量。
在6σ的推行进程中,企业不同层次的职员会逐渐构成一种相互协作来继续降低缺陷的文明。
6σ管理〔二〕
三、6σ管理的实施进程简析
1.6σ推进团队角色分配
6σ最后作为一种管理方法,发生于MOTOROLA公司的管理实际,但是GE的神话铸就了它的显赫名声。
这两家公司对6σ有着不同的诠释,但两家公司对6σ实质的看法是分歧的。
GE以为客户、流程和员工是〝6σ〞质量管理的基本要素。
他们做的每件事情都是为了保证基于这三者之上的高质量产品和效劳。
客户是一切任务的中心,他们决议质量;
流程指为了满足客户的需求,在消费的进程中时辰与外界停止比对交流,此时由外而内的看法尤为重要;
员工是这一方法得以实施的〝战士阶级〞。
GE在〝6σ〞方案实施的进程中,将参与人员分为4类〔倡议者、黑带巨匠、黑带与绿带,见图示〕,以明白他们的责任并停止与之相顺应的专业培训。
在详细项目实施的时分,能够会添加两个角色:
执行指导与项目团队,他们所处的角色区分如下:
6σ管理实施团队角色分配
1〕执行指导〔Executives〕
6σ管理是由组织最高管理者推进的,执行指导在6σ管理的职责为:
树立组织的6σ管理愿景;
确定组织的战略目的和组织业绩的测量系统;
确定组织的运营重点;
在组织中树立促进运用6σ管理方法与工具的环境。
2〕倡议者(Champion)
6σ管理倡议者是实施6σ的组织中的关键角色,他们担任σ的部署实施和全部援助任务,担任确定或选择6σ项目,跟踪或监视6σ的停顿。
详细来说,他们的职责为:
担任6σ管理在组织中的部署;
构建6σ管理基础,例如:
部署人员培训、制定6σ项目选择规范并同意项目、树立报告系统、提供实施资源等;
向执行指导报告6σ管理的停顿;
担任6σ管理实施中的沟通与协调。
3〕黑带巨匠〔MBB-MasterBlackBelt〕
又称为黑带主管。
普通来说,他们是6σ管理的专家,6σ实施技术总担任。
他们为倡议者提供6σ管理咨询,为黑带提供项目指点与技术支持;
协助倡议者选择项目,制定实施方案和时间框架表,向黑带提供6σ初级技术工具的援助,担任发动、协调、和沟通。
他们担负的职责有:
对6σ管理理念和技术方法具有较深的了解与体验,并将他们传递到组织中来;
培训黑带和绿带,确保他们掌握了适用的工具和方法;
为黑带和绿带的6σ项目提供指点;
协谐和指点跨职能的6σ项目;
协助倡议者和管理层选择和管理6σ项目。
4〕黑带〔BB-BlackBelt〕
6σ黑带是6σ管理中的关键角色。
黑带来自企业的各个部门,经过6σ改造流程和工具的片面培训,熟习6σ改造进程,担任指点或指导改良项目,并对绿带提供培训和指点。
在一些组织中,他们是专职的并具有一定的技术与管理任务背景。
专职从事黑带任期2年。
1个黑带每年完成5-7个项目,本钱浪费约1百万。
在任职时期需完成一定数量的6σ项目并为组织带来相应经济效益。
他们担负的职责包括:
指导6σ项目团队,实施并完成6σ项目;
向团队成员提供适用的工具与方法的培训;
识别流程改良时机并选择最有效的工具和技术完成改良;
向团队传达6σ管理理念,树立对6σ管理的共识;
向倡议者和管理层报告6σ项目的停顿;
将经过项目实施取得的知识传递给组织和其他黑带;
为绿带提供项目指点。
5〕绿带〔GB-GreenBelt〕
6σ绿带是组织中经过6σ管理方法与工具培训的、结合自己的本职任务完成6σ项目的人员。
普通,他们是黑带指导的项目团队的成员,或结合自己的任务展开触及范围较小的6σ项目。
普通状况下,不同角色的人员比例是这样的,每1000名员工,有1名黑带巨匠;
10名黑带;
50-70名绿带。
6〕6σ项目团队〔SixSigmaTeam〕
6σ项目通常是经过团队协作完成的。
项目团队由项目所触及的有关职能〔比如:
技术、消费、工程、推销、销售、财务、管理等〕人员构成,普通由3-10人组成,并且应包括对所改良的流程负有管理职责的人员和财务人员。
2.6σ的实施条件
实施6σ管理,可以把企业质量管理水平用数据来反映,任何一个企业只需看其Σ值是多少就可以与它的参与市场竞争的才干和实力挂钩。
只要把6σ作为企业的运营管理的中心环节,成为一种规范化的任务体系,才干有效地实施6σ管理,真正完成质量管理的以客户为中心和以数据为依据的基本原那么。
这就要求预备实施6σ企业做到:
具有久远开展规划预备参与全球竞争;
具有一个比拟扎实的管理基础;
拥有一支素质比拟高的员工队伍;
能失掉企业最高管理者的鼎力支持。
3.6σ的推进的五个通用步骤
依照MOTOROLA、GE的通行做法,执行6σ管理的载体是一个项目组。
方案末尾,关键要挑选出适宜不同角色的人构成项目组,项目组的成员依据在组里的不同角色分头接受培训。
6σ的推行就是项目组依据要改良之处设立出专案,对它停止定义、测量、剖析、改良和控制的进程。
1〕定义
6σ成功的关键是要求找出适宜的项目,也即应做项目界定。
这是6σ模型的基础,也是6σ成功实施的前程。
定义〔Define〕即识别、评价和选择正确的项目,其主程顺序是如下图:
识别潜在项目
评价项目
选择项目
比拟项目使命
选定项目团队
定义阶段的顺序
在定义阶段,要识别潜在的6σ项目。
项目的信息有多种来源,包括来自客户〔外部和外部〕的调查报告。
为了防止局部优化,黑带和黑带主管们必需对项目停止评价和选择。
然后预备项目使命,停止目的比拟并失掉倡议者和黑带主管层的认可。
黑带主管要为项目挑选最适宜的人组成团队,并布置必要的优先顺序。
黑带主管要监视项目进程确保有效实施。
作为团队队员,主要是由绿带和有关员工组成。
对团队成员的职责是:
必需参与一切团队活动包括会议;
完成每次会议所布置的任务;
积极地参与并发扬专业知识和技艺;
留意倾听其他成员的意见;
有效运用6σ实施各阶段适用工具来处置阶段效果,努力于降低本钱,提高客户满意度。
6σ质量的含义是要具有使客户忠实的产品〔效劳〕特性,又无缺陷,如以下图所示,因此我们在界定项目的时分必需首先要界定提高客户忠实度、降低运营本钱的目的。
6σ管理可完成的目的
2〕测量、剖析、改良和控制阶段
6σ进程可描画为MAIC四个阶段:
M,测量〔measure)、A,剖析〔analysis)、I,改良〔improve)和C,控制〔Control〕。
在项目界定之后,依照MAIC流程实施6σ管理。
由于6σ管理的关键是经过一套以统计迷信为依据的数据剖析,测量效果,剖析效果,改良优化和控制效果。
因此6σ管理十分注重流程每个阶段的项目工具的准确选择和正确运用。
阶段
项目工具
测量〔M〕
·
流程图
因果图〔C&
E〕
控制图项目的质量
陈列图〔Pareto〕
散布图
测量系统剖析〔MSA〕
失效形式剖析〔FMEA〕
〔识别潜的关键流程输入变理和输入变量〕
流程才干指数
客户满意度指数
剖析〔A〕
头脑风暴法
多变量图〔multi-Varicharts〕
确定关键质量的置倍区间
假定检验
箱线图〔BoxPlots〕
直方图
陈列图
多变量相关剖析
回归剖析
方差剖析〔ANOVA〕
改良〔I〕
质量功用展于〔QFD〕
实验设计〔DOE〕
正交实验
照应曲面方法〔RSM〕
展开操作〔EVOP〕
控制〔C〕
控制图
统计进程控制〔SPC〕
防缺点顺序〔PokaYoke〕
流程才干指数〔Cp,Cpk〕
规范操作顺序〔SOPS〕
流程文件〔顺序〕控制
各阶段所运用的项目工具
〔1〕测量阶段
在这个阶段需求末尾描画流程,测量业绩并将流程文件化;
末尾方案数据的搜集;
验证测量系统后,末尾测量流程才干,以到达识别产品特性和流程参数,了解流程并测量其功用的目的。
6σ管理一末尾,企业对流程现状有一个准确的评价。
A.测量业绩并描画流程
B.
6σ项目团队经过测量业绩〔或效果〕,将流程用文件化来描画,其流程步骤如下:
a.流程图剖析。
应用流程图来说明产品〔效劳〕构成全进程,为了说明流程一切能够的动摇偏向,应把一切人力资源、文件、顺序方法、设备和测量仪器都包括在流程的说明中。
流程图应运用规范或公认的图形符号〔或言语〕及结构来绘制流程图。
b.识别关键客户需求
依照朱兰博士质量思想,以及6σ质量观念,质量应包括两层意思:
一是特性满足客户需求——让客户满意;
一是不存在不合理的缺陷——本钱最少。
因此,识别客户需求,尤其是关键客户需求,是6σ测量阶段的又一关键,客户满意的质量是由客户的价值观所确定的。
经过客户满意流程图的剖析,我们应经过调查,了解客户的认知质量〔需求〕,掌握关键的客户需求,特别是产品或效劳特性〔感知质量〕一旦不能满足其需求将直接影响满意水平,直至埋怨的要素必需加以关注。
c.确定关键产品,特性和流程参数。
这是提高质量降低本钱的一个重要系统。
由于我们知道全新产品和流程都存在功用〔或规范〕,都很重要且需加以控制。
但是有些功用〔关键产品特性KPC〕和参数〔关键流程参数KCC〕需求特别地控制。
由于,这些产品功用和流程参数如存在较大的偏向将影响到产品的平安,因家的法规,装配产品功用或随后的制造和效劳部门的产质量量。
d.识别并记载潜在的失效形式、影响和致命度。
其目的是识别并记载那些对客户关键的流程业绩和产品特性〔即输入变量〕有影响的流程参数〔即输入变量〕。
随着项目的停止,流程文件也会不时更新。
B.数据的搜集
6σ团队就要为测量阶段前面的活动和下一阶段——剖析阶段筹划数据的搜集。
依据测量阶段的实施要求,在测量业绩并描画流程以及方案数据搜集之后,需对测量系统停止验证,并末尾测量流程才干。
C.验证测量系统
测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。
为取得6σ管理所需的测量结果应树立完整有效的测量流程,以确保测量系统准确可信。
应对测量系统停止的剖析和验证包括:
分辨力、准确度、精细度、测量流程才干
〔2〕剖析阶段
这个阶段需求对测量阶段中失掉的数据停止搜集和剖析,并在剖析的基础上找出动摇源,提出并验证动摇源与质量结果之间因果关系的假定。
在因果关系明白之后,确定影响流程业绩的决议要素,这些决议要素将成为下一阶段——改良阶段关注的重点。
这一阶段应完成的主要义务是掌握要改良的效果,并找出改良的切入点,即绩效结果的决议要素。
A.搜集并剖析数据
在测量阶段,已对流程业绩、产品特性等输入变量以及流程参数等输入变量停止了识别和测量。
测量的目的是要充沛应用这些数据,因此要制定好数据搜集方案,方案中应包括数据搜集的地点、详细搜集方法、数据搜集的人员等。
针对搜集到的数据要应用一定的工具停止
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