工程项目管理办法.docx
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工程项目管理办法.docx
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工程项目管理办法
工程项目管理办法
第1章总则
第一条为了规范项目管理,明确项目管理中各类事项的工作流程、关键环节和管理要求,提升管理水平,根据有关法规、集团及院总部相关制度,制定本办法。
第二条本办法适用于公司各类工程项目,管理的主要工作流程及相应要求,参照本办法执行。
第三条本办法部分用语含义如下:
(1)工程项目:
包括工程施工项目、BT项目、工程总承包项目、联合经营项目等类型的项目。
(2)项目经理部:
指具体实施和控制项目生产或服务的直接单位,简称“项目部”。
(3)职能管理部门:
指对项目争取、生产安全、进度、技术、质量、竣(交)工验收等环节和事项进行管理的职能部门。
具体指市场经营部、财务审计部、工程管理部、采购管理部、人力资源部、法律事务部、安全环保部、行政管理部。
第四条在项目管理过程中,至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范:
(1)加强项目合作方(包括客户和乙方)履约能力、资信情况等基础信息的收集、评审和项目客户管理,注重项目统筹策划,防止源头上的风险。
(2)按照合同管理相关规章制度和办法进行合同评审与签署,避免因合同导致经营、法律、财务等风险。
(3)及时进行项目立项,要求项目立项资料完整,并及时更新项目立项信息,以便系统、正确地组织项目会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。
(4)加强项目成本控制,注重项目实施过程中的成本监控,保障实现项目预期效益。
(5)加强项目质量和进度控制,避免因此导致损失和失去客户支持。
(6)及时办理项目中间计量支付、完工结算和收款,降低项目资金成本,避免应收款项被无故拖延甚至成为坏账,造成项目收入损失。
(7)加强项目档案管理,各类档案资料应及时收集、整理、分类归档,要求资料真实完整,存放有序。
(8)加强项目完工阶段管理,要求各项工作程序规范有序,保证项目圆满完成。
第五条工程项目分类,根据项目类型以及合同额(记为M,单位:
万元)的大小划分为:
小型项目、中型项目、大型项目、特大项目。
规模
类型
小型项目
中型项目
大型项目
特大项目
公路工程施工项目
M<5000
5000≤M<10000
10000≤M<20000
M≥20000
市政工程施工项目
M<1000
1000≤M<2500
2500≤M<5000
M≥5000
特殊铺装施工项目
M<1000
1000≤M<2500
2500≤M<5000
M≥5000
第2章项目管理体系
第六条项目管理体系的组织架构,包括项目经理部、职能管理部门、公司领导等。
(1)项目经理部的主要工作包括:
1.负责项目立项、编制施工组织方案。
2.负责报送项目实施方案及成本预测资料。
3.按照公司各项管理制度进行项目安全、质量、进度、成本、变更、索赔、计量、合同、竣(交)工和信息、档案资料等全面管理,保证项目各项工作有序开展,顺利完成合同所包含的内容。
4.项目竣(交)工结算、审计。
5.项目缺陷责任期、保修期的工程维修和质量保证金回收。
(2)职能管理部门的主要工作包括:
1.市场经营部负责项目前期策划、成本测算、项目投标、合同洽谈与签订、合同交底及相关分析。
2.财务审计部应做好以下工作:
(1)负责项目会计核算、项目财务分析与效益考核、项目财务管理;
(2)负责实时发布除项目生产业务、工程技术、质量和安全以外的项目综合财务管理信息;
(3)负责配合人力资源部进行项目效益分配计奖工作;
(4)负责项目会计核算和财务管理档案的整理归档工作;
(5)负责对项目合同中涉及款项收付结算、融资担保等条款内容审定;
(6)参与项目合作方(客户或乙方)资信审查、项目合同(包括专业分包合同)洽谈;
(7)参与项目结算资料编审和应收账款催收处理工作。
3.工程管理部负责组织项目技术交底,下达项目目标成本,对项目实施过程中质量、进度、成本进行检查、监控,对变更、索赔、中间计量支付、均(交)工结算、项目验收、工程档案等环节进行检查、协调、管理,牵头组织项目缺陷责任期有关工作。
试验检测中心协同项目部,完成工地实验室的建设,负责项目质量的过程检测,配合工程管理部对项目质量进行监控及考核。
4.采购管理部负责项目所需大宗材料采购、机械设备采购及租赁(含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输)、劳务分包、工程分包的计划审核、招标组织,负责项目材料消耗、机械设备租赁(含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输)费用、分包劳务数量、分包工程数量的审核,并负责项目剩余材料的库存管理与集中调配。
5.人力资源部负责项目人力资源资格审核及配置,绩效考核。
6.法律事务部负责对项目实施过程中有关法律方面的事务进行指导与支持,并负责催收转入法律事务部的应收账款。
7.安全环保部负责项目实施过程中安全生产及环保管理等环节检查和监管。
8.行政管理部负责项目所需办公设备采购计划审批、配置、维修保障。
(3)公司领导
1.按照各自分管工作职责,负责公司各类资源的协调配置。
2.按照公司相关规章制度,负责项目各类合同及其它相关文件的审批、签署。
3.负责项目管理中重大事项的协调处理和决策。
4.对公司规章制度没有明确规定且风险大的特别事项进行专门研究决策。
第3章项目投标管理
第七条市场经营部负责项目投标,承揽工程项目,并负责签订工程承包合同。
第八条市场经营部进行项目投标前应进行项目前期策划,并应按规定进行内部评审。
第九条项目前期策划至少应包括以下内容:
项目业务的市场定位与选择;项目所在地建设市场环境的调查与分析;合作方信息的搜集与考察;制订参与竞争或竞标的策略;项目所需资源情况分析;拟配置相关资源的方案;项目实施的初步规划等事项。
第一十条工程承包合同签订过程中,应特别关注和审核涉及合同价款、技术与知识产权、质量与安全、工程进度、收付款方式与结算条件、违约责任等条款。
第一十一条工程承包合同签订过程中,市场经营部应全面收集对方的详细信息,包括名称、详细地址、法定代表人、法人代码及营业执照、业务负责人、经办联系人、联系方式、传真及电话号码、邮政编码、税务登记号、开户银行及账号、信用状况等,确保项目客户基础信息的完整和对客户的后续管理。
第一十二条市场经营部的项目投标工作具体执行公司《投标管理制度》,签订工程承包合同还应执行公司《合同管理办法》。
第4章项目立项管理
第一十三条市场经营部在签订工程承包合同后5个工作日内,填写《项目合同信息单》,与合同文本一起传递至财务审计部、工程管理部(2份)、采购管理部、法律事务部、安全环保部,同时将投标预算文件传递至工程管理部(2份)。
第一十四条确定项目由我公司实施但因故无法及时签订工程承包合同的,市场经营部应在确定实施项目后5个工作日内填写《项目合同信息单》,传递至财务审计部、工程管理部、采购管理部、法律事务部、安全环保部,同时将投标预算文件传递至工程管理部。
工程承包合同签订后3个工作日内,市场经营部应按要求及时将合同文本补传以上部门。
第一十五条公司根据《项目合同信息单》,成立项目经理部,确定项目经理、项目总工程师、项目经理部其他主要人员。
项目经理部人员的确定具体执行公司《项目人员管理办法》。
第一十六条工程管理部根据《项目合同信息单》(以及工程承包合同),向项目经理部下达《项目任务书》,移交工程承包合同、投标预算文件各一份,并组织合同交底、施工技术交底、安全技术交底。
第一十七条合同交底由工程管理部组织,项目经理部、市场经营部、财务审计部、采购管理部、法律事务部、安全环保部参加,并填写《合同交底记录》。
第一十八条施工技术交底、安全技术交底执行本办法第七章第三节第三十八条规定。
第一十九条项目经理部应在取得《项目任务书》后5个工作日内完善《项目立项报告》,并提交工程管理部。
工程管理部应在收到《项目立项报告》后2个工作日内完成审核立项并反馈给项目经理部、财务审计部。
项目立项还应符合《项目成本核算管理办法》相关规定。
第5章项目预算管理
第二十条项目预算包括项目目标成本预算和财务预算。
第二十一条项目目标成本预算根据项目的实施方案,以及人员、材料、机械设备需求计划等编制,包括直接费、间接费、专业工程分包费三个方面,具体执行《工程项目成本管理办法》,由工程管理部负责向项目经理部下达项目目标成本。
第二十二条项目财务预算由财务审计部或者其他专门的项目预算构在审定的项目目标成本预算基础上编制,具体执行公司相关财务管理制度。
第6章项目融资担保
第二十三条为保障项目顺利实施,需要公司垫付大额资金的,可以进行项目融资。
第二十四条项目融资费用及资金利息,符合以下条件的直接作为项目成本列支。
(1)公司以自有资金垫付或担保额度达到100万元以上且时间超过半年的,按照上存集团存款利率计算资金占用费;
(2)公司直接通过银行、集团或其他机构为项目融资的。
第二十五条项目担保包括履约担保、预付款担保等,分为银行保函、现金保证金、信贷证明三种形式。
第二十六条项目立项后方可办理担保业务。
因特殊情况需在项目未立项前办理项目保函和支付保证金的,须附详细的情况说明,并经总经理审批。
第二十七条办理项目保函、保证金及信贷证明时,须填写《办理保函、保证金、信贷证明申请表》,并附保函或信贷证明文本格式、中标通知书(履约类)、预付款相关资料信息。
第二十八条《办理保函、保证金、信贷证明申请表》经相关职能管理部门审签,金额超过100万元的应经公司主要负责人审批。
办理保函及信贷证明业务应提前5个工作日,办理保证金业务应提前3个工作日将申请表及相关附件提交财务审计部。
项目保函应明确保函的具体失效日期,特殊情况需办理无具体失效日期的保函,应附相关情况说明。
第二十九条对于已办理的项目保函(保证金),相关单位或部门应进行动态跟踪、及时催收。
项目保函(保证金)到期不能撤销(收回)的,应在到期前5个工作日向财务审计部提交书面情况说明,未提交情况说明或情况说明不客观、充分的,除项目承担正常担保费用外,逾期按国家一年期贷款利率加成50%收取资金占用费,直接计入项目计奖支出。
第三十条专门为项目办理担保所发生的费用应作为项目成本列支。
第7章项目过程控制
第1节项目信息变更
第三十一条项目实施过程中,如出现重要事项的变化,应按照立项时的相关程序及要求办理项目信息变更手续:
(1)项目经理部在获得变更事项相关信息并取得相关依据后5个工作日内向工程管理部提交《项目信息变更表》。
(2)工程管理部收到《项目信息变更表》后2个工作日内完成审核并传递至财务审计部。
涉及重大变更,须经公司办公会讨论决定,参与人员应包括项目经理部、市场经营部、财务审计部、工程管理部、法律事务部相关人员及公司分管领导。
。
(3)财务审计部在收到《项目信息变更表》后2个工作日内完成审核,并及时更新项目信息。
第三十二条项目信息变更还应执行《项目成本核算管理办法》有关规定。
第2节安全环保管理
第三十三条项目实施过程中应制定和实行安全责任制,确保人员安全和财产安全。
第三十四条项目安全环保管理严格执行公司《安全环保管理办法》。
第三十五条项目按合同约定应办理建筑工程一切险、第三方责任险和人身意外伤害保险的,执行公司《安全环保管理办法》。
第三十六条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组(含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方)级三级安全技术交底,与施工技术交底同时进行,具体执行本办法第七章第三节第三十八条规定,并应符合公司《安全环保管理办法》相关规定。
第3节技术质量管理
第三十七条项目经理和项目总工程师应严格执行质量管理体系的要求,有效控制项目质量,确保项目完成质量符合合同要求,让客户满意。
第三十八条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组(含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方)级三级施工技术交底,与安全技术交底同时进行。
项目经理部应编制实施性施工组织设计及《项目质量计划审批表》。
(1)公司级技术交底在下达项目任务后进行,由总工程师主持,工程管理部组织。
1.工程技术交底,项目经理部、试验检测中心相关人员必须参加。
交底文件由总工程师编写,或总工程师授权工程管理部编写并经总工程师审核,向项目经理部讲解,并由工程管理部填写《施工技术交底记录》,参加各方履行签字手续。
2.安全技术交底,项目经理部、安全环保部相关人员必须参加。
交底文件由安全环保部编写并经总工程师审核,向项目经理部讲解,并由安全环保部填写《安全技术交底记录》,参加各方履行签字手续。
(2)项目经理部进场后,项目总工程师负责组织项目经理部相关人员深入剖析合同文件、施工图,详细踏勘现场,针对项目现场实际情况详细分析、优化、完善施工方案,编制实施性施工组织设计及《项目质量计划审批表》,并提交工程管理部、安全环保部审核,公司分管领导批准,作为项目实施的指导文件。
(3)项目经理部在深入剖析合同文件、施工图,详细踏勘现场,编制实施性施工组织设计及《项目质量计划审批表》的基础上,进行项目经理部级技术交底。
1.工程技术交底,由项目总工程师主持,项目经理部相关人员、施工班组(含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方)主要人员参加。
交底文件由项目总工程师编写,向接受交底人讲解,并填写《施工技术交底记录》,参加各方履行签字手续。
2.安全技术交底由项目经理主持,项目经理部相关人员、施工班组(含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方)主要人员参加。
交底文件由项目经理编写,或项目经理委托项目经理部安全主管科室编写并经项目经理审核,向接受交底人讲解,并填写《安全技术交底记录》,参加各方履行签字手续。
(4)各项工序施工前,施工班组(含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方)负责人应向下属生产人员进行施工班组级技术交底,并填写《施工技术交底记录》、《安全技术交底记录》,参加各方履行签字手续。
交底记录及相关文件资料应交项目经理部备案。
第三十九条试验检测中心根据项目实际情况派驻工地试验室成员,独立开展项目各项试验检测工作。
工地试验室人员接受试验检测中心、项目经理部双重管理。
第四十条工地试验室试验人员必须认真填写试验检测原始记录和报告,工地试验室主任每月3日前将上月(自然月)试验检测数据汇总上报给试验检测中心。
第四十一条若发现异常情况,工地试验室应及时填写《信息联络处理单》,将异常情况反馈给项目经理部领导层、试验检测中心、工程管理部。
工程管理部针对实际情况,会同试验检测中心、科技发张中心进行调查,必要时向项目经理部下达《质量、安全、环保整改通知单》,责成项目经理部及时整改完善。
第四十二条试验检测中心每月5日前将上月(自然月)各项目试验检测数据汇总、整理后,以书面形式传递给工程管理部,作为项目质量考核依据。
第四十三条项目质量考核执行《工程项目考核实施细则》。
第四十四条工程质量事故处理
(1)质量事故分类:
类型
特征
质量问题
A.直接经济损失在10万元(含)以下的;
B.影响外观及使用功能,但影响不大的。
一般质量事故
A.直接经济损失在10万元以上至100万元(含)以下的;
B.影响外观和使用功能,造成质量缺陷的。
严重质量事故
A.直接经济损失在100万元以上300万元(含)以下的;
B.严重影响使用功能或工程结构安全,存在质量隐患的。
重大质量事故
A.由于质量事故,直接经济损失300万元以上的;
B.工程倒塌或报废,或存在重大质量隐患的。
(2)质量事故处理程序
1.质量问题发生后,由项目经理部进行问题调查,查找和分析原因,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,并查出问题责任人,根据公司规定进行处理。
事故处理结束后,由项目经理部填写《质量、安全、环保事故处理表》,递交工程管理部备案。
2.一般质量事故发生后,项目经理部应在24小时内报告工程管理部及分管副总经理,并及时递交《质量、安全、环保事故报告表》,由公司分管领导、工程管理部负责事故调查,对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,查出事故责任人,根据公司规定进行处理。
事故处理结束后,由项目经理部填写《质量、安全、环保事故处理表》,递交工程管理部备案。
3.严重质量事故及重大质量事故发生后,项目经理部应在24小时内报告工程管理部及公司相关领导,并及时递交《质量、安全、环保事故报告表》,按照相关规定应该上报相关单位、部门的,按程序上报。
由公司总经理(或总工程师)带队组织工程管理部及试验检测中心等部门负责事故调查,对事故的性质、类别、危害程度以及事故原因进行综合分析,正确评估相关原因对工程质量的影响,采取切实有效的整改措施,查出事故责任人,根据规定由公司发文处理。
(3)质量事故处理办法
1.赔偿数额
(1)质量问题:
责任人员赔偿30%。
(2)一般质量事故:
责任人员赔偿30%。
(3)严重质量事故:
责任人员赔偿20%。
(4)重大质量事故:
责任人员赔偿20%。
2.事故损失在赔偿后不足部分,可计入项目成本。
3.非项目经理部直接责任事故,由公司相关部门共同确定责任划分。
第4节工程进度管理
第四十五条项目经理部根据合同工期编制工程整体里程碑进度计划和分项工程施工里程碑进度计划,并按照公司、业主、监理审批同意的施工组织设计(含“项目进度计划表”)控制执行,保证项目按期保质完成。
第四十六条项目不能按期完成时,项目经理部须及时提交书面延期申请报告,并征得客户书面同意后,提交工程管理部审核、公司分管领导批准方能作为合同延期执行的依据,同时作为项目进度变更的重要信息。
项目经理部未及时按程序提交书面延期申请报告的,视同项目进度拖延。
第5节项目中间检查
第四十七条项目实施过程中,项目经理部应认真对照项目实施工作计划和项目预算执行情况自检,按月(自然月)如实填报完成工程量和材料、设备、人工耗用报表,编制《生产经营产值完成情况月报表(建安)》、《生产经营产值完成情况月报表(销售)》。
第四十八条项目每月(自然月)材料耗用、租赁机械设备(含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输)耗用、分包劳务数量、分包工程数量报表,应于下月3日前报送采购管理部汇总审核,再由采购管理部于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部。
项目每月(自然月)自有设备耗用,应于下月3日前与设备租赁中心办理内部结算,并由设备租赁中心于下月5日前传递给财务审计部、工程管理部。
第四十九条职能管理部门应对项目经理部进行定期或不定期的检查,对项目实施过程中的质量、进度、项目收支等事项出现的问题及时进行协调处理。
第6节项目计量管理
第五十条项目计量包括项目中间计量和项目竣(交)工结算。
第五十一条项目经理部应适时向业主申请进行项目计量、结算来确定已完成的实际工作量及其在安全、技术、质量、进度、价款等方面是否符合项目合同约定和业主业务管理相应要求,并签审形成具有法律效力的书面履约记录,作为项目收款依据。
第五十二条项目计量、结算及收款应按照以下流程和要求办理:
(1)项目实施过程中,项目经理部应按照合同约定,主动、及时与客户办理项目中间计量。
项目完工后,应主动、及时向客户申请办理项目竣(交)工结算。
(2)项目经理部办理完计量、结算后的5个工作日内,应及时将业主审定的计量、结算文件传递至工程管理部和财务审计部(原件)存档。
(3)经办人员申请开票须填写《开具发票/收据申请单》,详细说明项目已具备开票收款的具体理由,经职能管理部门审核,并经交财务审计部审定后再开票收款。
(4)项目经理部应明确专人负责对项目已开出收款发票回执信息的统一登记保管和项目应收账款的跟踪管理。
项目经理部负有及时催收应收账款的直接责任。
(5)涉及项目应收账款及发票管理的其它事项,执行《应收账款管理办法》相关规定。
第五十三条项目经理部、财务审计部应关注项目中间计量与收入确认差异,保持中间计量进度与收入确认进度相匹配。
中间计量进度与收入确认进度差异较大的项目,应进行分析并及时调整。
第7节材料设备管理
第五十四条项目经理部对项目材料的管理严格执行公司《材料管理制度》。
第五十五条项目经理部对项目设备的管理严格执行公司《设备管理办法》。
第五十六条项目经理部根据项目的实际情况,编制采购计划,经采购管理部审核,公司分管领导批准后方可以采购。
第五十七条项目采购执行公司《采购管理制度》。
第五十八条采购合同的签订执行公司《采购管理制度》、《合同管理办法》。
第五十九条项目材料采购、设备租赁以及运输按照以下要求和流程办理中间计量或结算:
(1)单项物品采购金额≥10万元、设备租赁金额≥10万元办理计量、结算时由合作方提出申请,完整、规范填写《采购/租赁计量(结算)表》。
(2)项目运输办理计量、结算时由合作方提出申请,完整、规范填写《工程运输计量(结算)表》。
(3)项目经理部完成对《采购/租赁计量(结算)表》、《工程运输计量(结算)表》及相关附件资料的审核签认。
(4)经项目经理部确认的计量(结算)资料,传递至采购管理部、工程管理部和财务审计部各一份原件。
第六十条符合付款条件时,由合作单位填写《第期支付审批表》,由项目经理部审核签认后,交采购管理部、工程管理部、法律事务部、财务审计部等相关职能管理部门审核,并根据付款额度报公司分管领导、财务总监、总经理审批。
财务审计部依据审批后的《第期支付审批表》办理支付。
审批后的支付资料原件留存财务审计部。
第8节工程专业分包管理
第六十一条工程专业分包执行公司《工程项目业务外包管理办法》有关规定,其中未作规定的,执行本办法有关规定。
第六十二条工程专业分包合作方的选择执行公司《采购管理制度》。
工程专业分包合同签订执行公司《合同管理办法》。
第六十三条有工程专业分包的项目,项目预算中必须包含有该专业分包支出金额,项目立项时预算中没有准确预计专业分包支出的,应依据专业分包合同及时调整预算。
第六十四条工程专业分包合同中必须要有不低于与项目主合同(工程承包合同)同等条件、同等比例和同等方式的项目融资与担保,具体遵循以下原则:
(1)项目主合同提供有保证金的,工程专业分包方亦必须提供保证金,且其占工程专业分包合同额的比例不得低于项目主合同保证金占主合同额的比例。
(2)项目主合同提供保函的,工程专业分包方须提供保证金或保函,且其占工程专业分包合同额的比例不得低于项目主合同保函金额占主合同额的比例。
(3)工程专业分包方无法提供担保或者担保比例及金额足,且有充足理由的,必须经公司财务审计部审定、公司领导批准。
第六十五条项目经理部应持续加强对工程专业分包方安全、技术、质量、进度的检查、控制,加强中间计量、完工结算和成果验收,确保专业分包工程保质保量如期完成。
公司各职能管理部门有相应的监督、管理职责和义务。
第六十六条当项目缺陷责任期、保修期限超过项目主合同约定的缺陷责任期限、保修期,专业分包工程的缺陷责任期、保修期应相应延后。
第六十七条工程专业分包应按以下要求和流程办理计量、结算:
(1)由工程专业分包方提出申请,完整、规范填写《第期计量(结算)支付报表》;
(2)项目经理部完成对《第期计量(结算)支付报表》及相关福建资料的审核签认。
(3)经项目经理部审核签认的计量、结算资料,传递至采购管理部、工程管理部和财务审计部各一份原件。
第六十八条支付工程专业分包款项,须先办理工程专业分包的中期计量或结算,提供工程专业分包方的收款票
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