以绩效为导向的培训管理30页word资料Word文档下载推荐.docx

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三者不是排他的，而是互补的。

在知识传授上，教育方式无可替代；

在岗位能力形成上，要更多地依靠培训方式；

在形成企业后劲、与国际接轨上，必须尽快学会现代培训方式。

2、参加培训的目的

（1）提高能力（应岗及司职能力）

a、获得、提高技术；

b、充实、更新知识；

c、经验共享：

将经验提升为理论；

d、改善态度：

强化协作精神；

e、心理调适：

改善心智模式；

f、开发潜能：

将潜意识变为显意识。

（2）激发活力

（3）挖掘潜能

3、成人学习的特点

（1）明确的指向性：

所以必须“按需施教”，“不需”则不买帐。

（2）有自学能力：

有一定的文化、业务基础，所以知识传授要有针对性，讲究方式方法，避免“吃不饱”和“吃不了”。

（3）有工作经历：

非“零起点”，所以要充分利用蕴含在学员身上的教育资源组织“碰撞”，激发智慧的“火花”。

成人学习七法则

•有动力——有动力他才会主动学

•有用处——让他觉得有用处、有意义

•能参与——有参与机会才能集中注意

•目标清——目标必须简单明晰

•有反馈——定期及时的反馈有助学习

•稍紧张——要有适度紧张，但不可过难过累

•抓复习——一天下来不复习只能记住20%

（三）明确培训者的职责

•摸准需求——要明确学员行为上应有哪些改变

•列出计划——列出帮他们改变的可选方法

•开发课程——组织安排培训的内容和资源

•营造环境——营造一个适宜的学习环境

•组织实施——实施这些训练

•评估效果——评估预期的变化

二、诊断企业培训管理现状

ASTD（美国培训与发展协会）认为培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征之一；

是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

培训是一个渐近的过程，可粗分为三个阶段：

萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。

判断从萌芽阶段进入成熟阶段的三个重要标志是：

※企业是否真正拥有了对于现代培训的了解和认识；

※企业是否真正拥有了自己行之有效的培训计划；

※企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。

（一）萌芽阶段的基本特征

１、培训工作只是培训实施者的职责；

２、培训工作没有计划性，且缺乏坚持；

３、培训管理没有明确的目标和责任；

４、培训活动结束后便无人问津；

５、培训内容单调，多为知识和技术性的内容；

６、培训形式死板，很少激发起参与者的兴趣；

７、培训活动与商业目标没有明确的关系；

８、没有过问员工对培训的需要；

９、无人关心管理者以现有素质能否胜任目前工作并能满足企业发展的需要；

10、培训资源投入还没有招聘新员工的投入高；

11、培训工作者仅扮演实施者的角色。

（二）发展阶段的基本特征

１、培训成为人力资源与各业务部门的重要职责；

２、培训工作有计划性、并强调培训的系统性；

３、培训被视为胜任工作的重要途径；

４、培训内容已形成知识、技能、态度三位一体的结合；

５、培训形式灵活多样，给受训者以更多的参与机会；

６、重视培训信息的收集与整理；

７、对培训效果进行评估；

８、有更多的培训资源可利用；

９、配合人力资源规划的需要；

10、强调培训需求的确认；

11、有明确的培训管理职责和目标；

12、多数人有机会参加在职或脱产培训；

13、培训者既是组织战略促进者，又是培训实施者。

（三）成熟阶段的基本特征

１、将培训与组织目标和组织战略相结合；

２、培训不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责；

３、培训被视为组织与个人发展的有效途径；

４、培训战略得以体现并能够不断调整；

５、受训者有很高的选择培训内容、形式、时间、地点的自由度；

６、培训计划更加强调系统性和成长性；

７、完备的培训信息系统得以建立并良性运行；

８、更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的评估；

９、培训管理者是战略促进者的角色，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。

三、怎样做好培训需求评估

（一）国际标准ISO10015的指导意见

1、总括

※对一个组织的需求进行了分析并记录了有关能力的问题以后，方可启动培训程序。

※一个组织应该

确定影响产品质量的每项工作需要哪些能力，

评估从事这些工作的人员的能力状况，

并制定出发展计划来缩短二者间可能的差距。

※在现有和预期需求同人员的实际能力进行比较分析的基础上确定培训需求。

※目的

确定现有能力和所需能力之间的差距

确定现有能力无法满足工作要求的员工所需的培训

确定这种差距能通过培训来缩短，或需采取其它行动

用文件证明特定的培训需求

2、确定组织的需求

培训前要考虑组织的质量政策、培训政策、质量管理要求、资源管理、程序设计、程序，将上述这些作为投入，以确保所进行的培训能够满足该组织的需求。

3、确定和分析能力要求

对能力的要求应该有文件证明。

要通过下列资料来完成：

影响工作程序或产品性质的机构变化或技术变化；

以前或现在的培训过程中记录下来的数据资料；

组织对某岗应岗人员能力所做的评价；

人员流动情况和季节性浮动记录；

从事特定工作所需的内、外部认证；

员工要求确认对组织有所贡献的个人发展机会；

由于程序回顾及顾客投诉而采取的改正措施；

影响组织、活动、资源的法律、规定和指令性文件；

为确定或预测顾客新要求而进行的市场研究。

4、能力复查

对记载每个工作程序所需能力的文件及列有每个员工能力状况的记录要定期检阅复查。

能力复查的方法包括：

对员工、主管和经理进行面谈或问卷调查；

观察；

小组讨论；

由该方面的专家进行。

5、确定能力差距

所需能力—现有能力=差距

6、确定缩短能力差距的办法

（1）培训

（2）其它活动：

重新设计工作程序、招募受过全面培训的人员、外部采办、改善其它资源、轮岗、修改工作流程。

7、确定培训的具体需求

一旦选择了培训方式，就要明确培训需求，并以文件（本文件应成为培训计划的一部分）加以记录：

培训的目的和预期效果；

确定和分析能力要求列出的“所需能力”；

以往培训的结果；

目前的能力差距；

改正行动的要求；

组织目标。

（二）认清培训需求评估的重要意义

培训需求评估是指在企业培训需求调查的基础上，采用绩效差距等多种分析方法和技术，对某组织及其员工在知识、技能、经验、态度、行为诸方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。

培训需求评估是制定培训目标、明确培训要求、设计策划培训的前提，也是进行培训效果评估的基础。

公式化的理解：

培训需求==岗位规范要求—员工现有现状

（或者）==理想工作绩效—实际工作绩效

（三）培训需求评估的常见问题

※主管或员工不知道自己的真正需求是什么？

※强调期望的需求过多，忽略了对现状的分析；

※存在着不切合实际的期望与想法；

※找不到培训项目的有效切入点；

※对参培人员个体需求关注得不够；

※评估人员的专业能力不足；

※相关部门对评估工作配合的不好。

（四）选好培训需求评估的途径方法

1、从绩效的层面分析培训需求

组织因素、个人因素、制度因素、文化因素、科技因素

2、从问题的层面分析培训需求

生产工作中的问题、产品质量上的问题、突发事件的问题

3、从员工能力的层面分析培训需求

按岗位说明书调查：

岗位职责、岗位标准、岗位要求

评估岗位的认识度：

工作业绩、顾客需求、市场竞争

评估个人的热情度：

业务技能的热情度、人际关系的热情度、参加培训的热情度

关于员工能力

※工作前提：

确定受训者的岗位职责，界定上岗必备知识与能力。

培训要适应岗位需要；

干什么学什么，缺什么补什么。

※岗位职责：

本岗从业者必须承担的职能和责任。

本岗位应完成的工作内容；

工作量、质量及期限要求；

本岗的工作权限；

本岗与其它岗位、层次间的关系。

※必备知识能力

以“必须”和“够用”为原则界定的知识；

胜任此岗必须具有的业务能力，实际技能；

思想品德、职业道德、工作经历；

体能、体力。

（五）做好培训需求评估的最终结果

摸准组织、岗位、个人真正的培训需求，针对需求编制最有针对性的培训计划。

a、理出问题清单：

使问题明晰化、条理化；

b、分析问题原因：

典型事例，个案研究；

c、寻找重点问题：

围绕企业当前的工作重心，找到急待解决的重点问题。

四、如何编制实施培训计划

（一）ISO10015的指导意见

1、设计和规划培训

（1）总括

“设计和规划”过程，为明确“培训计划”奠定基础。

针对确定的能力差距应设计和规划哪些行动，明确评估培训成果和监督培训过程的标准。

（2）确定限制因素

应将限制培训过程的有关问题明确并记录下来，这些问题可概括为以下七个方面：

法律规定的一些管理方面的要求；

该组织的一些政策要求；

财务上的考虑；

时间安排上的要求；

被训人员是否有空，及其动机和能力；

其它因素——如有无可供培训用的室内资源

有无合适的培训提供者；

其它可用资源上存在的一些限制因素。

列出的限制因素应在选择培训方法和培训提供者及确定培训计划时作为参考。

（3）培训方法及选择标准

应列出满足本次培训需求可用的各种培训方法。

培训形式取决于可用资源、限制因素和培训目标。

培训方法有：

在岗或脱产参加培训；

学徒；

在职训练；

自我培训；

函授。

记录内容：

日期和地点；

设施；

成本；

培训目标；

受训者条件、人数；

培训耗时和频率；

评估和认证形式。

选择一种或几种适宜培训方法的标准应加以明确并记录在案。

（4）培训计划的确定

确定培训计划——为便于同培训提供者进行磋商；

为使各方面更清楚组织需求、培训内容及目标（即受训者应达到什么能力）。

培训计划应含

该组织的目标和要求；

具体培训需求；

受训群体的条件要求；

培训方法、内容及大纲；

时间表（始末日期、单元阶段、里程碑等）；

资源要求（培训材料、工作人员等）；

财务要求；

评估培训成果的标准和方法。

2、为培训提供配套服务

培训提供者：

负责实施培训计划中所明确的所有活动。

组织的任务：

组织和促进培训工作；

提供必要的资源来确保培训者的服务；

为培训者和被训者双方提供支持，监督培训质量。

组织、培训机构、被训者三方交流是否有效，影响着培训活动的成功与否。

（2）提供支持

※培训前的支持

向培训机构介绍有关情况；

向被训者介绍培训的性质和所要缩短的能力差距；

使培训者与被训者建立联系。

※培训中的支持

为被训者和培训者提供相关的工具设备文件软件或食宿；

为被训者提供相关的和充足的机会来发挥所开发出的能力；

按照培训者和被训者的要求反馈工作表现情况。

※培训后的支持

获得训者的反馈信息；

获得培训者的反馈信息；

向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息。

（二）认清培训计划的意义作用

培训计划是从组织战略出发，在全面、客观的培训需求基础上做出的对培训时间、培训地点、培训对象、培训方式、培训内容和培训管理者等方面的预先系统设定。

培训计划应满足组织与员工两方面的需求，兼顾组织资源和员工素质状况，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

培训计划的作用：

♣确保培训活动在人员、内容、时间、地点、规模、范围等方面的有效落实。

♣清晰地说明培训活动谁负责、谁管理、谁实施、谁检查的职权分配。

♣预先设定某项任务与其他任务的依赖关系，即规定出工作职能上的依赖关系。

♣是一个尺度，可用于衡量对照各种状态，用于判断项目、管理者及各成员的工作成败。

♣是用作监控、跟踪及检查的重要工具，也是一种交流和管理的工具。

（三）培训计划应包含哪些内容

1、计划内容的简介

♣简介的目的——为节省高层主管的时间，为加深他对计划的印象，为争取其认可与支持；

♣简介的内容——将计划书中的主要内容用关键词进行串联与描述；

♣简介的重点——将主要的数字与重大的行动予以排列；

♣简介的形式——篇幅不超过一页纸。

2、培训计划的前言

♣说明——为什么要提出此项培训计划；

♣分析——如对环境的分析，对市场的分析，对竞争者的分析，对员工的分析等；

♣依据——如企业的经营目标，管理方向、长远规划等；

♣现状——对以往培训执行情况的介绍与分析。

3、说明目的与需求

♣陈述——对培训计划编制的目的进行陈述；

♣说明——对培训计划编制的重要性进行说明；

♣分析——对培训需求进行分析；

（可将培训需求说明书放置于此）

♣重点——对各项培训项目按优先次序进行排列。

4、目标与分类计划

♣关于目标——必须从满足培训需求的角度来思考与确定培训目标；

♣分类列表——按照培训的类别来制定培训计划；

详细列出培训计划与时间表。

5、培训经费的预算

培训预算中成本的计算范围：

运营成本、固定成本、教师成本、学员成本。

6、预期收益与绩效

♣有形效益——含解决问题、技能提升、工作绩效；

♣无形效益——含学习知识、团队合作、意识士气；

♣订出指标——能衡量培训绩效的数字化、行为化指标。

预期培训效益的层次

♣认知成果——讲——讲出体会来；

♣技能成果——考——考出水平来；

♣情感成果——做——做出样子来；

♣业绩成果——测——测出效果来。

7、培训资源与支持

♣内部——把内部培训资源陈述清楚；

♣外部——把外部培训资源逐一介绍；

♣制约——讲清资源运用的制约条件；

♣理由——写清争取支持的理由。

8、问题的分析与预防

♣预计问题——可能遇到的问题与阻力；

♣分析原因——分析潜在问题发生的原因；

♣提出对策——提出预防潜在问题的对策；

♣替代方案——准备第二套的替代方案。

9、计划结论与建议

♣值得重视——陈述重视培训计划的具体理由；

♣监控办法——陈述重视培训计划的监控程序；

♣关键环节——说明落实培训计划的关键环节；

♣执行程序——说明落实培训计划的执行程序。

五、精心开发设计培训课程

（一）确定培训目标

确定培训目标的意义：

一是控制培训的意图；

二是界定培训需求的范围；

三是明确培训的预期效果。

一般来讲，培训目标分两种：

一种是终极目标，它将培训任务转化为可测量的学习事件。

另一种是使能目标，它把终点行为分解成必须掌握的各种知识和技能。

（二）提出考核标准

用书面形式编制测验题目，让送、学、教三方心中有数。

测验内容必须与培训目标完全一样，即用同一目标、行为、标准考核学员。

但测验题要远多于思考题，形成题库，便于挑选，从而提高考核的效度和信度。

（三）说明起点行为

因受训者培训前各自具有不同态度、才干、倾向和能力，他们来参训又希望以不同的速度去掌握知识和技能，所以明确起点，将入口水平相近的人凑在一个班，教与学都更方便。

（四）确定序列结构

为了保证有效的学习，必须作出目标排序，因为：

①有些内容必须在学习另一些内容之前掌握，后面的内容对前面有依赖性；

②有些内容与另一些内容很相近，彼此可以相互启发、促进，我们称它们有相互支持性；

③还有些既不需要以先决知识技能为基础，又不给后读知识、技能的学习带来多少益处，我们称它有独立性。

分析上述差异，加上学习起点行为的考虑，便可以确定课程内容的序列与结构了。

（五）规定学习活动

一是根据动作技能、心智技能、语言信息、认知策略、态度价值观等学习类型把学习目标合理归类。

二是按学习类型提出促进学习的基本原则：

①告诉学员培训目标，使其清楚必须达到什么标准；

②提供足够的练习机会，让学员不断增进熟练程度；

③不断地推动和引导学员，但应随进程而递减；

④随时反馈，经常告诉学员他目前离目标还差多远。

利用岗位分析获得信息，确定教学内容。

①在整个岗位工作中，越经常使用、越重要的技能，越应入选教学内容；

②完成该任务不当所带来的后果越严重，越该入选；

③将该技能通过学习而掌握，与在岗锻炼自然形成，所需时间进行对比，易于自然形成的不必入选；

④学会该技能所需时间太长则不敢选，不如令其在岗长期磨练；

⑤通过培训是否准能保证上岗者有效完成该任务，如不能保证，万勿承接。

（六）设计教学形式

就是提出管理教学诸要素的程序和办法。

要素：

教师、学员、设备、内容、教材、评价等。

传递方式：

指根据所学内容的性质及要求，合理选择教学媒体与授课形式。

（七）倾听专家意见

在“现有课程”的基础上确定、收集、汇编本项培训的内容。

必定有一定数量的教学内容需要重新开发。

初步开发的新内容要请专家予以审查，重点是审查专业方面的准确度和学员学习难度。

审查修改后，可当试验教材用。

（八）试验以保可靠

把培训项目开发出来以后，一定要经小试、中试，合格后方准投入使用。

小范围试教是面向个别学员，目的是查出主要的错误及明显的矛盾之处。

中范围的试教可面向一组学员，目的是发现经修改后还可能出现的细微错误及缺陷。

试教是必要的，旨在检验教学可靠性，是培训部门对学员、对企业负责的具体表现。

设计培训项目的流程

六、培训效果评估质量监控

1、评估培训成果

※评估目的

是确保组织目标和培训目标均得以实现，即培训是有效的。

※评估材料

培训需求、培训计划和培训中的记录。

不观察、测试被训者返岗表现，无法进行充分的分析和证实。

管理层在一定期限内对被训者进行评估，以验证获得的能力：

♣短期评估：

被训者对培训方法、所用资源、获得知识技能等给予反馈。

♣长期评估：

对被训者的岗位业绩表现和生产力提高情况进行评估。

评估工作要根据培训计划确定的标准进行；

评估过程包括收集信息、准备评估报告，为监督提供参考。

※评估培训成果的标准：

被培训者的满意度；

被培训者获得的知识、技能和行为；

被培训者的在职表现；

被培训者的管理者的满意度；

对被培训者所在组织的影响；

监督培训过程的程序。

※评估报告应含内容：

培训需求细则；

评估标准、资料来源、方法及时间的描述；

对收集来的信息的分析和对结果的解释；

培训成本的重新考察；

结论和改进意见。

如出现不一致现象，则可能要求采取行动加以纠正。

培训结束时，应在培训记录中记载。

2、监督和改进培训过程

※监督的目的

确保培训过程按要求得到了管理和实施；

充分证明培训过程能够有效地满足该组织的培训要求。

监督是在每步之后回顾检查。

（1）确定培训需求

（2）设计和规划培训项目

（3）为培训提供配套服务

（4）评估培训成果

监督工作应由有能力的人员根据规定的程序来进行；

监督人员应相对独立，不受干扰；

监督方法：

咨询、观察和数据信息收集。

※培训过程的检验

监督所需资料，包括培训过程各步所做的全部记录。

据此找出“不一致”的问题，并采取改正或预防行动。

（二）培训效果评估的意义

♣大家都在关心培训的有效性

学习者：

希望了解自己对目标的进步程度；

教师：

通过衡量学习者的进步程度，来不断改善自身的培训质量；

培训负责人：

学习是他们工作系统中的产品，必须要进行衡量；

客户：

需要知道培训是否帮助了他们，业绩表现问题解决了没有？

他们的培训投资在多大程度上得到了回报。

♣有助建立培训的良性循环

（三）建立并完善评估体系

没有考核的培训是不完整的培训

考核本身对学员就是一种激励

严格考试、持证上岗

考核成绩是使用、选拔的依据

（四）实施全过程质量监控

单元检测——贵在及时，保证质量

结业考核——突出能力，双向实施

跟踪反馈——注重效益，扩大影响

七、展望企业培训管理未来

（一）把人作为发展的中心

提高员工素质的重要手段是教育培训。

企业抓培训

战略上定位：

为什么培训、给谁做培训？

战术上

分析：

培训些什么？

策划：

怎么搞培训？

实施：

怎么管培训？

评价：

培训得怎么样？

企业培训的实质是以提升绩效为价值取向的活动。

因此，培训管理的

整个流程要规范合理；

各个环节要责任到人；

各项工作要执行到位；

各项指标要有据可查；

各项过程要有效控制；

质量效果要可测可评。

目的：

企业培训活动要有效、有高度，且持续改进。

影响培训质量的环节：

管理机构

管理制度

管理流程

师资队伍

课程研发

支持体系

（二）重视复合型人才培养

1、从横向上理解：

知识面必须宽，知识的融合度必须高。

多种学科知识的复合；

多种专业技能的复合；

多种能力素质的复合；

智力非智力因素的复合。

2、从纵向上理解：

所掌握的知识既要有高度又要有深度，而且创新性要强。

3、从人才特征的角度理解：

不同类别、不同层次的人才，其素质复合化应当有不同的要求。

人才要具备“八会”：

会生存、会做人、会求知、会健康、会创造、会合作、会选择、会适应。

培养员工八方面的素质：

思想道德素质：

较强的国家观念、民族情感、