企业员工的绩效评估与员工激励自考论文finalWord格式.docx

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员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完

全不能控制的；

内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

（二）绩效评估

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

绩效评估其实就是对绩效的具体化，指标化，可以让人直观的看出绩效的大小与好坏。

绩效评估需要注意如下几点：

1、进行绩效评估的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准；

2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；

3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。

4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；

查询记录。

对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。

5、考核结果要反馈：

其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？

真正有效的绩效评估一定要抓住核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。

绩效评估一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效评估体系不可能真正的成功。

二、员工激励的意义

（一）员工激励的内涵

员工激励就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。

这一定义包含以下几方面的内容：

1、激励的出发点是满足企业成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖

酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

2、科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

3、激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

因此，激励工作需要耐心。

赫兹伯格说，如何激励员工：

锲而不舍。

4.、信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

5、激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让企业成员实现其个人目标，即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。

员工激励有如下基本原则需要注意：

1、目标结合原则。

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则。

物质激励是基础，精神激励是根本。

在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则。

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则。

激励的合理性原则包括两层含义：

其一，激励的措施要适度。

要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；

其二，奖惩要公平。

5、明确性原则。

激励的明确性原则包括三层含义：

其一，明确。

激励的目的是需要做什么和必须怎么做；

其二，公开。

特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。

其三，直观。

实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。

直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则。

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。

激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则。

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则。

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。

因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，

有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）员工激励的重要作用

适当的运用员工激励并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。

从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。

哈佛大学心理学家教授威廉詹姆斯调查发现，在按时计酬下，员工只发挥20%~30%的能力，在充分激励后能发挥出潜力的80%~90%。

他认为，员工在正常水平下所做的绩效与受到激励后所产生的绩效存在着60%的差异。

可见激励存在着震撼的力量，采取科学合理积极有效地激励措施最大限度的激励员工可以保持企业拥有永不衰竭的动力源泉。

对一个企业来说，员工激励的重要作用主要体现在以下四个个方面：

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。

如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：

直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。

缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。

因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。

在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

正如麦格雷戈（DouglasM•McGregor）所说：

“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。

”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

三、绩效评估对员工激励的作用

（一）绩效评估的目的

首先我们要了解一下绩效评估的目的。

在企业中员工的绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；

绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；

它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；

新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；

同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；

绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解企业如何看待他们的绩效；

另外，企业的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。

（二）绩效评估对员工激励的重要意义

绩效评估的一系列举措都是围绕着企业员工来进行的，通过评估，企业了解员工的优势与劣势，了解员工的需求，了解员工与企业发展相适应与不适应的部分，因此，在这些都掌握的基础上，我们可以将企业的目标与员工个人的理想相结合来实现共同成长，那么这就必须以激励为手段来实现这一捆绑。

通过激励，我们可以有效改进评估中所找出来的不足，同时保持评估中所发现的先进的一部分，反过来，激励又促进绩效的提高，从而在下一个评估期内取得更高水平的绩效。

四、绩效评估在员工激励中的应用

（一）做好绩效评估管理工作

绩效评估作为一项企业管理的重要工作，在国内外企业中已得到广泛地运用。

企业绩效评估体系的建立是公司薪酬制度改革一项重要工作。

要想真正做好企业绩效评估管理工作，需要做到以下几点：

1、转变观念，改革创新，革除传统思想。

由于受传统习惯的影响，许多企业没有科学的绩效评估机制，在奖励工资分配方面奖金基本上没有与员工工作绩效挂钩，同类岗位但不同岗位价值员工其奖励额一样的，既便是同样岗位价值不同的员工上岗其工作绩效不一样的。

传统的分配机制无法做到分配公平，吃“大锅饭”是最大不公平，违背了“按劳分配”的原则，分配激励效率作用丧失。

这就要求各级管理者要转变观念，创新分配机制，革除激励方面存在弊端，按照现代企业管理的要求，把绩效管理

的先进方法应用在管理工作中来。

目的是“把奖励给于那些该激励的人”，分配过程的公平才是分配公平的保证。

2、加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作。

岗位分析和岗位评价不但是绩效管理的基础，而且也是薪酬制度设计的基础，认真做好岗位分析和岗位评价工作具有极其重要的意义。

通过岗位分析和岗位评价，客观分析工作内容，合理分解岗位职责，准确评价岗位价值。

在设计绩效评估方案时做到科学合理、符合实际、容易操作、激励有效。

确定合理的绩效标准。

岗位分析确定了岗位在单位价值，而绩效评估确定了员工工作效果。

绩效标准就是企业对员工工作的要求，这样才能科学地设计绩效评估标准，使每位员工对岗位标准心里有数。

3、制定科学合理地绩效评估方案。

制定科学合理、符合实际、容易操作的员工绩效评估方案是单位绩效评估工作成败的关键。

因此，单位领导应该重视这项工作，化大力气做好方案的制定工作。

而考核指标和标准的制定是绩效评估方案的核心，考核指标必须与企业经营目标和实际工作分解和细化，并具有刚性和科学性。

4、合理的选择考核者。

使管理主体成为绩效评估的主体。

员工所在单位领导是绩效评估管理者，人力资源部门只是参与者和执行者。

这样才能客观地对其员工的绩效进行全面、真实的评价。

另外还可以选聘与员工工作相关单位、部门人员作为考评者，并适当地确定各类考核人员评价结果所占的权重。

5、落实好绩效沟通和绩效反馈。

将沟通与反馈贯穿于绩效评估的整个过程，形成闭环管理。

有效的沟通与反馈能企业切实掌握自己的人力资源应用情况，同时提高员工的满足感，达到有效激励作用，以使其更努力地工作。

6、提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证。

从我们实际工作经验来看，有些单位也重视绩效评估工作，并制定了很好的考核方案，在实际执行中却变了味、走了样，最后成了走过场、形式化，结果严重地挫伤了员工的积极性。

因此各级管理者把做好绩效评估实施工作作为搞好单位考核工作重中之重来抓，工作程序严格落实，考核结果刚性地执行，奖励完全兑现。

（二）建立有效的员工激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1、激励方式的标准

即时。

不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。

在员工有良好的表现时，就应

该尽速给予奖励。

等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。

管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。

模糊的称赞如“你做得不错！

”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？

评估的标准是什么？

举例来说，不要告诉员工：

“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。

”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。

清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。

公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。

每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。

例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

2、激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。

事实上，企业还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。

英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。

此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。

必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。

事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。

让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。

缺乏使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。

研究证明，即使只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。

除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。

有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。

之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。

每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作

用。

拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

3、发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：

通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。

管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。

潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。

企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：

一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；

二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；

三是工作报酬与个人动力相匹配。

岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

（三）评估结果的反馈与员工激励的实施

1、评估结果反馈的内容

评估结果的反馈不仅是把员工最终的绩效成绩告知员工，更重要的是与员工进行沟通，一同讨论评估结果，找到工作的不足之处和改进办法。

并且就所表现的优秀成果予以肯定。

2、评估结果反馈的程序

一是，将员工的绩效成绩告知相应的员工；

二是，将绩效评估的有关问题与员工交流沟通分析出问题和不足，找出值得肯定的地方。

三是，就总体表现来做战略性调整。

3、评估结果应用于员工激励

（1）奖励措施的应用

用一定的物质或者奖金，荣誉的形式奖励高绩效员工。

（2）用于员工晋升

以绩效为一定的依据来设立晋升的标准可以起到很大作用。

（3）用于薪酬

以评估的绩效分数可以设立绩效工资或者作为加薪的依据也可以达到激励的作用。

（4）评估结果应用于培训教育

通过绩效评估，将员工的一些不足找了出来，那么通过教育再培训来实现员工职业技能上的提高可以使得企业的总体绩效达到最大化。

五、结束语

随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。

作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；

其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

员工激励的过程直接涉及到员工的个人利益，同时直接影响到能否调动员工的积极性。

其实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。

员工激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。

每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

建立一套科学完整、简便实用的绩效评估体系，是一项长期的系统性的工作，各级管理者在具体的工作中结合实际工作、经营目标和发展战略不断探索，并实施中不断改进和完善。

提高管理水平，保证企业发展战略的实现和竞争力提升。

参考文献

[1]廖明.中国人力资源开发[J].无忧会计网,

[2]唐宁玉.人事测评理论与方法[J].东北财经大学出版社,.

[3]方振邦.战略性绩效管理[J].中国人民大学出版社,

[4]张正堂,刘宁.薪酬管理[J].北京大学出版社，

[5]石金涛.培训与开发[J].中国人民大学出版社,

致谢

值此论文完成之际，我对长期依赖一直关心我的老师、同学、朋友和亲人表示深深的感谢！