技术创新经典案例Word格式.docx

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“曼哈顿计划”的目标明确制造原子弹。

对于带有应用目标的计划，必须目标明确。

案例2：

化工工业的创新主题：

以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。

化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。

从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：

聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。

化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。

杜邦公司发明的尼龙（nylon）就是一个很好的例子。

1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。

由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。

杜邦公司这个存在近两个世纪的世界最大的化工企业，一直是以它的科技创新为动力，以其工业研究实验室为核心，展开了可能是世界历史最悠久的化工企业的发展历程。

它的四次产品大换代都是由科技研发的重大创新并打开新的产品领域所产生的。

杜邦公司近200年的发展过程说明，科技研究是一个企业得以生存和发展的主要动力。

大型联合企业在有机化学工业创新中起到了主要作用，这些企业本身构成了创新系统的重要组成部分。

创新的主要动力来自于企业内部的研究与发展部门。

化学工业的创新说明了研究与发展部门在创新系统中起到了核心作用，研究与发展部门与外界的联系非常重要，因为这些联系提供了市场和基础研究的信息，随着化学工业不断进入更专业化的细分市场，与客户的关系变得越来越重要，同时，随着生物技术和新材料技术这样的基于基础研究的技术市场前景看好，企业与上游的关系也越来越重要。

案例3：

IBM的360系统计算机主题：

以创新和增长作为企业基本策略。

60年代初，IBM公司面临的是计算机市场竞争的强大压力，于是于1961年决定投资50亿美元开发第三代计算机360系统计算机，这项投资远远超过了“曼哈顿计划”的20亿美元的投资，被认为是“美国产业界最大的一个决策，比起波音公司决定生产喷气式飞机和福特公司决定生产成百上千万辆野马牌汽车的决策有过之而无不及”。

IBM动员了其在世界各地分支机构的科研人员进行研制开发，其开发目标是新机器必须是同时要在商业市场和科学计算市场上具有竞争力的一个完全兼容的系统。

1964年IBM宣布360系统研制成功，其运算速度和内存比第二代计算机提高了一个数量级，系统设计上采用了能适应计算、数据处理和实时控制等多用途及各种指令相容的通用化技术，是产品价格性能比大幅度下降，通用性提高，软件支持成倍增加，有专家称“360系统之后，已不再是原子能时代，而是信息时代。

”360系统计算机成功地制订了业界的标准，使得IBM的竞争对手只能选择生产与系统兼容的机器，降低价格性能比，以争夺IBM的用户，或者生产与这系统完全不同的机型，以满足不同用户的需要。

1965年IBM公司销售额达到25亿美元，从而将其竞争对手远远抛在后面，构建了计算机业的IBM帝国。

投资50亿美元的巨资对IBM来说是冒极大的风险，其市场经营部副总裁弗兰克.卡里也许说出了IBM成功的秘诀：

“IBM的基本策略是一种领导策略，一种创新策略，一种增长策略。

这种策略就是要拿出新产品使业务得到增长。

在这样的企业中很有干头，我认为人们都喜欢在这样的公司中工作而不会喜欢在那种随大流的公司中工作。

”案例4：

激光技术的应用主题：

科学-技术-需求相互关系，产生创新突破。

激光器的发明是二十世纪科学技术的一项重大成就，标志着人类对光的认识和利用达到了一个新的水平。

1916年爱因斯坦发表了关于辐射的量子理论，对能态之间的跃迁方式第一次给出了实际的认识，提出了三种假设，即自发辐射、受激吸收和受激辐射，其中受激辐射是个新概念。

随后在二次世界大战中大批物理学家参加了微波技术的研究与发展工作，并将光谱学和微波电子学结合起来，开创了微波波谱学。

随着微波波谱学的发展，许多分子和原子微波波谱的发现，关于粒子数反转的概念，以及利用受激辐射实现相干放大等问题逐渐成为微波波谱学家们关心，从而导致了1954年第一台微波激射器（MASER）的问世，从理论、技术和人才等方面为激光器（LASER）的问世准备了条件。

1960年第一台红宝石激光器及稍后的氦氖激光器诞生后，人们根据激光的一系列优异特性高单色性、高方向性、高相干性和高亮度，设想了激光的种种应用前景，由此吸引了来自政府和企业等各方面的投资，大批研究开发人员转入这一领域，激光理论、器件和技术的研究因此进展更为迅速。

激光技术已在材料加工、医疗、通信、武器、全息照相、同位素分离、核聚变和计量基准等领域发挥着巨大的作用，成为支撑信息时代的一项关键技术。

激光技术的发明一方面是20世纪初量子理论的结晶，另一方面对微波技术发展的要求推动了激光技术研究的步伐，而社会多方面的需求使得激光技术能获得更为广泛的应用，是科学技术需求的三者互动作用推动了激光技术的迅猛发展。

案例5：

雅虎网站的发展主题：

直接面向社会需求，集成创新。

雅虎的创始人杨致远一开始在斯坦福大学攻读博士学位所选择的博士课题方向是研制一种利用计算机提高设计自动化的软件。

这门行业在80年代末开始兴起，90年代初正处在蓬勃发展的阶段，有许多新公司在这一领域开始创业。

杨致远就是想在毕业后加入这样的一个小公司和公司一齐“长大”。

但后来情况发生了变化，自动化设计软件领域发展得非常迅速，到1993年左右技术和产品都已经基本定型，少数几家发展最快的公司已经占领了市场，小公司很难再生存下去杨志远的计划破产了。

但这里有一件正在蓬勃兴起的新事物引起了他的兴趣，这就是计算机“互联网”（Internet）互联网以前所未有的沟通方式，为人们提供了一个巨大的、而且每时每刻都在膨胀的信息资源。

杨志远们开始花越来越多的时间上网寻找自己感兴趣的东西。

在畅游互联网的过程中，他们把自己比较喜欢的网点记录下来，并随着记录的网点的增多，他们分门别类地做成一种“易于消化”的目录，将其放到网上。

当时互联网正处在爆炸初期，各种信息繁杂纷乱，让网迷们觉得头晕目眩。

杨志远等的检索目录将大量的信息分成几类，正是网迷们入网寻找自己所要信息的理想的出发点和指南，于是他们的网站迅速达到门庭若市的程度。

很多热心的网迷还给他们提出了一些宝贵的意见，使他们对网站进行了很多改进。

另外，还有越来越多的人把自己制作的网页的地址传送给他们，要求列入他们的目录。

目录中网站数量暴涨，使他们不得不在原来的各项分类下面再分出子目录，而且还要这样一层层地分下去。

这里他们还在指南中添加了一些新栏目，使它们变得更为有趣和实用。

他们给自己起名“YAHOO!

”。

1995年8月，他们与英国路透社合作在网站上增设了新闻栏目，使网民们可以在互联网上随心所欲地查看政治、商业、娱乐等各个方面的新闻。

雅虎网站的服务性质也从此发生了根本转变。

到1995年9月雅虎被阅读的数量是每天300万页，而到1996年2月这个数字就翻了一番。

在风险资本金的进一步支持下，雅虎网站迅速发展，最后终于在1996年4月成功上市。

当日即使雅虎市值达8.5亿美元。

1999年雅虎网站每个月客流量接近2亿页次，公司在股市上的总价值达到400亿美元。

从技术上来看，雅虎开发的是一种能够在互联网上搜寻、鉴别和编辑的数据库式的应用软件；

从商业角度来讲，雅虎所提供的是一种服务。

它把大千世界千万种信息分门别类，让上网的人可以做有目标的游览。

比如，行销人员想查看一下市场行情，工程师想搜集一些技术资料，生活中人们外出旅游之前阅读一下有关目的地的介绍，或者买东西前参看一下专家对产品的评价，以及平时查看体育新闻，或者参观一些艺术摄影作品展等。

从需求出发，利用现有知识和技术，创新发展一定会取得成果。

对比我院信息服务领域的现状（我院有五个文献情报中心、一个出版社，一个报社，近三百种学术期刊编辑部，几乎每个研究所都有图书室，还有一个网络技术先进的中国科技物理网），雅虎网站的发展值得深刻思考。

企业技术创新经典案例案例1：

柯达和富士的数字化生存道路柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。

但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。

在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。

作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。

“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。

对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：

一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。

2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。

相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。

早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。

以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。

2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。

富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。

富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。

这一时期，柯达一直是被动的。

直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。

就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。

到了2002年，一则数据很能说明问题：

柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。

就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。

同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。

市场是残酷的，20002003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。

目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。

这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为技术创新是企业的核心竞争力所在。

古森社长在给员工的2008年新年致词中表示：

富士胶片要在21世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。

反观柯达：

09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。

98协议：

1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。

协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。

“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

伊利集团品牌价值高速增长道路伊利作为中国乳业发展模式创新的领军者，创立并构建了“奶牛合作社”的核心内容及模式，那便是：

建立牧场园区，免费让奶农进驻饲养奶牛，同时提供饲料的配给、技术咨询、资金协调、病疫防治等服务，最终负责统一收奶，统一检制、统一交售；

同时，伊利还和奶农签订了保障合同，确保即使出现市场奶价暴跌的状况，也会以保护价来收购牛奶。

因此，不但农业产业化经营在“奶牛合作社”当中得到了切实体现，而且依靠其完备的共赢模式，“奶牛合作社”带动农民脱贫致富的成效也非常明显。

近年来，乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，行业内部盛传得奶源者得天下的说法。

由于历史原因，我国奶牛的饲养模式仍处于小规模，大群体的阶段，奶牛饲养的规模化和产业化还非常落后，导致了原奶特别是优质原奶的市场供应严重不足。

在奶源基地的创新建设上，伊利实施了“三步走”的战略。

上世纪90年代，伊利集团在中国乳品行业首创“公司农户”的奶源基地模式，使伊利与百万农户形成了相互依托、同呼吸、共命运的鱼水关系，不仅使原奶质量大幅提升，还极大地提高了奶农的饲养能力和收入水平，此模式被乳制品工业协会作为典型向全国推广。

随着奶牛养殖业规模的不断扩大和中国乳业的快速发展，伊利集团于2000年创新基地建设新模式，实行“公司+牧场小区+奶户”的养殖模式；

2005年顺应发展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧场园区”的养殖模式。

2006年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社，发展战略是：

入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共享、风险共担。

这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治等服务，引导社员科学管理和规范喂养，同时负责统一收奶、统一验质、统一交售，从而进一步打通奶户与企业之间的渠道，保证高品质奶源的稳定供应。

截止到2007年，伊利集团已经累计投入20亿元用于奶源基地的建设，并向农户发放购牛贷款近20亿元。

除此之外，伊利还一次性投入了4000多万元设立奶牛防疫补贴和风险基金，累计投入320亿元收购原奶，带动了500万奶农的脱贫致富。

“奶牛合作社”的成功和推广不但持续惠及数以万计的奶农，并为伊利的成长注入强大的动力，而且成为乳业推动新农村建设的实践的典范，被越来越多的奶农接受和推广。

由权威品牌研究机构世界品牌实验室发布的2006年中国500最具价值品牌中，伊利品牌价值大涨16.24亿元，以高达152.36亿元品牌价值继续蝉联行业首位，蒙牛的品牌价值略涨3.41亿元，达到88.54亿元。

伊利进一步拉大其品牌优势。

自主创新，海尔发展的不竭动力和源泉1984年海尔集团刚刚创业时,是一个资不抵债、濒临倒闭的集体小企业,只有600多人,销售收入300多万元、亏损147万。

1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。

一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。

海尔公司在给用户换货后，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。

时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，海尔砸冰箱事件在为企业赢得了美誉同时，也反映出中国企业质量意识的觉醒，拉开了科技创新竞争的序幕。

1990年，海尔冰箱开始进军德国，为了验证自己的品质，海尔人把冰箱揭掉商标，与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起，进行全面质量检测，结果海尔一下子得了个加号，得分最高，超过了德国利勃海尔。

仅仅年的时间，海尔就消化并吸收了2000余项国外冰箱生产技术，并将其转化为“海尔标准”，实现了海尔强大技术基础。

对海尔实现自我技术创新打下了坚实根基。

海尔根据中国市场的需求，研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品，此后，国内第一台分体组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世，使海尔技术创新步入新的台阶。

于是，“海尔中国造”响彻大江南北。

如今，海尔一发不可收，东南亚海尔、中东海尔、欧洲海尔到目前，海尔已拥有个海外制造基地和海外贸易公司。

2004年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产、海外销售突破10亿美元；

在美国200升以下冰箱市场中海尔占30以上的份额，居第一位。

在中国家电业此起彼伏的价格大战和你争我夺的利润追逐战中，张瑞敏冷静地提出“不打价格战，要打价值战”的独到的观点。

他所说的价值战，就是以自己独特的追求自主创新技术的方式，实现企业、产品和市场价值，实现自主技术的扩张。

这是海尔能够成为世界级品牌和世界级公司的核心基础。

综观海尔发展的历史,技术创新一直是其成长和壮大的主要动力。

其成长轨迹对中国企业技术创新国际化进程有重要的启示作用。

海尔技术创新国际化的过程大体经历了下列三个阶段:

合资引进技术建立自己的技术研究中心和发展体系输出技术或在国外建立自己的研究与发展分支机构。

如今，海尔每年的自主技术投入已经达到了年销售收入的6。

案例4：

三星，从学习模仿到自主创新有人说，韩国以三星为代表是学习模仿日本，成功地重走了一遍日本走过的道路，有一个发展电子工业的基本大法“电子工业振兴法”。

三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。

三星公司成功地重走了日本公司的发展之路，特别在作为电子工业的基础IC和FPD方面。

日本NEC/东芝搞DRAM战胜了美国的Inte1，一度称霸于世；

韩国三星公司还是搞DRAM打败了日本E1pida，至今稳握世界DRAM市场牛耳。

正如三星公司成立初的总裁李秉喆说：

“我们要是在电子革命中落后，我们就会永远沦为落后国家。

”90年代掀起的以TFT-LCD为代表的平板显示器浪潮，三星公司不甘落后，紧跟日本Sharp公司，于l995年推出22英寸LCD屏，1997年上市30英寸屏，1998年开发出高清LCDTV，并出口美国。

三星公司在引进外国技术的同时，始终强调内部研究与开发的重要性，强调在提升内部技术能力的基础上寻求市场、产品和技术的动态匹配。

三星电子自己认为：

正是自主、不懈的研究与开发，才使三星电子成为一家冉冉升起的全球领导企业。

1990年三星电子的研发经费为2.09亿美元，1997年增加到9.04亿美元，1998年为11.4亿美元，2003年则高达29亿美元；

2003年，三星电子在韩国有6个研发中心，在世界其它国家有10个研发中心，建立了一个全球研究与开发网络；

研发人员共19700人，占全部员工的34。

发展至今，三星集团已是集电子、机械、化工、金融及贸易于一身的国际特大型企业，其中电子是重中之重，收入约占公司的三分之一。

这一切都离不开三星自主、持续、高投入和高强度的研究与开发活动和坚持自主创新发展的方向。

苹果的高成长发展探析仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。

一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。

苹果公司以发明、创新著称，并在计算机与消费电子集成产品的发展上处于领先水平。

2003年苹果推出了iTunes。

这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。

iTunes是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。

iTunes是苹果的创新枢纽。

可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。

随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。

短短3年内，iPod+iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。

因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近90%的市场。

那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。

当然最高兴的是苹果公司，它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。

苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。

苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。

利用iTunes+iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。

这种创新改变了两个行业音乐播放器产业和音乐唱片产业。

从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，技术创新也不是他们的终极目的，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！

科技创新解决社会问题的案例案例1：

Android手机帮助亚马逊部落停止砍伐森林巴西亚马逊流域的Surui部落，一直挣扎于保持其传统文化与砍伐原始森林的矛盾之中。

谷歌地球小组开发了一个帮助部落人民即能保护森林，又能维持生存的计划。

他们为部落成员们装备了andriod智能手机，培训他们使用，部落人民可以利用智能手机来测量树木的碳补偿值。

经过谷歌和部落人民四年的合作，这个项目在2012年5月得到验收。

现在世界各地的公司如果希望为自身温室气体排放买单的，都可以通过购买碳补偿值，以此帮助亚马逊部落人民维持其生活方式。

发展中国家利用廉价的太阳能目前世界上仍然有超过15亿人没有用上电大约占了全球25%的人口比例，几乎80%是在发展中国家。

“便携光”项目正致力于将廉价的、可负担的太阳能提供给这些还未通电地区的居民。

该项目将太阳能电池板优化，使得电池板更加便宜和耐用，这个产品组合提供了价值16美元的材料包，其中包括一个灵活的反光面板，一个可充电电池，一个USB端口和一个高亮度LED。

使用该太阳能设备后，人们可以得到明亮的光源，足够用来阅读，工作或是在黑暗中做饭。

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