传媒经营管理与实务知识点Word文档格式.docx

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使媒介员工正确认识形势和任务；

稳定媒介员工的思想情绪；

统一组织行动；

协调媒介内部部门与部门、干部与职工、职工与职工之间，以及媒介与政府、企业之间的各种关系，消除矛盾。

（5）控制职能（使一切媒介经营管理活动按计划进行）。

媒介管理者对组织内部的经营管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此而拟定的计划得以实现。

衡量计划的执行进度，控制生产成本和产品品质，把握产品流量和流向，调整资源配置，揭示计划执行中的偏差，采取及时的纠正措施，保持工作的连续性和完整性等。

（6）革新功能（当媒介经营管理的运作状况不能适应社会要求、管理人员的积极性未能充分发挥和对现状不满时，或者在各个管理层次大量存在“慢性问题”时，就要打破现状，大胆改革创新，奋力开拓新局面，求得螺旋式上升）。

在媒介内部，修改发展计划，改编编辑方针，确定新的目标，制定控制标准，撤换部门领导，调整人员结构；

在媒介外部，开拓新的市场，寻求新的受众，猎取新的广告客户，拓展新的媒介合作。

5、正确履行各项管理职能

（1）在媒介经营管理者中，管理者应依据实际情况，全面、综合地运用各项职能。

在经营管理的不同阶段、不同环节和不同时期，还要根据具体情况的变化和当前媒介经营管理的要求，有重点地灵活地运用某一项或几项职能。

（2）媒介经营管理中的各项职能既有层次，也有侧重。

主管人员一般分为上层主管、中层主管和下层主管，他们在履行职能时必须各有侧重。

通常，上层主管执行其职能侧重于宏观的、抽象的职能，基层主管人员执行职能侧重于微观的、具体的职能，而中间主管执行职能则介于二者之间。

（3）不同的媒介主管人员在不同的职能上花费不同的时间量。

6、媒介经营管理的原则定义及作用：

媒介经营管理原则，是指对媒介经营管理者及其所从事的活动提出的必须遵循的指导原理和基本要求。

它对现在和未来的经营管理活动的结果和过程，均具有一定的规范、导向、促进和保证作用。

7、媒介经营管理的原则：

（1）导向性原则（加强党的领导，增强党性，坚持正确方向）；

（2）整体性原则（从实现整体目标出发，合理组合各个部门，各个层次，各种因素的力量，以实现最优化的管理）；

（3）互动性原则（媒介经营管理者将管理中的各种要素、各个层次看作是相互联系、相互作用、相互制约和相互依存的有机互动整体协调和依靠各种力量，把媒介办好、管好）；

（4）民主性原则（媒介领导要充分发扬民主作风，接受群众监督，调动广大员工的积极性和创造性，共同参与媒介的经营管理工作，并依靠集体的智慧和力量，把媒介办好、管好）；

（5）法制性原则；

（6）程序性原则（对媒介经营管理依据目标、任务实行程序控制、阶段把关、全程管理、使管理工作科学化、程序化）；

（7）专业性原则（媒介经营管理者需经过媒介经营管理教育的特殊训练，拥有一定的知识和技能，方有从事这一工作的资格和条件）；

（8）发展性原则（在媒介经营管理中，通过合理而有效地利用人力、财力、物力和信息、时间等，使媒介综合实力稳步健康发展）。

8、如何实现整体性原则？

首先，把媒介的各个部门、各个层次、各种因素都视为可以相互区别而又相互联系、相互作用的整体。

其次，对人、财、物、信息等各种要素进行科学组合，合理配置。

否则，整体反而小于各部分之和，产生内耗和负面效果。

再次，要让媒介管理适应社会环境的变化。

因为任何媒介都是社会大系统中的一个部分，它除了具有本身内部诸要素的互相联系外，还会同外部社会文化环境发生联系，进行物质、能量、人事和信息的交换。

第三章媒介产业1、媒介产业的双重性：

在社会活动中既有宣传性质又有商业色彩，既讲社会效益又讲经济效益2、媒介产业的三重性：

（1）一种公益事业和公共产业。

从信息特点来看，媒介产业具有公益性、真实性、新鲜性、有用性。

从传播功能来看，媒介产业具有政治功能、经济功能、教育功能、文化功能。

（2）一种信息产业。

（3）一种营利产业。

作为营利产业的媒介，其商品化的过程和营销模式通常有三种：

将讯息转化成商品买卖；

将受众转化为商品买卖；

将买卖过程转化为增益过程（衍生品）3、媒介产业的特点

（1）两种生产：

信息生产和媒介生产（分别对应精神生产和物质生产）

（2）两种产品：

信息产品和媒介产品。

（3）两种买主：

广告主与受传者。

（4）两种传播：

有形传播和无形传播。

4、媒介产业化的途径

（1）理念创新。

制定出科学的经营、管理策略、实现传统媒体产品生产和经营方式向现代化、产业化方向发展，增强我国传媒在国际市场上的竞争能力和影响力，从而在经济全球化大格局中获得更大更好的生存和发展空间。

（2）体制创新“规则再造”。

媒介产业化必然带来市场因素的渗透并最终导致资本市场的进入，而资本市场的进入则意味着传媒领域的运行体制必须为资本的规模化运作提供必要的创新空间。

（3）资本运作。

资本运作通过兼并、重组、控股、转让以及租赁等方式进行流通和运作，实现媒介资源优化配置，扩大媒介的控制力、竞争力和抗风险能力。

一方面可以缓解媒介产业化发展过程中面临的资金不足问题，能够盘活媒介可经营性资本，激活媒介的无形资本，使媒介整体资本增值；

另一方面，可以借助资本壮大自身力量，以有效抵抗西方发达国家和地区媒介集团的媒介霸权及信息渗透，维护国家文化安全。

（4）集团化经营。

（5）全球化经营。

我国媒介应对全球化的对策的对策：

参与媒介全球化的进程，争取媒介全球化权益；

制定和实施人才战略，培养和造就媒介人才；

形成并加强我国媒介的核心竞争力；

循序渐进，步步为营；

调整产业结构，实施多元经营。

5、从媒介发展的历史进程中得出的结论

（1）媒介发展的根本动力是人的需要；

（2）政治、经济、文化和科技发展水平构成媒介发展的外部环境。

既是媒介发展的动力，同时也是媒介发展的限制性因素。

（传播的四种基本控制要素：

政治、经济、受众、自律）（3）媒介管理的特殊性其本质在于它围绕的核心产品是能影响到人们精神的公共产品。

因此媒介管理必须责任与利润并重（4）规模集约化，功能综合化，服务精细化，运营专业化是媒介发展的总体趋势（5）所谓媒介管理，是指媒介管理者协调、组织、领导和控制媒介员工的工作和充分利用媒介资源来达到既定的媒介发展目标的过程（6）管理媒介，既是管理一个企业又是运作一项事业，既要提供信息服务，也要做多元化的文章，这是服务的深化，同时也是利润的新的增长点。

从单纯的文化、精神生产的媒介沿着经营合理性的轨迹向企业过渡的一种状态就叫媒介产业化。

第四章媒介组织1、组织的定义：

组织是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔形的结构2、层峰结构组织体系：

以功能的专业化来区分工作部门，即组织中的单位以分工原则来区分和设置，每个组织的成员都承担组织所分配的任务。

明确的职权等级，即各种职务和职位均按职权的等级原则进行组织和设置，明文规定上下级的权力和义务，从而形成一种金字塔式的阶层体系。

用明文的法则、制度和纪律，规定各个职位所负有的权力和责任。

在任何情况下人人都必须遵守，不受个人感情的影响。

组织中人员之间的关系应完全以理性准则为指导,而不应受个人感情的影响。

这种公正不倚的态度,不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。

以技术能力来任用人员。

各种职务的人选应根据职务要求，通过一定的考试而录用，并经过训练使应选人员胜任，根据成绩对他们进行提升。

官员一般由上级委任而不是选举产生。

他们是职业的管理者，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，组织成员应效忠组织。

3、媒介组织概念：

所谓媒介组织，是指专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体4、媒介组织的特点：

（1）媒介组织是一种社会机构，它渗入社会的一切过程和现实生活的一切领域，并同国家或社会的一定机构有机地联系在一起，通过反映、阐明和分析、报道各种社会现象和社会问题实现其社会价值。

（2）媒介组织是经过认真筹划、充分准备而有意建立起来的，而不是自然形成的。

（3）媒介组织的成立得到了权威部门的认定和社会大众的承认，具有明显的集体认证过程和服务大众的计划以及人员更替的程序。

（4）媒介组织有明确的目标，这就是满足社会大众的信息需求。

（5）媒介组织成员专门从事大众传播活动，并以此谋生和养家。

（6）媒介组织要开展活动、实现目标，必须合理地分化功能、协调行动、划清权限，形成媒介中特有的角色关系（如报社内有社长、总编辑、总经理、编辑部主任等）。

（7）媒介组织的行为讲究效率，强调时效，追求时间上的延续性互动关系的持续性，如办周刊每周一期，办日报每日一期。

（8）任何媒介组织都有至少一种以上的固定媒介（报纸、杂志、广播、电视等）用于专门的信息传播。

（齐鲁公益联盟）（9）制订各种规章制度，以约束媒介组织成员的行为，为实现目标提供保证。

5、媒介组织设计的概念：

媒介组织设计是对大众传播组织的机构、人员、任务、权力和硬件等进行科学组合以顺利实现目标的过程。

6、媒介组织设计应注意的问题：

（1）媒介组织的设计方案应得到上级管理部门的认可或同意，不可自作主张，目无纪律法规。

（2）媒介组织设计应能够体现人员优化的结构原则，能最有效地发挥组织功能，有利于取得最大绩效。

（3）分工合理，职责分明，人员精干，便于指挥协调。

（4）媒介组织设计既要将组织内部的各种要素加以合理安排，又要与组织外部的各种要素（政治、经济、文化等）相适应。

7、媒介组织结构形式从组织结构层级区分：

分为垂直型、水平型和安东尼结构

（1）垂直型：

具备五层以上的管理层的组织结构优点：

有利于建立媒介领导、管理者的权威，确保媒介统一步调。

缺点：

层级越多，往往会使信息流动速度变慢和信息流动过程中造成人为的或非人为的变形，从而影响媒介决策，使媒介战略实施受阻

（2）水平型：

一般为三层：

上层、中层和下层上层：

主要任务是从媒介体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定媒介目标以及实现目标的媒介战略与方针。

中层：

负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按不同部门分配资源，协调下级活动，以及评价战略实施过程中出现的情况和制定纠正偏离战略目标的措施等。

基层：

协调基层员工的各项工作，完成各项任务。

优点：

各层干部职工见面机会多，容易形成坦诚相见的亲和气氛，战略实施比较顺利。

领导不易建立权威，关键人员变动或调离会带来较大损失。

（3）安东尼结构层次：

三层：

战略规划层、战术规划层、运行管理层战略规划层：

考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，这些都是一个组织的最基本的决策问题；

战术计划层：

主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排；

运行管理层：

则关心的是怎样干好工作，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。

从编辑部、经营部区分，有三种形式：

（1）社务委员会领导下的社长负责制。

社长为法人代表，社务委员会是报社的最高领导和决策机构，由党委书记、社长、总编、副书记、副社长、副总编组成。

通常社长与党委书记由一人担任。

以总编辑为首和部分编辑业务部门负责人组成编委会，负责报纸的编辑任务；

以社长为首和经理部主要部门负责人组成经营委员会，负责经营任务。

（2）社长领导下的总编辑、总经理分工合作制。

社长是报社的法人代表，领导总编辑和总经理；

总编辑领导编辑部，负责编辑业务；

总经理领导经理部，负责经营业务。

（3）董事会领导下的总经理负责制。

董事长是法人代表，总经理由董事会聘任，向董事会负责。

总经理负责整个媒介集团的生产经营。

组成媒介集团的子报、子刊、广播电台和其它经济实体分别确定总编、台长和经理等负责人，这些主要负责人往往是董事会成员。

8、现代媒介组织的变革趋势

（1）小型化。

把媒介组织和媒介公司分成几个小的相对独立的部门或单位。

通过小型化组织创新和开发外部资源，形成多层次、多角度的合作，从而比较容易适应媒介市场的环境变化，具有更强的革新精神，有助于推动内部竞争，继而提高工作效率，降低成本，减少损耗。

（2）扁平化。

当中间层次的媒介管理人员以算术级数增长时，组织内沟通、协调的难度与复杂度却以几何级数增长。

管理层次减少，管理幅度扩大。

减少层次，压缩不必要的、意义不大的中间层次，让组织结构更加合理，并充分发挥关键人才的作用。

（3）精干化。

（4）团队化。

打造跨部门、跨专业的合作团队。

第五章媒介领导1、媒介领导的含义：

所谓领导，就是领导者率领、引导和影响团体成员从事与任务相关的各种活动的过程。

领导过程主要由领导者、被领导者和环境三个因素组成。

2、媒介领导与一般领导的区别：

（1）一般领导是一种社会组织行为，而媒介领导是一种媒介组织行为。

（2）一般领导是一种特殊的社会实践活动，而媒介领导是一种更加特殊的组织、指挥和协调信息传播与营销活动。

（3）一般领导者可以仅关注公司经济效益，媒介领导者需要同时关注经济效益和社会效益。

（4）一般领导者所引导和影响的是特定组织内的成员，而媒介领导者所引导和影响的不仅包括组织内的专业成员，而且还包括社会大众3、领导力的定义：

在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需事情，进而提高整个团体的办事效率。

4、影响领导力的因素：

责任感；

个人魅力；

沟通能力；

激情5、媒介领导与媒介管理的不同：

媒介领导的职能是建构方向、进行决策，而媒介管理的职能是达成目标，执行决策；

媒介领导具有宏观性、战略性和方向性，而媒介管理具有微观性、战术性和业务性；

媒介领导高于媒介管理，支配媒介管理，而媒介管理从属于媒介领导，听从于媒介领导；

媒介领导宜粗不宜细，媒介管理宜细不宜粗。

6、媒介领导的本质是信息服务。

包含政治性、经济性、教育性和娱乐性的信息服务；

指令性、指导性、行政性、事务性、咨询性的信息服务等。

但这并不意味着有求必应。

媒介要关注受众，尊重受众和服务受众，但并不意味着满足受众的所有需求。

媒介领导是信息服务与传播权力、传播责任的统一体。

传播权力意味着媒介领导者可以决定传播什么，传播多少和怎样传播；

传播责任意味着媒介领导者要对传播的过程和后果负责。

7、媒介领导的特点：

全局性；

社会性；

协同性；

前瞻性；

风险性；

先进性。

8、媒介领导的权威：

权威是指对他人施加影响的权力和威望，既包括外部赋予的位置和职权，也包括内部蕴含的个人声望和威信。

在媒介领导过程中，职权所产生的是强制性影响力，而威望所产生的是自然性影响力。

强制性影响力的形成因素：

传统观念、团体规范、法定职权。

自然性影响力的形成因素：

品德、才学、资历、感情。

9、如何合理科学的使用权利：

合情、合理、合法、合度10、怎样正确使用权利？

（1）对权力的成本、风险和正负功能，一定有正确的充分的认识。

（2）一定要依据具体情况或事态，有针对性地选择使用权力。

（3）使自己行使权力的行动与众人的期望相吻合，反映众人的愿望和要求。

（4）要理性地成熟地行使权力，避免冲动或粗暴待人。

（5）慎用惩戒权和专家权，尤其不要在自己不熟悉的领域使用专家权，要以感召、鼓励和引导为主。

11、媒介领导的原则：

（1）社会效益和经济效益相结合

（2）管理理论和管理实践相结合（3）个人智慧和集体智慧相结合（4）统一领导和分层领导相结合12、媒介领导者的职责：

制定战略目标；

建立组织结构和规章制度；

正确地选人、用人；

合理决策；

掌握实情；

不断学习；

建立愿景13、媒介领导的选聘方式：

外部招聘和内部选拔。

14、媒介领导班子的科学组合：

年龄的有机组合；

知识的有机组合；

专业的有机组合；

智能的有机组合；

气质的有机组合；

性别的有机组合。

15、媒介领导班子的有效模式：

以变革创新为宗旨；

以团队精神为支柱；

以持续学习为动力；

以力求卓越为追求第六章媒介战略管理1、媒介战略管理的概念：

是媒介组织根据外部环境和内部条件确定使命与战略目标，为求得长久的生存和稳定的发展，对实现目标的途径和手段进行总体谋划并付诸实施的动态管理过程。

2、媒介战略管理重点是战略制定和战略实施，前提是对媒介组织的外部环境和内部条件进行准确、及时、全面的分析和预测。

3、媒介战略管理特征：

长远性；

纲领性；

权威性；

竞争性；

相对稳定性。

4、媒介战略管理的过程：

（1）媒介外部环境分析。

5、媒介外部环境分析：

媒介宏观环境和媒介产业环境。

宏观环境又包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。

产业环境又包括潜在的进入者的威胁、替代品的威胁、来自受众的压力、供给方的压力、媒介竞争。

6、来自受众的压力，表现为：

要求媒介产品质量更高；

信息更丰富；

价格更低廉；

更重视参与感等。

主要取决于以下6方面：

受众掌握的信息；

媒介产品质量对受众的影响程度；

受众的集中程度；

受众购买媒介产品的花费在其开支或成本中所占的比重；

媒介产品对于受众的重要性。

7、来自供给方的压力，表现在：

提高供应品价格、增加片酬、提高稿酬、提高拷贝价格、减少工作时间等。

取决于：

所供媒介产品的可替代程度；

欲购产品的媒介对于供应方的重要性；

所供媒介产品对媒介的重要性；

供应方的集中程度；

媒介产业的集中程度；

所供媒介产品的特色等。

8、媒介竞争，表现为：

媒介对信息和娱乐内容的提供；

媒介对广告商的争夺；

媒介产业与其它产业的竞争。

激烈程度取决于：

媒介竞争者的数量及力量的对比、市场增长率、产品生命周期、媒介产品差异化、媒介生产能力，以及推出壁垒等。

9、媒介内部条件分析：

（1）媒介资源分析。

一个媒介组织是否拥有或者能够获得有效执行战略所需的资源和能力，是影响媒介战略的一个最核心的因素。

媒介资源分析的重点：

讯息资源分析、人力资源分析、财力资源分析、技术资源分析、物质资源分析、管理资源分析等。

（2）媒介产品分析。

媒介的一切活动都是围绕媒介产品进行。

媒介产品既是媒介的目的，又是其手段。

作为目的，媒介产品能否占领市场，赢得消费者，主要是由媒介产品的质量和功能所决定的。

因此，高质量的媒介产品始终是媒介生产部门的最终目的。

作为手段，媒介产品是媒介用以赢利或传播一定的信息和观念的媒介和工具。

媒介产品分析的主要内容包括：

市场细分和产品定位分析、产品生命周期分析、产品组合分析等。

（3）媒介市场分析。

媒介市场分析主要有：

竞争分析、促销能力分析、经济效益分析。

媒介市场分析涉及消费者、广告客户、竞争者、政府法规、市场经济的一般特性和规律。

10、媒介战略评价与选择

（1）多元化战略。

多元化战略是指媒介组织适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物、讯息等资源的再整合，内部资源向外部其他行业或部门的渗透和扩张，同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务，以媒介产业为主，涉足多个行业或部门，以期实现规模优势、降低组织风险，营造持续竞争优势等目的的战略行为。

多元化经营的主要途径：

内部发展、媒介并购、媒介联合

（2）媒介品牌战略。

正确进行品牌定位；

强力塑造媒介形象；

科学选择品牌延伸领域；

有效利用品牌再生。

（3）媒介集团战略。

媒介集团化是媒介产业的必由之路，是媒介产业改革和发展的重要举措。

内涵：

媒介集团战略是以一个或若干个大中型媒介组织为核心，与有关联的媒体或其他经营组织，遵循平等、自愿、互利的原则，进行多层次、多形式联合而形成的媒介集团。

媒介集团的类型有：

一体化型、资源综合利用型、协作型、外向型、市场型。

（4）媒介并购战略。

并购是资本经营的主要方式，并购的核心是几个组织的联合，资本是其使用的工具和“武器”。

并购战略与多元化战略、集团战略关系密切。

多元化拓展和媒介集团的组建，通常都要实施并购，而通过并购组建集团后，往往会引发更为频繁的并购活动。

并购类型：

横向并购、纵向并购、混合并购。

（5）媒介上市战略我国传媒类上市公司主要有四种类型：

平面媒体上市公司；

垄断通道型上市公司；

资产注入型上市公司；

网络媒体类上市公司。

媒介上市策略有两种：

直接上市（设立股份有限公司）、借壳上市（是一种曲线上市方式，是媒介组织对已经上市的公司进行控股而实现间接上市）11、媒介战略实施的阶段：

发动阶段；

计划阶段；

实施阶段；

控制和评估阶段。

12、媒介战略实施的基本原则：

正确的舆论导向；

统一领导，统一指挥原则；

创新原则；

应变原则。

13、媒介战略控制：

为了使媒介组织的活动与媒介战略的要求保持一致，以合适的标准评价战略实施进展情况并随后采取相应的纠偏行动。

对媒介战略进行有效的控制，是保证媒介战略取得成功的重要条件。

14、媒介控制战略的必要性体现在：

媒介战略环境的复杂性与不确定性；

媒介战略管理的复杂性；

管理失误的不可避免。

15、媒介战略控制的类型：

回避控制；

活动控制；

绩效控制；

人力资源控制。

16、媒介战略管理动态过程：

确立媒介战略评价标准；

衡量媒介业绩；

诊断；

反馈纠偏。

第七章、媒介计划与决策1、媒介计划的内涵：

是现代媒介业各项管理工作的重要基础，也是媒介领导者管理媒介及其部门的基本手段。

2、媒介计划的作用：

（1）计划能有机协调媒介全体职员的思想和行动；

（2）计划能有效避免媒介管理者在危机中作出太多决策（3）计划能使媒介决策者从全局出发考虑问题；

（4）计划能决定媒介公司的兴衰成败3、制定媒介计划的原则和关键：

切实可行、保持弹性、统筹安排。

4、确定媒介的任务与目标，影响因素：

媒介的历史；

媒介的“老板”；

市场的变化；

媒介的资源；

媒介的优势。

5、媒介目标说明书包含：

界定媒介的活动领域。

主业范围；

覆盖范围；

辅业范围等；

阐述媒介的目标。

长期目标和短期目标。

6、媒介经营管理