单元三作为上司的职业经理.docx

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单元三作为上司的职业经理

职业经理十项管理训练

管理技能之一：

角色认知

本章节目录

单元三：

作为上司的职业经理

★经理人角色的七大变化；

★作业上司的职业经理人——五大角色

角色认知——作为上司的职业经理

单元三作为上司的职业经理

经理人角色有七大变化

我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业的经理，我们很多所谓的职业经理都是从过去做业务员或技术人员，由于自己在做业务或技术时工作做的非常好，十分出色，最后逐步走向经理的岗位。

那么，对我们来讲，我们很多职业经理都面临着从过去做业务或做技术的角色逐步转变到做经理的角色上来，那么在这个角色转变的过程中，首先面临着七大变化：

经理人角色的七大变化

第一大变化：

在工作内容上，从做业务到管理

第二大变化：

在实现方式上，从野牛型到雁群型

第三大变化：

在工作方式上，从个性化到组织化

第四大变化：

在人际关系上，从感情关系到事业关系

第五大变化：

在目标上，从个人目标到团队目标

第六大变化：

在工作力度上，从守成到变革

第七大变化：

在管理方式上，从指挥到授权

第一大变化：

从做业务到管理

在公司里，董事会几乎不涉及具体的业务，老板们几乎不从事具体的销售（公关活动除外）和研发（个人爱好除外）。

职业经理不同，既涉及管理，又涉及业务（销售、生产、研发等等）。

高层管理者可以不懂业务，例如，可以不擅长销售、不擅长生产、不擅长技术，但仍可以是一个出色的老板。

职业经理却不可以。

他必须是一个销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；必须是一个技术高手，才能做技术部经理……许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，面对这些业务问题，经理们都必须予以回答和解决，而且，一般来说，职业经理是最终解决者。

需要老板解决的，不可能是一个具体的业务问题，如运用某种语言编程有技术缺陷，某一个区域销售出现了滑坡，某一个零配件不过关等等具体问题不应该也不会“上交”给老板解决。

但是，类似业务问题都是职业经理所必须解决的。

除了这些业务问题以外，职业经理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、怀其他部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。

总之，经理们必须懂管理、善管理。

于是，许多经理常常陷入业务与管理的两难。

一方面，经理必须通过下属们的工作才能达到目标，就是说，必须有良好的管理；另一方面，经理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力，在有的公司，甚至大部分的业绩是经理直接创造的。

业务重要还是管理重要？

许多经理，不能像上司那样只关注“用人”（带队伍）就行了，也不像基层的员工，只要做好业务就行了。

出类拔萃的经理可能会做到管理良好，自己的业务也很出色。

但是，大多数的经理要么业务水平很高，但不是一个好的管理者；要么管理水平很高，却业务水平平平。

而业务能力平平的经理，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。

虽然说面临着是做业务还是做管理，但是我们必须明白从一个业务人员或者技术人员成长起来的经理人，我们必须面临从过去只懂得做业务或技术，或者擅长做业务或技术，逐步适应做管理这个工作，随着我们在企业内职位的不断提高，人员不断增多，跨度不断增大，我们越来越多地要去做管理，那么这就意味着：

第一，我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理。

当你的业务的和管理当中都遇到问题的时候，你先做哪个呢？

我们很多经理人往往是先做业务，先把业务做完、做好了，有时间再去做管理。

◎例

有一个公司里面有一个经理，这个公司是做跨国公司的业务外包的，每一次当外包的单子来了之后，这位经理给大家开个会，工作一布置，就一头扎进，甚至几周都不出来，加班加点在那设计软件，自己所管的部门已经乱成一锅粥了，他也没有功夫管。

他觉得，只要我加班加点将这些工作做好，如果工作做好了，他们乱的程度就会好了，他们就能够顺了，如果我把工作交给他们做，只会让他们更乱。

其实，这个经理陷入两难：

管理没人做，管理乱得一团糟，他管理的很多人不知所措，不知道干什么，他一个人忙死累死，其他人都闲在那里，他如果做管理，谁做业务呢？

他的业务位置是不可替代的，如果他不去做这个业务就没有人可以做好。

如何解决这个问题？

虽然说我们有这个两难，但在具体的事情上，如果业务真的离不开你，业务只有你能做，只好你做下去，你要问问你自己：

为什么业务必须你做？

为什么离开不开你？

为什么我们没有其他人能够做这件事情？

或者说为什么没有给你腾出时间来去做别的事情？

这个责任是由于你没有做好管理而造成的。

第二：

管理是什么？

管理就是通过他人达成工作目标。

实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台，如果我们作为一名职业经理人，没有提供充分的平台让他人去做事情，那么显然就是我们的失职，所以我们看到很多经理人整天累死累活，非常努力地在做事情，实际上，严格意义上讲是失职。

本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，带好下属，激励他们，让他们充分发挥作用去做事情。

你认为有些人能力不具备，你就要去培养他，你不放心，你就要去管理，以便让他人去做事情。

这就是很多经理人应该做的事情，但是很多经理人没有做。

◎例

有一个公司的经理，讲了这样一件事，说他们公司70%的业务都是他一个人做的，剩下的几十人做的不到30%业务，他太累了。

当问为什么他一个人做了70%，其他人做了不到30%，他说，我们这个行业，说白了是个背叛的行业，交给其他人做熟了就会把业务带走，客户、资料都带走，最后什么都带走了。

不是我对他们不放心，是对人品不放心，所以我不得不亲自做这些客户。

是啊！

我们很多企业都碰到这种情况，很多经理人都碰到下属背叛的事情，把客户带走的事情，另立山头的事情。

但是在这种情况下，怎么办呢？

是你亲自做呢？

还是要真正解决这个问题呢？

我们的答案是去解决这个问题，也就是去做管理。

如果你的瓶颈是这个问题，是你对他们不放心，他们有另立山头的倾向。

我们作为经理人首要的问题就是解决这个问题，而不是说我们自己拼死拼活地去做。

虽然说你拼死拼活，你的愿望是好的，但是你的能力是有限的，以你的能力为半径画一个圆，你一个人能画多大呢？

这是很有限的。

当我们遇到业务和管理两难的时候，我们就要从管理和业务上优先排序，管理要排在优先位置，也就是做好管理，为其他人搭好平台，让你的下属在能够很好做事情的情况下做属于你自己的事情，然后你再去解决业务上必须你去做事情。

我们可以通过以下四个象限分析管理与业务的关系。

角色的认知

业务员型

精英型

堕落型

官僚型

以上的四个象限当中,我们可以看到:

第一种:

管理能力很强,业务能力很弱的,我们把这种叫“官僚型经理”

“官僚型”经理在过去传统的国有企业里有，很多经理人是政府部门的、带有某种官位的、带有头衔的官僚，实际上是政府的工作人员，只不过他的岗位是在企业罢了，这样的人员往往是从政府部门平调过来的或者派过来的，这些人对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。

前两年，民营企业，包括外资企业也同样犯过这样的错误。

例

有一些民营企业和外资企业前两年在互联网热的时候、在IT热的时候，聘请从国外回来的MBA。

这些MBA，刚毕业就被很多企业聘为CEO等等，那么这些人实际上就是“官僚型”经理，只懂得管理而不懂得行业和业务。

其实他们所谓的管理能力也只是书本上的管理能力，而没有经过具体的管理实践，甚至所谓的管理实践也不过是在某些跨国公司某一方面的工作经验，特别是管理我们中国企业的能力还有相当的距离，那么在这时候，他往往给企业带来不必要的损失，所以“官僚型”的经理我们要防止和避免。

中国有着悠长的“官本位”历史，近几十年又将“官本位”发展到极致。

套用各级行政级别，连和尚也有级别，作家也有级别，更不要说企业了。

这种角色错位在于：

我是经理，就是官。

然后，按照当官的逻辑来当中层经理：

★十分看重自己的位子，自己的级别。

对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高的人应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感。

公司里有几个部门经理在一起开会，他就会嘀咕：

部门经理的会议，怎么没有我呢？

喜欢别人称自己为“总”，喜欢称“经理”（许多公司已经在官本位压力下，将部室一级从经理称为总经理）

★用级别待遇。

什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。

其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。

都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇就可能相差很大。

★官僚作用。

在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。

工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。

在上司面有，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。

第二种“业务员型”

就是我们看到的管理能力很弱，业务能力很强的人，这种经理人在企业中通常把他们称为“人才”，那么这种管理能力很弱，业务能力很强的经理，我们通常叫“业务型”经理。

他们的业务能力很强，技术能力很强，正是因为这一点，现在被提拔为“经理人”了，但是这些人虽然在经理人的位岗位上，而他们的思维方式和工作方式往往还是业务“业务员”或“技术员”型的工作方式。

表现在以下几个方面：

表现一：

仍然热衷于做业务和技术，对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自已能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的事情自然而然地就解决了。

表现二：

业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来说是灾难。

由于他们的业务或技术能力强，对自已下属的业务和技术方面都看不上，这样会加深他们和下属之间的矛盾。

当他对下属的业务方面工作都看不上的时候，由于他是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他强，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评指责的多，就是因为他拿尺子来衡量他的下属。

表现三：

很多“业务员”或“技术员”型的经理认为做一个经理不能不懂业务，不能懂技术，如果不懂业务，不懂技术就遭殃了，下属有可能糊弄，你就对下面的人没法管理了，所以很多“业务员”或“技术员”型经理往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，管理上的很多问题就解决了，那么这种想法对吗？

有一定的道理。

作为一个经理人你要有比较强的业务能力，但是你一旦迷信你的业务能力或技术水平的话，又会陷入歧途。

其实我们知道随着企业的发展，要求职业经理人不断把你的很多工作交给别人去做，就像一个企业的总经理一样，你必须把财务交给“财务经理”、研发交给“研发经理”、销售交给“销售经理”、市场交给“市场经理”去做，只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。

时间久了，在财务我们就不如我们的“财力经理”精通，在研发上我们就不如我们的“研发经理”精通，这是分工和企业发展的必然结果。

如果我们恐惧这一点，我们企业怎么能做大呢？

我们想对企业的哪个方面都想懂，都想是专家，我们可能吗？

实际上这是不可能的，除非你的企业仍然想保持“小作坊”。

如果你作为一个职业经理人，想在企业里有发展，你就必须放弃这种想包打天下，什么都懂，单纯靠你的业务或技术能力去建立你的影响的一个错误思想。

表现四：

有很多经理人认为我也不想做“业务员”或“技术员”型经理，但是没办法，上级任务压的很重，我只能天天先把工作做好；我也想做管理，但确实没有时间，我以后有时间在说，先把业务上的事情做好。

这样的经理人往往有无可奈何的心态：

先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。

■例

有一个企业的经理人说：

我不是不想做管理，我是实在没有时间，等我忙过这段时间以后，再把公司管理上的事情好好管理一下。

这种想法实际上是错误的。

虽然说你感觉到是无可奈何的，但我们为什么会无可奈何呢？

为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？

有些事情为什么不得不由你去处理呢？

这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。

如果你认为把业务做好再说，你就会陷入一种恶性循环：

管理做不好，你就要花很多时间去做业务，你就没有时间去做管理，问题又会更多、更糟。

所以你就会发现最后你长不大，你的下属长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就是多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分的时间让你的下属去尝试，下属的业务能力和你的差距越来越大。

这样的话，不仅对你是一种悲哀，对企业来讲也是个悲哀。

当然，也有很多职业经理说：

“这也是没办法的，这都是公司追求短期行为，想的都是短期的目标，我不得不把这个季度的目标实现了，我才有下个季度，如果连这个季度都实现不了的话，我这个经理的位置就保不住了。

”这种想法是不对的，但这是公司整体环境造成的。

我们要知道，如果我们作为职业经理真要去管理，就相信通过管理能解决我们业务上的很多问题，即使我们在只注重业务的公司里面，其实你也有很多的时间去做管理的，或者你会有很多的机会去管理，并不是到了一点机会都没有的地步。

我们看到国际上成功的企业都是善于管理，从而使企业不断发展起来的。

那么我们相信，通过管理不仅给我们企业长期的发展，也会给我们阶段性的目标带来效益。

比如：

有时候我们有些业务不敢交给其他人做，其他人做不好或者其他人有二心，带着业务跑。

那么这种情况我们能不能通过教练使他们在某些方面掌握特定的工作能力呢？

或者说我们感觉我们的下属做业务不放心，怕他错了，如果多给他些信任，多给他些机会，他是不就会很快锻炼起来呢？

我们很多的经理人回想一下我们是怎样成长起来的呢，难道我们不是在失败当中、在上司给的机会当中成长起来的吗？

注意

职业经理人，我们最应该避免的是错位成“业务禹”或者“技术员”型号的经理。

最应该避免的是错位成“自然人”或“业务员”型经理后，还沾沾自喜，以业务或技术能力强为自豪。

第三种：

业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理人

这就是我们常说的职业经理人目标，作为职业经理应成为业务和管理能力都很强的经理，只有这样才能发挥我们作为职业经理的作用，那么也就是意味着成为“精英型”的经理，成为企业的“人财”，才能带领导一队人马，为企业作贡献。

2001年在纽约“财富500年”会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并同没有什么奥秘，说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪，10%的人淘汰再淘汰。

企业的80%财富是20%人创造出来的，那么企业的经理阶层也是一样的，真正给企业创造财富的20%的经理，往往就是“精英型”经理，既懂管理又懂业务的经理，而不是仅仅懂得业务的经理。

第四种：

管理能力很弱，业务也很弱的经理，我们叫他“堕落型”的经理

这种经理我们也叫他“人裁”，这是我们企业不需要的人才。

第二大变化：

在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”

十六世纪以前，在南美的大草原上，曾有一种动物是南美大陆的主宰，这种动物就是“野牛”，当时有几千头野牛甚至几万头野牛形成一个野牛群，这个野牛群出来的时候浩浩荡荡，所有狮子、老虎躲起来。

十六世纪的时候西班牙人来南美的大陆，看到野牛群的时候也很害怕，都要躲起来。

后来就想猎杀这些野牛，怎么办呢？

开始没有什么办法，后来发现一个特点，就是这几万只野牛只有一个首领，所有野牛都对这头野牛忠心耿耿，当这头野牛首领往东往，所有野牛往东，当这头野牛首领往西，所有野牛往西，当这头野牛首领在原地时，所有野牛就都在原地。

发现这个特点以后，西班牙人就去猎杀这头野牛首领，一枪打死这头首领后，所有野牛都站在原地不动，不知所措，然后一枪一枪将所有野牛打死。

最后野牛群就在南美大陆消失了。

我们看到野牛群是这样的，现在我们的企业不也是这样的吗？

整个企业只有一个首领最精明，他最正确，所有的人都跟着他走。

也就是他往东，大家都跟着往东，他一声号令往西，大家就往西。

这种情况下我们看到这个野牛首领要永远正确，要永远健在，这个企业才可能得到持续发展。

如果这个野牛首领不在了，退休了，那么这个企业整个完蛋了。

把一个企业压在一个人的身上其实是十分危险的。

由于中国企业大多是从非常艰苦的情况下不断创业发展起来的，在发展起来之后，许多经理人往往有个错觉，觉得自己非常英明，永远是正确的，永远按照自己的想法去走，才能不能发展。

很多企业不习惯别人向自已提出很多挑战，这种情况下企业的发展就十分危险，由于一个野牛型的领导，导致整个企业走向灭亡。

一个人在创业的时候可能正确过，正因为正确才把企业带起来，但我们自己不可能永远正确；我们自已有智慧，所以我们才考虑到企业里应该调动大家，让大家把他们的智慧贡献出来，发挥大家的智慧。

如果我们过去是“野牛型”领导的话就应该尽快向“雁群型”领导转换。

“雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。

所以，雁群是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。

作为经理人，关键不是自已多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。

第三大变化：

在组织方式上，从个性化向组织化转变

由于许多经理人是从做业务或者做技术出身的，许多职业经理的工作方式往往习惯于并且是个性化的。

什么是个性化呢？

个性化就是：

本来一个企业有组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，但是许多职业经理不习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关的部门或者相应的岗位去履行各自的职责，许多事情都是以自已的判断为标准，什么都自已说了算。

虽然公司有部门的分设和岗位的设置，但是很多公司的部门设置、岗位设置、职能描述等等形同虚设。

例：

某公司在年初制定了一个员工的发展目标，要求在年度内对全公司的经理以及员工进行能力提升和素质的培训。

目标制定了，当根据公司设定的目标去制定具体计划的时候，人力资源部经理找了一些外面举办培训班或者说课程的资料，向老总请示汇报：

“根据今年定的目标，要对公司的经理进行培训，现在外面有向个培训班，能不能让他们先去听听课，如果觉得合适的话，我们再进一步引进？

”老总看头这些培训的资料说，不错、不错，只不过老师的实战工作经验不够，能不能找一些实战经验丰富的老师来讲？

人力资源部经理根据老总的指示，回去又找了些资料。

找了一些实战经验更强的老师的资料，又拿给老总。

老总你看这个行吗？

老总又看了说，不错，不错，但是咱们公司经费有点紧张，这个是不是有点太贵了些，能不能找几个便宜些的课程来参加？

人力资源部经理又根据老总的指示去找了些材料，又向老总请示。

老总说不错，不错。

但是咱们公司最大的问题是绩效考核方面，能不能咱们的培训就围绕绩效考核开始，如果有绩效考核的课程都让他们参加，让大家学习学习，其他的课程还不是当紧的。

人力资源部经理又回去找新的课程等等，如此反复。

该公司的人力资源部经理前后向老总请示了6次，最后派向个经理去参加外面培训的事情才算定了下来。

在这个案例当中，这个老总的工作就是典型的个性化的方式，既然公司设置了人力资源经理，设定了我们企业在人力资源方面的目标后，就应该授权让人力资源部经理去做，谁该去做谁不该去，对于课程筛选、价格

等方面事情，这些事情本来是人力资源部经理职责。

另外，从专业分工来讲，人力资源部经理比老总更懂行。

这里的问题是很多老总怕下面的人不懂、做不好，往往以自己的判断来作为这件事情可不可以做的依据，我们以可以问一句，总经理就懂吗？

你是人，你不是神，你就什么都懂吗？

难道你就知道外面的价格就是多少吗？

难道你就知道哪个课程更适合你们公司吗？

人力资源部经理应该知道这一点还是你更应该知道这一点呢？

显然是你的人力资源部经理更应该知道这一点，并且你的人力资源部经理往往比你更懂行。

在一个企业的发展中，部门的设置、岗位的设置，就实现了专业的分工，通过专业的分工，那么我们作为高一层的经理就不如下一层级的经理更加专业了，我们的下一层级更专业。

我们组织的设置，本来就是要发挥各部门的作用，如果这个时候没有发挥，在大事小事还是以自己为判断依据、说了算，整个公司就会处在一个大事小事不断请示的状态。

作为一个企业的发展初期还可以，但随着企业的发展，要尽快从个性化的管理方式向组织化的管理转化，尽快转化到发挥各岗位、人员的作用这样一种工作方式上来。

第四种变化：

在人际关系上，要从感情关系走向事业关系

很多的职业经理在企业发展的初期或者在开展工作时面临着和下属是一种什么关系的选择，是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多职业经理选择了感情关系，这里有主要有两个方面的考虑：

第一方面，很多职业经理由于管理资源比较少，特别是中层的职业经理的管理资源比较少，他们没有开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有生杀大权，决定一些人的命运，他们没有这个权利，他们对下属的强制的作用、强制的能力就比较少，那么在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或者想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取推诿、甚至当面答应下来，私下里拖延等等方式来抗拒。

另外，还有一些下属如果在下面说自己的坏话，在上司或者其他人那里说自己的坏话，同样也会造成自己的威信下降，或者更高的层级对自己的不信任等等。

第二方面，有些经理往往是担任某个公司或者部门经理后，会认为这些人都是我手下，要和他们搞好群众关系，我们关系搞好了，形成一种良好的气氛，形成很好的人际关系的话，我们的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解决了。

正因为如此，我们经常看到企业里很多经职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带，这种感情关系的直接的表现就是职业经理往往讨得下属的喜欢，甚至为了下属的喜欢不惜牺牲原则、不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。

◎例

下属出差了一天，根据公司规定，一天差旅费240元。

那么下属出差一天花了360元，怎么办呢？

有的经理就跟下属说你填个一天半吧！

填个一天半就给你报了吧！

以这种方式，以牺牲公司的规章制度的方式来讨得下属的喜欢，甚至有些经理人跟着下属一块骂公司、骂老板、骂其他部门等等，该处理的不处理，该制止的不制止，有时候甚至拿公司的资源去讨好下属，甚至替下属掩盖一些问题、过失等等来尽可能讨得下属喜欢。

那么这种讨得下属喜欢的最直接后果是公司的很多事情没人管，公司的一些不正之风、公司一些不好的现象往往除了公司大老板外，没有人管，都装着不知道，都多一事不如少一事，都怕得罪人，这样怎么可以呢？

注意

作为一个职业经理，我们应该知道到公司来是干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。

也就是职业经理的最大价值在于达成高绩效，不断地创造价值而工作。

我们不是“维持会会长”，我们不是“居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在我们这个位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了，而是我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。

既然是这样，如果我们老怕得罪人，都想讨得下属的喜欢，这就使得我们背离了我们的责任或者我们应有的位置。

另外，通过讨好下属的方式，最后能得到什么，能够使得和下属有良好的人际关系从而有助于工作吗？

值得怀疑。

我们和下属的人际关系，既然我们到企业来是为追求企业的价值，追求企业目标，为了企业的发展，为了给企业创造高绩效而来的，我们的下属也是因为这点而被聘用到公司。

作为我们的下属，我们作为一个组织，作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作为组织的一员，我们的关系很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目