XX企业生产现场管理优化的研究项目可行性报告Word下载.docx

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所以，加强现场管理与加强管理基础工作，两者是一致的，不是对立的。

系统性现场管理是从属于企业管理这个大系统中的一个子系统。

过去抓现场管理没有把生产现场作为一个系统进行综合治理，整体优化。

往往抓了某一个方面的工作改进，忽视了各项工作之间的配套改革；

比较重视生产现场的各项专业管理，却忽视了它们在生产现场中的协调与配合，所以收效不大。

现场管理作为一个系统，具有系统性、相关性、目的性和环境适应性。

这个系统的外部环境就是整个企业，企业生产经营的目标、方针、政策和措施都会直接影响生产现场管理。

这个系统输入的是人、机，料、法、环、资、能和信等生产要素通过生产现场有机的转换过程，向外部环境输出各种合格的产品或优质的服务。

同时，反馈转换过程中的各种信息，以促进各方面工作的优化。

生产现场管理系统的性质是综合的、开放的、有序的、动态的和可控的。

系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各部门、各环节、各工序违背统一指挥而各行其是。

各项专业管理虽自成系统，但在生产现场也必须协调配合，服从现场整体优化的要求。

群众性现场管理的核心是人。

人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。

现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。

优化现场管理仅靠少数企业管理人员是不够的，必须依靠现场所有人员的积极性和创造性，发动广大员工群众参与管理。

生产人员在岗位工作过程中，按照统一标准和规定的要求，实行自主管理，开展员工民主管理活动，必须改变人们的旧观念，培养员工良好的生产习惯和参与管理的能力，不断提高员工的素质。

员工素质中突出的是责任心问题，有了责任心，工作就主动，不会干的可以学会。

如果没有责任心，再好的管理制度和管理方法也无济于事。

提高员工素质既不能任其自然，也不能操之过急，要从多方面做细致的工作。

开放性现场管理是一个开放系统，在系统内部与外部环境之间经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈，以保证生产有秩序地连续进行。

各类信息的收集、传递和分析利用，要做到及时、准确、齐全，尽量让现场人员能看得见、摸得着，人人心中有数。

例如，需要大家共同完成的任务产量产值、质量控制、班组核算等。

可将计划指标和指标完成情况，画成图表，定期公布于众，让现场人员都知道自己应干什么和干得怎么样。

与现场生产密切相关的规章制度，如安全守则、操作规程和岗位责任制等，应公布在现场醒目处，便于现场人员共同遵守执行。

现场区域划分、物品摆放位置和危险处所等应设有明显标志。

各生产环节之间、各道工序之间的联络，可根据现场工作的实际需要，建立必要的信息传导装置。

例如，生产线上某个工位出现故障，流水线就会自动停下来，前方的信号灯就会显示出第几号工位出了毛病。

动态性现场各种生产要素的组合，是在投入与产出转换的运动过程中实现的。

优化现场管理是由低级到高级不断发展、不断提高的动态过程。

在一定条件下，现场生产要素的优化组合，具有相对的稳定性。

生产技术条件稳定，有利于生产现场提高质量和经济效益。

但是由于市场环境的变化、企业产品结构的调整，以及新产品、新工艺、新技术的采用，原有的生产要素组合和生产技术条件就不能适应了，必须进行相应的变革。

现场管理应根据变化了的情况，对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高生产现场对环境变化的适应能力，从而增强企业的竞争能力。

所以，稳定是相对的、有条件的，变化则是绝对的，“求稳怕变”或“只变不定”都不符合现场动态管理的要求。

上述特点有助于进一步理解现场管理的含义，同时也为优化现场管理提供了理论依据。

1.2生产现场管理优化的生产现场管理优化的“两性两性”1.2.1生产现场管理优化的重要性生产现场管理优化的重要性企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。

在开始时也许还不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变得越来越突出，直至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。

所以，要维持企业的正常运作，就必须使所用的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。

无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道该企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的，以下几个方面就体现其重要性：

现场能直接创造效益现场是产品开发和生产的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。

现场能提供大量的信息俗话说“百闻不如一见”，间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。

现场是问题萌芽产生的场所现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。

现场最能反映出员工思想动态人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。

这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。

总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。

现场是企业所有活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的，然而我国企业现场管理的现状又是怎样的呢?

1.2.2生产现场管理的优化的必要性生产现场管理的优化的必要性从管理理论上分析生产现场是企业生产力的载体，是员工直接从事生产活动，创造价值与使用价值的场所。

企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来；

员工的精神面貌、产现场优化组合后才能转换为生产力；

所有这些都要通过现场有效的管理才能实现。

现场管理水平的高低，直接关系到产品质量好坏、消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力。

由此可见，优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节。

它对于加强企业管理，提高企业素质和提高企业的经济效益，有着重要的意义。

从管理实践上分析我国工业企业对生产现场管理历来是重视的，并积累了不少好经验。

“一五”时期，机械工业部通过调查，认识到应“根据企业不同生产类型，采用不同的管理方法”，提出要“以生产作业计划为中心加强企业管理”，强调要“管好在制品”。

20世纪60年代，大庆油田创造了许多现场管理经验。

例如建立生产人员、基层干部和领导干部与机关工作人员的岗位责任制，做到“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查”，把生产现场的工作同广大职工建设社会主义的积极性结合起来。

强调机关科室要为生产现场服务，实行“三个面向”（面向群众、面向基层、面向生产），“五到现场”（生产指挥、思想工作、材料供应、科研设计、生活服务到现场）。

在仓库管理中实行“四号定位”与“五五化摆放”，即对仓储的各种器材规定出固定的摆放位置，按库号、架号、层号、位号对号入座；

并按五个为一个记数单元进行摆放。

为培养职工队伍，提出“三老”（当老实人、说老实话、办老实事）、“四严”（严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律）、“四个一样”（黑天和白天、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没人检查一个样）的作风等。

改革开放以来，特别是深化企业内部改革，实行了承包经营责任制以来，许多企业从实际出发在新形势下创造了许多优化现场管理的新经验。

例如，南京第二机床厂用十年时间，坚持不懈地抓现场管理，形成现场管理优化11法和现场管理40条，促进了企业发展。

哈尔滨锅炉厂从长远发展战略出发，对生产现场进行综合治理，系统优化，形成了良好的文明秩序，保证了各项经济技术指标连续几年大幅度增长。

第二汽车制造厂从日本引进现场管理经验，建立以现场为中心的综合管理体系，形成“一个流”生产方式，成为挖掘生产潜力，提高经济效益。

还有很多企业在加强现场管理方面，摸索创造了各具特色的好经验，如山东博山水泥厂的“规范化工作法”，上海金陵无线电厂的“模特法”，黑龙江阿城继电器厂的“定置管理”，石家庄第一塑料厂的“满负荷工作法”等。

生产现场管理优化是企业技术进步的需要新产品的开发与研制、老企业的技术改造、设备更新、采用新技术、新材料、新工艺，以及引进技术的消化吸收与推广应用，这些都要具体落实和体现在生产现场。

如果没有先进的现场管理，先进技术就很难充分发挥作用，技术进步的成果就不能很快变成现实的生产力。

有些企业引进了国外先进的技术设备，但由于现场管理水平低，迟迟不能投产或投产后不能达标，就是明显的例证。

生产现场管理优化是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要现场管理与企业管理是相辅相成、相互促进的，两者是“局部与整体”的关系。

作为区域性的子系统，现场管理要服从企业管理整体优化的要求，保证企业生产经营总目标的实现，优化各项专业管理。

同时，企业管理也要以现场管理优化为基础，把管理的重点放在现场，各职能科室要主动地为生产现场服务，为现场提供良好的工作条件。

现场管理搞好了，企业管理的整体优化才有可能。

生产现场管理优化是有效利用企业有限资源的需要企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。

在开始时也许还不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变的越来越突出，甚至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。

所以，要维持企业的正常运作，就必须使所有的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。

无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的。

生产现场管理优化是提高企业素质的需要许多企业的现场管理水平同国外先进水平相比还有一定的差距。

有些企业近几年来逐一抓了市场，忽视了现场，管理重心外移，而不是内沉。

有些新发展起来的中小企业整体素质差，还不知道如何优化现场管理。

提高对生产现场管理优化重要性和必要性的认识，目的是为了增强搞好现场管理的自觉性，把优化现场管理这项工作扎扎实实地开展起来。

第二章生产现场管理现状分析2.1生产现场管理的现状生产现场管理的现状改革开放以来，我国各领域都发生了深刻的变化。

信息产业的崛起，加入了世贸，标志着我国经济沐浴改革开放的春风，正日益广泛深入地参与全球一体化的进程。

我国企业的现场管理到底在国际是处于什么水平?

现状又如何?

让我们先看看下面这两个例子：

安徽古井集团公司是生产我国传统名酒古井贡酒的国有大型企业。

古井未进行改革之前的生产现场：

采用泥地发酵，卫生条件差，粮、煤、糠用量大，易抛撒;

而且白酒的生产特点是生产场所面积大，厂房空散，这样易形成杂茵感染，给酒带来杂质，有些班组生产的酒因酒味杂而降级处理;

脏、乱、差的生产现场导致物流浪费，成本升高，降低了企业利润。

使得企业失去大部分市场占有率，同时职工斗志涣散，也影响了企业的凝聚力。

日本的某一家株式会社1982年生产的连接器在世界销售排行榜上名列第十八名。

这家会社的几位企业家和日本松下电器株式会社的经营管理者参观我国几家工厂后说，中国的高频连接器的生产技术是先进的，但是就是这么好的自动化机器却是满身油污，导轨和轴承磨损厉害。

据日本人讲，在有些日本企业里，就连带白手套去摸机器都摸不到污迹，机器的润滑油像是一汪清水，没有任何黑斑，半年或一年把机器拆卸，以分析可改进之处。

我国一些线束厂和精密零部件厂的一些设备的精密程度令日本和台湾的企业家吃惊，有些设备连世界上很有名气的企业都还没有，但同时也为我国有这么好的设备而利用率低下感到惋惜。

当然这两个例子并不代表中国所有企业的现场管理状况，也许是“偶然”，但“窥一斑而知全豹”，这种“偶然”不得不使我们反思。

在我们的脑海里面，我国企业的生产车间都是机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。

各类人员和各种运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。

俗话说：

近朱者赤，近墨者黑，到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。

员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。

这样的现场我们认为它只会生产问题和制造麻烦。

可以想象，这种工作环境，是很难生产出高质量的产品的，其产品的成本不可能是最低的。

所以不难看出我国企业的现场管理在世界总格局中处于一个相对落后的水平。

我国企业在现场管理方面存在很大的差距，从国内著名的生产汽车、计算机等大型企业，无论国有、私营企业的现状，其现场管理没有完全强调“现场意识”和“作业标准化”，导致有些企业浪费严重、不良品增加、效率低下的恶性循环。

对一些企业来说，全面质量管理（TQC）似乎成了过去，近几年流行的ISO9000质量体系认证也确实让一些企业耳目一新，预计我国通过认证的企业数量不久将会位居亚洲前列。

但是我们必须看到：

我国的一些企业的基础工作与发达国家的差距依然较大，许多具体工作没有去做，或者只是浮在表面;

定量把握工序中的因果关系对许多企业来说还是天方夜谭;

新产品的策划和开发还是凭“拍脑袋”、“拍胸脯”，最后是“拍屁股”;

解决问题的思路还是天真的想当然。

2.2.生产现场管理落后的原因生产现场管理落后的原因俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”，现场是企业的一面镜子，企业管理水平的高低及企业文化直接反映在现场的管理上。

造成我国企业现场管理的这种现状是有其根源的，主要原因是：

旧体制的影响，在我国过去相当长的时期内，计划经济占主导地位，由于物资供应相对缺乏，就形成了所谓的卖方市场。

在计划经济时期，企业的生产经营活动并不需要关心市场需求，而是根据指令性计划。

工厂不需要考虑产品的销路，只要能生产出产品就行了。

所以体现在形式上是为了扩大生产量而争取国家尽可能多的设备物资，也就无所谓什么市场竞争。

改革开放了以后，企业管理的重点没有及时适应向市场经济的转变。

导致企业管理基础工作薄弱。

企业没有及时对计划经济体制下制订的企业内部规章制度进行修订;

在机构调整的过程中随意撤并了质量、计量等职能机构，以致企业内部一些关键性的基础工作处于空白状态;

导致企业管理不严、劳动纪律松懈、现场管理混乱、产品质量下降。

管理观念守旧，在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识等都十分薄弱。

企业管理者，习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益;

重外部环境，轻内部管理;

重眼前利益，轻长远发展，等等。

相当一部分企业以改代管、以包代管、以股代管、以奖罚代管的现象依然相当严重。

不少企业市场营销和技术开发能力薄弱，管理层次多，工作效率低，产销率下降，库存积压严重。

企业的管理者也养成了“不求有功、但求无过”的心理，员工抱着看似铁一样的饭碗，几十年如一日，按照一个模式工作，这样的企业如何谈发展。

企业管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产经营发展的需要。

第三章第三章生产现场管理存在的问题及优化方法生产现场管理存在的问题及优化方法3.1生产现场普遍存在的问题生产现场普遍存在的问题企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。

对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。

所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。

这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。

因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。

所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。

作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。

生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。

因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。

1.作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。

因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。

作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。

当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。

这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。

2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。

所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；

或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；

甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。

不良品的混入必然会造成重复返工。

重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。

最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。

产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象。

3.设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。

生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。

生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。

另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。

4.资金积压作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。

生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。

积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。

生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。

然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。

5.人力增加但产能却不能相应地增加在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。

对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。

因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。

当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。

但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。

6.安全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。

安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。

尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。

任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。

可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产现场具有极为重要的“生命”一样的地位。

因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。

当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。

但是，通常的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。

例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时优化方案，到最后却发现问题依然存在。

生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。

实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的优化和解决。

例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何优化。

正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择