PAC绩效管理制度实施.docx

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PAC绩效管理制度实施

PAC績效管理制度的實施

技巧及推行實務

●PAC績效管理制度的實施技巧及推行實務

一、提高生產力的方向

1.生產力的意義

（投入量）（產出量）

人員

市場

制品

生產

設備

方法

材料

金錢

利潤

產出量Output

生產力＝

滿足顧客的基本條件

●Q:

品質

●D:

產量、交期

●C:

成本

投入量Input

提高生產力意義即是指:

●最少的人員更多

●最少的材料產出並能夠滿足顧客的產品

●最少的設備及維護費用更好

2.提高生產力的著眼方法:

1.工作時間的A.產品或操作的基本工作原理

B.因產品設計或規格方面之疵病而增加的工作量

C.因制造或操作之不當而增加之工作量

D.因管理缺陷而產生之無效時間

E.工作人員控制範圍內之無效時間

改善方法:

針對B部份利用VA,VE的方法

C部份IE的方法

D,E部份PAC的方法

2.生產效率的內涵

直接率70%100%

能率80%

標準化率75%

平衡率70%損失

生產效率有效

●生產效率＝直接率×能率×標準化率×平衡率

例＝70%×80%×75%×70%＝29.4%

有效時間＝8HR×29.4＝2.4HR

＝8HR－2.4HR＝5.6HR

化無效為有效

推行VA,IE,PAC……等管理技術

化損失為生產

3.勞動生產力的意義

生產量

●勞動生產力＝投入的勞動量

生產量

＝實耗時間

生產量標準時間

＝標準時間×實耗時間

（製造系統的勞動有效度）（實施上的勞動有效度）

即:

勞動生產力＝製造方式×實施效率

MethodPerformance

（創造性思考的產物（靜態的）（實施人的能力及努力度）（動態的）

4.高勞動生產力的兩大方向

1.製造方式的開發與改善縮短標準時間

●設備投資（省力化投資）●技術改良（加工方法、切削條件…等）.

●佈置及搬動合理化●作業改善（操作方法、工作順序、作業動作定理…等）.

2.實施的效率提高標準時間與實際時間的比值提高

●實際的生產力＝製造方式×實施效率

例（現狀）50%＝100%×50%

（改善一）100%＝200%×50%（改善二）100%＝100%×100%

以上內容事實上一直在企業內容進行著,唯第

（1）項其設備投資及研究費用花費較大,所以PAC制度的著眼法比較重視第

（2）項,且以有系統的方法積極致力於維持高比值的實施效率來提高生產力.

二、PAC（PerformanceAnalysisControl）的概要

1.何謂（PAC）?

●（PAC）為（PerformanceAnalysisControl）之縮寫,按其英文字母之解釋為實施效率的分析與管理.此制度為日本能率管理協會門田武治所倡導,其日文原義為（能率管理）,引進國內后亦有的稱其為（績效管理）.

●PAC制度是基於作來能力的維持及人員（投備）的實施效率提高的一種手法.

2.實施效率的意義:

（1）實施效率概要:

投入工時

生產設備效率等待休息……

移動時間非移動時間

（實際工時）（除外工時）

產出工時

標準時間（規定的標準作業的必要工作

實施效率＝

實勤時間（投入工時,出勤卡上的時間）

產出工時（出產數量×標準時間）

＝實勤時間

產出工時實勤工時一除外工時

＝×

實勤工時一除外工時實勤工時

實施效率雖因設備、不良品、等待材料等因素而變化,但實際上受以下兩原因影響變動更大:

◇第一線督導者的作業指導及督導.◇作業者的工作意願.

（2）實施效率的損失

（對總出勤時間比）

0102030405060%

20～50

◇因作業者的理由

5～20

◇因經營者、管理者的理由

◇因不可避免的理由

≒0

A.因作業者責任所此起的:

●因閑談而使作業中斷.●因忽視作業標準而產生無效作業.

●因意願低落而使作業速度緩慢.●因不注意而產生的差誤.

B.經營者、管理者、督導者的責任

●因斷缺材料的等待●因機器故障而使作業中斷

●因材料不良的作業損失●藍圖或作業指示不當的損失

C.不可避免的理由

●停電●災害（火災、意外等）事故

●罷工

（3）作業者實施效率的損失.

作業者實施效率的損失,又可細分為下列數項,這些都是完全由本身控制範圍內的提高效率的要因.

●短暫的作業休止的損失

▲短暫時間的休息、偷賴,如廁所、喝水、商量閑談等.

●作業速度的損失

▲由作業速度控制的作業動作可由作業者本身調整.

●設備能力有效利用的損失

▲生產量減少的實施效率的損失▲標準技術條件的不勵行

●動作效率的損失

▲時間值根據動作方法而變化,標準時間為最少時間標準以外的動作均為動作效率的損失.

3.實施效率的管理

（1）人為的因素抑制下的生產

●作業者的情緒狀態嚴重影響作業速度

●由情緒產生的微小作業休止,影響設備的有效利用

●團體的無言壓力抑制著個人的生產

●作業者的工作效率管制

●對改善后種種影響的心理要素（恐懼,抵抗）

（2）實施效率的責任別分層管理

●管理者責任的損失（廠長、課長、組長、領班）●作業者責任的損失

實勤工時

綜

（複）

合

效

率

稼動率

管理者責任

的損失工時

（作業者責任）

實際工時

能率

作業者責任

的損失工時

產出工時

（3）稼動率與能率的計算方法

實勤工時一除外工時實際工時

●稼動率＝＝

實勤工時實勤工時

產出工時產出工時

●能率＝＝

實勤工時一除外工時實際工時

產出工時

●綜（複）合效率＝

實勤工時

＝稼動率×能率

管理者責任作業者責任

●稼動率:

管理者、監督者責任的實施效率稱為〔稼動率〕,此代表著管理者、監督者的努力度及其管理能力.

●能率:

純粹的作業實施效率,此代表作業者的努力度.

三、PAC制度的五大特徵:

1.以科學的標準時間為根據來作為測定實施效率的基礎.

●測定與評價實施效率,進行個人之管理時,是以〔標準時間〕作為基準尺度.

●〔實施效率〕是針對既定的製造方式或作業方法實施作業而衡量其效率.此種製造方式作業方法用時間為量,表現出來的就是〔標準時間〕

●能率（作業者責任的部分）在80～90%以下時,表示在一天的時間之運用中,一定有機械操作、定員、作業動作,或標準方法等某一方面有顯著的差錯存在.

●能把製造方式作業方法的問題點顯示出來的,就是〔標準時間〕.

2.第一線督導者的指導能力取代金錢的刺激.

●刺激太大的效率獎金制度有的對作業者的效率提高反而有妨礙,因為作業者常會對將來作業條件的變化產生高度的不安感（如不習慣的新設備、新作業方式的引進,配置變更、管理的強化、體力或健康裹弱的效率低下、收入減少的不安,裁員……等）而實施效率或工作量常被一股很強的抑制力壓至一個適當的水準,以致上昇幅度極度其微小.

●PAC制度中實施效率與薪資無關,對工作量的抑制力比較弱,效率提昇的幅度遠比效率獎金制度來得大.

●在PAC制度中特別強調以賦予第一線督導的指導,動機來替代作業者對金錢的動機.

●第一線的督導者應與員工多接觸,隨時指導作業損,消除三無（無關心、無氣力、無責任）的心理,恢復其工作活力,所以第一線督導者是PAC制度成敗的關鍵.

3.實施效率按職位責任別分層分離管理.

●稼動率（直接率）為管理者的責任

●作業實施效率（能率）是作業者的責任

工廠實勤工時（就業工時）

課

長稼動率

廠長稼動率

工廠綜合

效

率

工廠實際工時

廠長責任

除外工時

課實際工時

課長責任

除外工時

組長稼動率

組綜合效率

課綜合效率

組實際工時

組長責任

除外工時

產出工時

作業員責任

浪費工時

●除外工時依各層職別而分別區分責任之歸屬.

＆以作業實施效率（能率）分別乘以各職位別的稼動率即得各該職位別的實施效率.通常可分為三層:

廠長實施效率

課長實施效率

組長實施效率

廠長責任稼動率

課長責任稼動率

組長責任稼動率

作業實施效率（能弦）

綜合效率＝×××

產出工時

＝（作業實施產率）

實勤工時－（組長＋課長＋廠長）責任除外工時

實勤工時－（組長+課長+廠長）責任除外工時

×（組長稼動率）

實勤工時一廠長責任除外工時

實勤工時一廠長責任除外工時

×（課長稼動率）

實勤工時

產生工時

＝（廠長稼動率）

實勤工時

＆職位責任別除外工時分類（例）:

責任

名稱

內容

領

班

機械等待

料件等待

其他等待

作業指導

報告疏漏工時

故障、修理

缺件

等待作業指示

做原則上的指導

日報與出勤卡之時間差

課

長

整理、盤點

會議、教育

不良、整修（管理者責任）

計劃訓練

課長、廠長所指示的

月中例會、朝會

材料不良、圖面錯誤

新進人員

廠長

工場行事

不可避免的理由

消防訓練、健康診斷、廠長訓話

停水、停電、災害、工會活動

＆區分責任別稼動率之目的非在追究責任,而是使〔問題數字化〕充分顯現問題點,以便於分工合作改善消除之.

4.有關實施效率的分析報告

在PAC制度不可說是仰賴第一線督導者指導能力之發揮,故作業實施必讓領班及管理者確實完全掌握清楚.通常需按個人別、制程別、生產線之實績分析報告之,其效率分析的要點如下:

（1）加工效率與準備效率分離

●容易發掘問題點

●準備作業,作業者由自由度大,較容易造成時間的浪費

（2）配員與作業速度之差異分析

●有無過剩人員

●作業速度太快或緩慢

（3）掌握不良或重修的損失

●僅以合格數計算產量工時

●不良品的加工工時包含進去計算產量工時,分別計算分離效率.

（4）手作業實施效率的分離

●含有機械時間的作業,僅僅將其中手作業的部分計算實施效率,作為作業指導的參考數據.

（5）機械使用效率

●標準機器使用時間外實績機器時間之比

5.調整適當配員的機動部門

由於每天缺勤人員與產品的變化,影響各制程的定員人數的控制.因引有必要成立機動部門以有限的保有人員做最有效的利用,隨時支援缺員的部門.

（1）機動部門的優點:

●促進人員過多或不足之通融,迅速決定配置.

●可以嚴格執行人員定員配置之方針

●促進提高實效率,寧可少要人,不願多要人

●培養多能專長的人才

（2）機動部門的運用:

●以最低限度的人員配置給現場,多餘的編入機動部門

●每天早上各單位向機動部門的負責人提出申請支援.（以上午、下午、半天為單位之原則來掌握時間較佳）.

（3）機動部門構成之要件:

●具有乙級平均技術者

●負責人以能掌握部屬的人才為宜（尤其人事方面的指導協調）.

●歸建時以本人的希望為優先安排工作部門

●取得晉升資格前之磨練

四、PAC管理的目的及其與工場、企業管理之關系

1.PAC管理、工廠管理與企業管理之關系

●生產活動的三大要－－材料、設備、人員,而PAC制度系以其中之人員為主要對象,而以鼓勵從事人員士氣,激發其工作精神為主要目標.同時採用〔標準時間〕作為基準尺度來衡量評價並管制作業員的績效,並不斷地回饋改進,以達到提高效率,降低成本的目的.

●PAC管理所管制的主要對象為〔人員、士氣與方法〕

●對於整個工廠之管理而言尚需加上材料及設備之管制

●企業經營除以上材料、設備、人員、士氣、方法外,還應包含產品的銷售,顧客之爭取,市場之開拓,以及資金籌措與運用.

●事實上在企業組織內往往沒有多項之管理制度,彼此之間均有互相關連,故無絕對界限,須能產生交互作用,相輔相成,才能在企業內發揮整體功能.

企業管理

工廠管理

能率管理

Machine

設備

Method

方法

Market

市場

Material

材料

Morale

士氣

Man

人員

Money

資金

2.PAC管理的目的:

●掌握阻礙生產的主要原因,以便採取具體的改善行動.

●明確劃分權責,作為主管部門評價制度之基礎.

●加強基層干部的責任感,使從業員素質提高,並增加工作熱忱與意願.

●實施標準化,促進技術改良,以提高技術水準.

●提高現場及企業全體同仁之管理水準.

●作為成本低減活動及成本控制之基礎.

●作業員工效率之確實評價、關連獎金制度之改革,及員工待遇之合理化.

●生產性向上及其他各種指標、管理指標等之提供.

五、時間記錄制度介紹

1.PAC制度之推行必需配合嚴密的〔時間記錄制度〕才能奏效

2.確實掌握人員工作實態及發掘阻礙生產的原因,基本上應從管制作業員耗用時間的有效程度著手.

3.具體的方法是把各項無效的時間作成詳細的記錄,然后加以分類統計,使〔問題數字化〕顯現出來,以便檢討改進.

4.工廠內所耗用之工時,可分為〔生產性的〕與〔非生產性〕二大類.

5.非生產性的時間依其性質可分為〔無效的〕與〔有效的〕二項.例如:

空閑時間即屬無效的時間,修理機器即屬間接的時間.

6.〔空閑〕與〔間接〕的時間都是一種損失,這便是時間記錄制度分析的重點.

7.PAC管理除了〔空閑〕與〔間接〕的時間必須掌握外,尚需加上〔無標〕一項（系指耗用於沒有訂定標準的時間）.

8.各項時間根據其內容可再細分為若干小分類,並逐項給予明確之定義,且附以分類之代號,以便於檢討追查,供作責任之追究與成本之分析.

9.實施時間記錄制度之要點:

●記錄的方法:

僅就空閑的時間、間接時間、無標時間加記錄,直接時間則不必記錄,可由下式算出:

直接時間＝總實勤時間－（空閑時間＋間接時間＋無標時間）

●記錄的責任者:

由現場的班、組長擔任,並對其施以嚴格的訓練,使對各項時間的區分,具有正確的判別能力,並對所申報之時間確實負責.

六、PAC分析之項目與數值之意義

1.從時間記錄的分類統計中,可以得到許多具有特殊意義的數據,據此可作業效率之評價與分析,藉以提供改善的正確方向.

（1）能率（作業實施效率）應支標準時間

●能率（作業實施效率）＝直接時間×100%

▲直接部門作業者的工作〔能力〕用百分比表示,即為〔能率〕.能率是指對標準時間達成程度的指數,是指對作業員努力程度的評價,亦即作業員之工作效率.

▲能率在100%以上時,表示作業之實際時間比標準時間為少,努力高.反之,能率低於100%時,則作業者所花的工時達比標準多,努力度不夠.

▲能率尚可表示督導者之管理能力,及標準工時的準確度.若能率變化太大,超出或低於管制界限太多時,可能反映標準工時有失正確性,或作業方法有改變.

2.直接率（稼動率）:

直接時間＋無標時間

直接率×100%

總實勤時間

▲直接率系以出勤卡之實際到工時間為分母,以從事中心產品之加工及裝配作業之時間分子,所求得之比率.

▲直接率是製造部門所持有工時能力,表示用於中心工作,生產作業的時間之多寡.

▲直接率之升降反映製造部門對企業整體的貢獻度之多寡.

3.成本工率

直接時間

●成本工率＝生產合格數×每件標時×100%

▲成本工率系指實際耗用時間對標準時間的倍率.

▲成本工率也是表示對標準時間達成程度的另一個指數,可以看出某項作業之費工程度.

1

▲工率＝能率

▲工率在100%以上時表示作業之實際時間比標準時間多.故工率愈大,則人工成本愈高.

4.空閑時間與間接時間率:

空閑時間

總實勤時間

間接時間

●間接時間率＝總實勤時間

▲空閑時間與間接時間之發生,均由於管理不善或間接部門的配合不良所引起.

▲若製造部門產生空閑現象或從事間接作業太多,則顯示管理脫節及間接部門協同作業或服務的不足.

▲空閑時間與間接時間的高低,則表示浪費損失及工廠管理水準之高下.

5.無標時間率:

無標時間

●無標準時間率＝總實勤時間

▲作業員從事無標工作,肇因於作業方法未經限制,時間標準沒有規定,所以無標時間未嘗不是工場的一項改善對象.

▲無標時間率表示工廠的技術水準,反映企業推行標準化的情形及實施IE技術的程序.

6.出勤率:

出勤人數

●出勤率＝編制人數

實到人數

＝應到人數

▲在工廠內從事生產活動的有效人力,不是編制內之人員數,而是實際上班的出勤人員數.

▲出勤率為衡量出勤狀況的一種尺度,用來評價工廠勞動之可用程序.

▲有時也可反映員工士氣及工作意願的一項基礎.

七、能率管理圖之運用與分析

1.能率管理圖之運用:

●能率管理圖是製造部門記錄每日生產活動之結果,顯示日常所發生之異常狀態以恁採取措施,俾便作業管理與能率管理能遵循預定目標推進.

●能率管理圖用於掌握每日之能率、直接率,及出勤率之變化,以檢討作業是否安定,有無進入管理介限,並據以分析異常能率發生之原因,提供改進有效生產活動所需之情報,使能減少不合理之作業浪費.

●制造部門要每日觀察能率、直接率、出勤率之變化,並要自動訂定管理界限,同時設定目標值作為努為之方向.

2.能率、直接率之分析報告

●PAC制度所反映出來的工廠損失,是主管所最關心的事,因此需要配合嚴密的報告系統,隨時將問題點報告主管人員,以求迅速解決改進.

＆能率管理的報告系統:

可分為二個階段:

（1）制造部門以〔能率管理圖〕作每日分析,並隨時將阻礙生產的原因通知有關部門謀求改進,或向直屬主管報告,請求支援.

（2）每月作全廠性的分析,由技術部門根據時間記錄的統計資料進行檢討,並做成〔能率、直接率分析報告〕,向工廠主管及有關人員提出報告.

＆能率、直接率分析報告的內容.

（1）應包含能率分析之各項時間值與比率,並與上月份記錄作一比較,觀察有無進步,同時將各部門間的成績作橫的對照,以收觀察及激動的效果.

3.能率、直接率變動之特性要因分析.

八、能率管理之具體作法

1.任何效率之評價,均視所投入之量（Input）與其所獲得成果量（Output）之比較,能率管理所指之效率即為:

役入Output生產實績

效率＝產出Input＝從事生產之人力（工時）

2.能率管理所努力之方向,乃在以最少的工時,作出最多、最好的產品.

3.能率管理其具體的作法可分為兩種方式說明:

●以〔生產要素〕為中心的業務流程

●以〔擔任部門〕為中心的業務流程

九、如何全面推行PAC制度

1.PAC制度設計

●系統流程設計

（1）管理層（經理、廠長、組長）

（2）監督層（組長、班長）行事範圍

（3）作業層（作業員、統計員）

●除外工時項目與責任區分設計

（1）由誰採取改善對策最適切

（2）目的在於改善,而非推諉責任

●表格與報表之設計

（1）個人記工

（2）圍體記工

日報週報旬報月報

2.PAC制度導入步驟

（1）TOP高階層管理者的了解與支持

（2）成立推行小組

（3）導入準備

●作業標準●現場作業之編成

●時間標準●表格

（4）宣傳與教育

（5）導入試行

（6）效率檢討會

（7）試行期后的檢討與修正

（8）全面實施

（9）實施后評價與檢討

（10）獎工制度之配合

3.實施PAC制度成功的條件

●TOP高級及中級經營管理者的充分支援與參與

●推廣PAC到基層之一般作業員

●加強督道者（領班）的訓練

●標準時間的建立與維持

●基於對人類的尊重,加以強調工作熱誠

●適切的引導推行

（專家、經驗者的指導絕對必要,以免誤入方向而事倍功半,甚或盾徒勞無功）.

十、推行PAC制度常見的障礙

企業在推行PAC制度時,常遭遇兩種障礙,一種是在施行時因員工的恐懼、偏見而產生的行為障礙,另一種是隨組織與表格等所產生的制度障礙.

1.常見的行為障礙

●缺乏團隊精神、敬業精神、全作精神.

●缺乏積極主運的精神

●蕭規遭隨的心理

●缺乏接受新觀念的精神

●缺乏愛公司心及向心力

●五分鐘熱度

●本位主義

●派系的抗爭

●權責不分,賞罰不明

●過於重視形式或格式

●積習難返,惡習難改

●自以為是的觀念

●馬馬虎虎的態度

●溫情主義的包袱

●人性的忽略

2.常見的制度障礙

●對觀念、方法、制度的認識不清

●組織設計不當

●表格或報表設計不當

●系統設計流程不當

●人力運用不當

●檔案管理不當

●例行性工作的干擾

●資料收集與分析困難

●缺乏濃厚的氣氛

●事前準備不週

●墨守成規

●事后來進行檢討改進

●績效評估管理

一、績效評估

1.績效評估指標（PerformanceMeasures）是企業的,‘關鏈指標’（VitalSigns）,它針對流程內各項活動,或流程的產出特定目標的績效表現,予以量化.

2.建立一套績效評估指標,須兼顧利益關系人的權益,了解客戶（包括公司內、外部）及其需求,以及確認出公司內部的各項流程.

3.成本、品質及時間這些目標,其重要性已經大到必須納入企業使命聲明中,就必須有一套方法來衡量這些目標達成程度.

4.存在於企業使命聲明與績效評估指標之間的橋樑就是“策略”---達成企業使命的計劃.績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色,以使組織成員了解公司的策略,以及其工作與績效是如何與整體策略相互連結.

二．關鏈指標

績效評估是企業的關鍵指標.

1.企業關鍵指標傳達出組織內部的重要信息:

自最高管理者階層而下之策略,由下而上之流程產出,以及存在於流程內之控制與改善.

2.績效評估第一條原則:

在整個公司內部,對於績效評估的定義及目標達成100%共識.

3.績效評估是針對流程內各項活動,或流程尺度產出特定目標的績效表現予以量化.績效評估指標之建立必須由上而下,並且與組織中心策略、資源及流程相連結.經精心規劃之績效評估指標,均著重於流程及其產出,它所做的不僅是找出問題,同時並幫助流程中的每一個人,預測並預防問題的發生.

4.在績效評估的定義中,‘量化’是很重要的一部分.

5.流程是指生產產品或提供報務的一連串作業活動.要衡量某一作業活動.首先必須了解該作業活動所屬流程.

6.流程的產出或結果亦非常重要,不能忽略對結果進行衡量.若流程績效評估指標（ProcessPerformanceMeasures）能推動企業進行改善（某特定目標）,產出績效評估指標（OutputPerformanceMeasures）則顯示改善的結果.績效評估制度必須與企業策略相連結,企業的策略則必須兼具廣泛與長遠的特性,並需涵蓋所有的利益關系人:

客戶、員工、股東、政治機關、供應商等.

三、績效評估的效益

1.使客戶滿意.

每位員工應將注意力放在公司最重要的使命上:

使客戶滿意.人的行為會隨績效評估指標而改變,因此公司的績效評估指標須能反映出公司的真正目標,而非宣傳性的假使目標.客戶滿意可能是績效評估的主要目標但不是唯一的目標,至少是追求利潤以外的唯一目標.

2.監控進度.

當公司企圖利用產出的績效評估指標時（例如改善生產力或降低成本等指標）,正確的績效評估可使企業的流程改善,更可持績.追蹤流程中之作業活動數量,可說是著重流程持績改善之績效評估指標之一,這個衡量指標鼓勵人們減少流程中作業活動的數理,以使流程加速,同時兼具彈性.

3.對流程及作業活動進行標竿比較.

績