班组文化与班组建设.docx

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班组文化与班组建设

班组文化与班组建设

把合适的人放在合适的工作岗位

1、班组文化

在现代管理当中，执行力被传播的沸沸扬扬，没有执行力，什么叫执行力呢？

所谓的执行力：

就是持续的工作能力和持续的执行力，在一个企业里如果希望员工要有执行力，那么要必需具备一种精神，那就是敬业精神。

员工一上班看报纸、上网，没有执行力也没有敬业精神，以上这些事情是客观存在的，是企业有一种文化在约束着员工的思想。

举例老板安装监视器：

老板车在家说明老板在看监视器，员工会拼命干，给老板打工的思想长期潜伏在企业里，这是一种致命的伤害，为什么企业不能够发展的终结所在，要想转变这种观念，必须要找到一种精神持续的执行能力，给老板打工的思想，转变为自己做事，在转变为团队而战，再转变为信仰而战。

团队的力量、组织的力量，在打仗的时候有些士兵散了，掉队了，他们是多么迫切的想找到组织，因为那里有他的希望、有他的安全，所以团队是至关重要的。

信仰是神圣而伟大的概念，所以我们的企业需要这种文化，不要钱的理念？

有只有信仰能帮我们去改变，信仰可以让我们的员工变的无私而无畏，而所向披靡，信仰曾在我们中国大地上几十年前而取得了革命的胜利。

多少革命先烈抛头颅、洒热血，实现了他们追求的信仰，象刘胡兰，13岁死在了敌人的锄刀下，临死高呼“中国共产党万岁共产主义一定要实现”；象杨靖宇将军被日本军俘虏后关押了七天七夜，永不投降，不给吃、不给喝，最后把杨靖宇将军给杀害了，敌人的长官说看一看杨将军吃的是什么，把肚子抛开一看全是树皮、棉花，日本长官说了：

不战了，中国人是信仰之战、民族之战。

所以我们企业要打造班组文化，引导员工的观念——给老板打工的思想转变为给自己做事、给团队而战，再转变为信仰而战，他可以让员工先去工作而不要薪水，这是伟大的概念。

所有班组文化需要打造这种文化，引导员工的观念，当员工的方向，员工的旧思想被确立以后，就造成了一个战斗保蕾，那就能所向披靡无私无畏，战胜一切。

2、班组建设：

一是组织建设，二是制度建设

班组是企业当中最小的组织，虽然小但它很全部，比如大的50人，小的3人，它都离不开班组长这个人，所以班组长是必须确立的，当然要根据企业的特点来设置，有的脱产，有的半脱产这两种状态，但是要必需强调班组长的领导地位，班组建设的同时要根据生产现场六大要素来展开：

A组织建设：

生产六大要素，什么是六大要素？

人员：

人力资源（合格的人才与人力）

设备：

动力资源（枪）

材料：

供应资源（子弹）

方法：

技术资源（标准）

环境：

保证资源（方位）

信息：

沟通资源（传递）

B根据生产六大要素班组必需设置六大员

第一、工艺技术员

我们的班组、我们的员工往往缺乏技术方面的提升，是因为我们的员工技能不能与时俱进。

员工说我们不是不想把事情做好，而是我们不会做，员工不会做，员工都是模仿式的。

自从进公司这天开始就是模仿学习他的师傅，他的师傅的技术高低决定了他的高低，是模仿的技术，难怪说中国民营企业员工用自己微薄的技术去做不合格的产品，因为我们企业当中缺乏这个人——工艺技术员。

在日本经常发现在车间有三种人在转悠，一种叫灰领，二种叫检验员，三种工艺员，这三种人才有资格在车间来回巡视，其他人不允许在车间里来回走动。

所谓灰领是指懂管理又懂技术的人，当然就是我们的班组长叫灰领，穿灰色衣服的人懂管理、懂技术的人；检验员是在生产过程中巡检、抽检的人；

第三叫工艺员，他是每个时刻都要了解每个员工技能，去不断地提高员工的操作水平，所以工艺员要进行设立。

第二、质量检验员

往往在企业当中都是班组长兼检验员这种形式，随着我们企业的需要班组长要从检验员这个职能当中脱离出来，是一个专岗的工作，检验员是个专岗的工作，所以要设置一个质量检验员进行过程抽检和巡检工作。

第三、核算统计员

要从领料开始到出成品，要了解每个员工这个过程当中不良品、返工品、报废品等等情况叫核算统计员。

第四、设备管理员

设备管理人员、机修工的工资与设备稼动率要挂勾，要包机进行负责。

第五、材料管理员

收、发料管理

第六、生活卫生员

要对员工的生活纪律进行负责。

C制度建设

晨会制度；

月初计划制定；

月中控制制度；

月末总结制度；

交接班制度；

巡回检查制度；

岗位练兵制度；

安全文明生产制度；

班组经济责任制。

班组长的角色认识

允许犯错误，但不允许犯重复性的错误

二十一世纪中国将是世界上最大的制造国际，你会看到到处都是工厂，那么作为现场之主的班组将担当大任，但是在我们企业当中我们班组长管理水平非常低，了解班组长的管理水平。

第一节班组长的管理水平现状

生产技术型——对待设备的方法对待人

盲目执行型——态度强硬官僚作风

大撒把型——得过且过缺乏责任

劳动模范型——勤恳务实缺乏领导

哥们义气型——感情用事缺乏原则

举例班组长都牺牲了

第二节班组长的地位和作用与产生

班组长的产生：

第一行政任命——强迫式脱离群众

第二公开招聘——虽然是一个人才但他对企业现状不了解

第三员工选择——力度不够

班组长的地位：

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：

经营、管理、督导和执行。

（所谓的金领、白领、灰领和蓝领）

金领总经理：

三分管今天七分管明天做一个全才

每天四个报表：

销售报表生产报表

质量报表财务报表

白领副总经理：

做好今天考虑明天要有所创新要做专家

灰领车间主任：

做好每个小时考虑8小时要一个全才

蓝领员工：

做好每一分钟考虑每个小时要精益求精一丝不苟的做好产品

要做多能型员工

班组长的作用：

班组长影响着决策的实施，班组长既是承上启下的桥梁又是联系领导的纽带，不断地向上级反映呼声，员工的疾苦，车间的一些问题，班组长是生产的直接组织者和参与者，班组长既是技术骨干又是业务上的能手，所以管理学对于班组长提出了一个新的定义叫小总经理（为什么叫小总经理呢？

总经理的职能班组长都要管）。

但在企业当中我们的班组长不被重视他是一个多面手。

我们中国目前的生产管理水平是美国20年代的管理水平，五年以后中国民营企业内部将要发生变革，那就是承包制，车间承包制和班组承包制将全面展开。

计件工资是泰勒提出来的，那么要进行转制，要走向承包制：

车间承包制和班组承包制。

当然班组长要做一个全才，这是时代给班组长提出新的要求是个多面手，是一个综合的人才，这是班组长的指导作用。

第三节班组长的职责与权限

班组长的职责：

事务管理

生产管理

辅助上级

班组长的权限：

本班组的绝对指挥权和管理权

员工调配权

完善制度权

员工的奖惩建设与分配权

推举员工权

合理化建议权

举例：

总经理意见箱应把钥匙放到自己手里

大胆承担责任，不怕犯错误，允许犯错误，但不允许犯重复性的错误

要大胆的决策，把合适的人放在合适的工作岗位。

日本最伟大的人是叫松下幸之助的，他当年发现工厂里面犯错误的人很多，于是搞了一个告示，上面写着：

请犯错误的人来领奖，奖金5000日元。

一个月以后5000日元还在，说明这个月没人犯错误，但是他在这个告示的下面有一句话是非常损的，“既然是发奖金就要敲锣打鼓的送到家去，戴上大红花，披上绸带，热闹非凡，干嘛的？

全世界都知道他犯错误了，把奖金送到家去”。

班组长的素质要求：

专业能力

解决问题的能力

组织的能力

交流/交际的能力

倾听的能力

幽默的能力

激励的能力

指导员工的能力

培养能力

控制情绪的能力

自我约束的能力

概念化能力

班组生产管理（上）

没有学习力就没有竞争力

你的心有多高，你学习的路就有多长

班前计划：

五个方面的内容

班组长在生产准备中的任务

班前交接管理

班前会议管理

生产派工

“机动部队”与职务代理人制度

第一节班前计划

（一）

一个班组长他要会制定生产计划，同时去分解周计划，要分解中日程计划，并制定生产计划，制定生产计划是班组长最重要的课题，如何制定呢？

在制定生产计划的时候，要按8小时计算，超越8小时的时间为计划的时间，我们的生产计划要根据客户的性质，根据我们的车间生产部门提供的信息来进行分解的。

将客户分为ABC，做单要科学做单，制定计划的时候要对客户进行分类，所以我们的生产计划分解的时候按8小时进行分解。

员工需要休息，该安排加班的安排加班。

质量是从心而生，所以机器要加油，何况是人，我们在制定分解计划的时候要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超越8小时的叫计划外时间，要保证我们的健康运作，分解计划的时候要科学、合理的、周全的、要综合考虑，接下来要细化，同时要细化作用指导书。

说为什么我们的企业员工执行力太差，因为我们缺乏最根本的量化管理，因为我们的员工他做某一个产品是从每一分钟每一分钟累计起来的，如果这个员工每一分钟都不知道干什么？

请问他有执行力吗？

没有，所以要细化作业指导书。

在企业当中我们都知道我们的作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写指导书，所以专业术语很难懂，那么你直接把作业指导书拿给员工的时候当然看不懂，像天书一样的困难，所以要分解。

就像麦当劳、肯德基很有取，它的培训师来到一个连锁店，他告诉员工你到洗手间请你注意14个动作，为什么呢？

洗手间谁不会啊，是你从解皮带开始到出来需要14个标准动作，叫量化。

时间久了麦当劳的员工习惯形成自然，每天保持着标准动作，他在洗手间的时候客人也去洗手间，通过它的身上来感受麦当劳专业的品质和服务。

因为我们员工要从一秒每一分去做起，所以他必须要明白量化，我们的班组长一个使命就是要细化作业指导书，通俗易懂，要提倡一加一等于二去教会员工。

那么员工不知道怎么来的要告诉他，再量化告诉他0.5+0.5=1，要细心地教会员工，叫细化作用指导书。

去量化清楚我们的企业为什么执行力太差的原因，因为大家都是搞务虚主义，不是务实主义，量化彻底叫细节决定成败。

要细化作用指导书同时要去培训员工，要教会员工去做事，所以现在企业管理当中提出一些新的定义。

作为一个合格的管理者，你必须是一个合格的培训者，要教会你下级，因为这个工作你下级做不是你去做，他必须明白你要实现什么目标叫培训下级。

往往在我们的企业当中，我们的主管、班组长会这样说一群草包，他说员工是一群草包，我教三四遍都不会，说明你教的方法有错误，你不耐心。

我们员工素质很低只有靠培养，只有靠每天教才能提升，细心地教会员工，因为我们的方针政策包括一些计划都需要员工去最终实现。

所以培训员工是首当其冲的工作，那么在准备当中还需要知道我们的现场当中需要预算的，大概需要的量，工具使用多少量，辅助材料和劳保用品等等，这些都是需要考虑和生产所需的设备、仪器、工装的安装以及调试，这个设备是处于何种状态，是正常的还是非正常状态。

所以要进行提前了解，人员岗位的安排和产能设定，人员岗位的安排，将我们班组的员工进行分工，不同的工种来进行配置，要考虑到每个员工一天能做多少量。

比如每个员工一人操作一台机床他可以加工10个产品，那应该多少叫产能，这个班组长要清楚物料、设备、工艺资料异常的发现和反馈，如果生产准备之前发现了物料、设备、工艺资料等问题要及时去和相关部门进行反馈，去了解。

第二节班前计划

（二）班前交接管理

经验就是财富让员工第一次做对

那我们来看一下交班管理，如何进行交班，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，就是你如果改变的话会给下个班带来麻烦，不能随意改变。

带有破坏性生产中的异常情况应得到消除，你上个班必需搞清楚，设备是好的，现场环境是好的等等。

交班是好的不然我不接，检查设备是否正常运行，无损坏、无反常状态、清洁无尘、当然要做好5S的管理工作，认真做好原始记录。

从一上班到结束班里出现比如人、机器、材料等等出现的问题，都要在原始记录当中进行描述清楚，以便给下个班提供依据。

同时安排好工厂现场的卫生清洁，接班者到岗后交班人员说明清楚，说清楚介绍一下上班次的情况，如果三班倒或两班倒的都没关系了。

接班管理：

你交我接，接班人员提前30分钟到岗——当然是班组长，到岗后要检查生产、工艺指标、设备记录等等，设备的记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况。

提前15分钟召开班前会，没有发现问题及时交接班，并在交接记录上双方签字，接班者到岗后，交接人员要说明情况，交班和接班是互动的使我们的工作不中断，同时还要开好班前会，做好班前会的管理。

班前计划——班前会议管理

1、交接班双方的值班长和接班的全体员工必须参加。

2、白班交接时要有一名车间领导参加。

3、与会人穿戴整齐。

4、提前15分钟点名。

5、交班值班长介绍上班的情况。

6、各岗位汇报班前检查情况。

7、接班班长安排工作。

8、车间领导具体指示。

这是班前会管理、交班、接班、班前会管理，同时要做好开始工作了，同时做好生产派工。

班前计划——生产派工

当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度要将生产作业任务发到各个生产员身上，进行生产派工的重要方式是使用派工单：

从第一道工序到最后一道工序流下来，但是往往这种传票会中间流失，这要进行中间控制，会流失掉从第一道工序，比如：

做100件产品从第一道工序到最后一道工序仍然是100件，是保持一个流流下去，容易丢失。

需要班组长进行监控，加工路线单、单工序工票，某一个工序使用的工票，流程非常复杂，流程非常多，那么在这个本工序当中就建立工票。

本工序使用的流动的，今天做什么产品，做多少个写的非常清楚，规格甚至把客户都写上去，流下去让每个员工都清楚。

今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方都非常清楚，当然这个卡票最好使用黄色的，因为标识非常清楚，让每一个人都会引起警觉本工序传票卡。

传票从第一道工序到第二道工序一个要从第二道工序到第三道工序一个票叫工作派工。

同时为了保证班前计划的有力实施还需要在班组当中建立相应的一些部队，机动部队来讨论这个班组计划的实施，机动部队建立与职务代理人制度。

班前计划——“机动部队”与“职务代理人制度”

1、班组内建立2—3人的“机动部队”。

2、从班组长开始每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人。

3、员工请假时由职务代理人自动代理。

4、职位出缺时也可由职务代理人替补。

班组生产管理（下）

要细心的教会员工，细节决定成败

一个优秀的管理者也必须是一个优秀的培训师

第一节班组控制

班长在作业过程中应该做哪些事情，应该注意同时要发挥班组六大员的作用。

一个班长是条龙，有可能不能解决所有问题，需要利用六大员来帮我们解决，同时要考虑到在过程当中的生产进度进行控制，当然如果做不出来之后如何找相关部门进行沟通。

班组长在作业过程中应把握的内容：

1、生产作业计划是否明确合理。

2、计划调整对人员、设备及其方面的影响。

3、培养员工的工作技能（交叉式多能型）。

4、缺料、设备、故障等引起的停产时间。

5、不良发生的原因对策，不良品的善后处理。

6、零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全。

7、生产是否正常，能否完成生产计划。

8、是否加班事宜。

9、工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。

现有SA8000叫社会责任标准，这个标准将对发展中国家进行制裁叫社会标准，简称人权标准，对发展中国家进行管理制裁的一种方法，它提出五大标准：

一、禁止使用童工二、避免、杜绝强迫劳动力

三、每个周有一天休息四、加班付高额加班费五、人身安全有保障

还有一点让中国企业不能容忍的一条就是不允许罚款，要知道中国员工要不罚款是管不好的，必须要罚款。

凡是出口欧美国家的产品必须要有这个证书，没有这个证书不允许出口，叫SA8000社会责任标准，已经向全世界发布。

工作方法是否合适、是否浪费、有无可改善之处，这是班组长在作业过程当中应把握的一项内容，同时要利用班组长六大员配合班组长搞好班组管理。

发挥班组“六大员”的作用：

在企业当中，经常会出现这种问题，比如这个订单在下午4点钟发货，预计计划4点钟发货，但是到3点半的时候突然断料了，突然质量问题出现了，突然员工生病了，突然质量不稳定了，突然多少个突然，这个时候班组长就麻烦了。

那么因此班组长就要配合六大员去解决实发性的事故，甚至成了一个叫现场异常处理小组叫现场异常处理小组，所以在班组当中就由六大员和班组长，成立异常小组来解决生产过程当中这些问题进行解决。

进度控制与模向协调：

进度协调、品质协调、任务协调、材料协调、产品协调、工艺协调、人员协调、设备协调、时间协调这是班中控制的内容。

第二节班后总结

班后要总结的内容是订单完成后的总结，以及召开的班后会总结，总结一下今天我们班组的工作情况来进行描述。

班后会来总结一下今天的工作，订单完成的总结，首先由班组长来进行主持，六大员分别做介绍，介绍内容是人员投入，这是开会时候要讲的很清楚。

工作投入挣了还是赔了，由核算员进行解决，成本材料成本从材料领入到加工，它中间有没有报废的，有没有返工的等等，就要报知员工，今天所三领材料多少，他破坏了多少、返工了多少？

应拿多少钱，当天就要告知员工。

今天赚了多少钱，经济核算方式叫材料成本的控制。

品质的问题，品质今天某员工因什么原因造成了质量下滑合格率多少？

是因为他的技能，新员工，他是新员工，刚刚来的不太熟悉，单独去培训他，由工艺员提高他的技能。

工艺问题、品质问题、人均日产、每个人平均多少？

实际完成多少？

要总结一下合格率，产品合格率综合的今天一天下来，整个的综合的合格率，班次是多少进行总结。

通过这种会议可以告之每个员工今天整个班里的情况。

说企业管理其实是全员的管理，是员工参与的管理，全员的管理为什么企业搞不好，它脱了群众、脱离班组、脱离了员工，所以让员工都知道企业里、班组里所发生的任何事情。

他只有知道了，他才能去放开手脚去做，所以班后会是班组管理当中生产管理当中很重要的内容。

总结以后出现问题了，以后就避免再发生，这是订单完成后的总结，班后会的管理。

班后总结，班后会管理：

结束了要开会，交班者全体都要参加，要站队，白班交班时有一名车间主管参加，白班车间主任参加。

岗位交班后及时召开班后会，交接完后召开班后会，各岗位人员介绍本班的情况，值班班长要进行综合发言，车间主任要具体指导。

班前、班中、班后通过这种形式班组长可以形成了班组的灵魂和核心，让员工感觉我们班组长是一个有力量的班组长，形成威信。

班组质量管理

质量是从心而生

员工质量意识的再造，以及质量控制管理要实现三七控制，以及品管的三招半。

第一节员工质量意识再造

员工质量意识再造，在我们的企业当中，我们员工的质量意识非常淡薄，为了了解员工的质量意识，了解质检员才能够了解到员工的质量意识。

请我们的质检工作员工理解吗？

不理解，车间主任、班组长理解吗？

车间主任、班组长有时理解有时不理解，员工根本不理解返工意味着重复劳动，这就是目前我们员工的质量意识。

质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，它是你征服市场的法宝，如果我们的员工没有很好的质量意识，请问他能做出好的产品来吗？

不能够。

产品是制造出来的，而不是检验出来的，所以员工要关注质量、要提高员工的素质，员工的质量意识提高了，员工的素质提高了，他可以促进企业的发展，可以使企业变得辉煌。

一个地方的好坏看三个地方就知道了，第一知道是什么吗？

洗手间；第二仓库；第三生产现场。

大家想想看，如果这三个地方要搞好的话，你的餐厅和你的宿舍象五星级宾馆一样漂亮。

员工的自我行为有这样的员工素质，有这样的员工素质是让人骄傲的，员工的素质增强，它可以解救一个企业，可以促进企业的发展，所以员工质量意识再造是企业极待解决的问题。

所以质量管理首先要强调质量教育，教会员工首先去改变员工的观念，做产品有好的产品质量出来，当然对于班组长每天必须要强调质量，同时要理解检验员这个工作。

检验员是来帮助我们的，检验员在企业当中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，检验员的存在使员工重复性工作，会让员工去宽恕自己，为什么？

我做不良产品被检验员发现出来，我再返工，产品是制造出来的，让员工第一次就要做对。

企业为什么增加检验员？

是因为对我们的生产制造过程没有自信所造成的，肯定做不良，这样的员工素质肯定不良的，做出来的产品送给客户客户要骂的，有索赔的。

找几个人检一检，我们的检验员就诞生了，检验员在企业存在他会延长我们的交货期时间，因为他检出来以后返工，返工的话你的利益在减少，并且拖延交期。

这是一个订单生产时代，我要多少你就给我做多少，我什么时候要你什么时候给我，增加检验员的时间，在浪费时间，在形成交货期推迟。

月月提、日日提的内容，先不考虑控制，如何去控制，做预防为主，质量教育让员工产生意识，我第一次就做对，就可以控制事后把关，预防为主就要质量教育，提前去告诉员工。

所以在企业当中，在班组当中，要树立质量第一的原则，员工质量意识再造是班组管理的主要内容。

同时，当我们员工有了质量意识以后，去引导员工去实现三按：

按工艺、按图纸、按标准进行操作，叫三按。

保持标准的严肃性，三按这个产品怎么做的必须有工艺过程，工艺图纸标准。

第二节质量实现三大控制

同时让我们的员工还要了解到三大控制，质量管理的三大控制：

进料控制就是来料检验；过程控制叫过程检验；成品控制叫最终控制，形成一套流程。

一、进料控制，就涉及到我们的供应商，加工它的事情，要搞好质量管理，不单纯是做好我们企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管理，要培养我们的供应商，让他们的员工也提高质量意识，所以进料检验要严格控制。

二、过程控制，当材料进入生产线叫过程控制，这就是班组的主要责任了。

三、成品控制，过程控制和成品控制进行严格把关。

第三节品管三招半

1招：

作业人员自主检验，员工要学会自检

2招：

上、下道工序员工互检

3招：

质量检验员抽检

半招：

班组长巡回检验

班组物料管理

仓库越小越好，没有更好，实现零库存目标

第一节物料分类

分类的时候要运用一种方法叫ABC分析法，ABC分析法起源于意大利经济和社会学家柏拉图的社会财富分布研究理论。

他通过分析发现少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而大多数人却只占有了少量的财富，他们之间的比例大概是二七七八叫二八原则。

人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理当中的库存管理、设备管理、质量控制，以及成本控制等，因此就诞生了ABC管理分析法。

ABC管理法它不单纯用于我们的物料管理，同时可以广泛用于其他领域，比如我们的客户通过ABC分析法可以知道客户的性质，通过ABC分析法可以知道我们员工的情况，所以ABC分析法和二八原则是21世纪最智商的管理方法，我们的工作通过ABC可以分类：

一、ABC物料分类法

先要明确这些物料的重要程度，要知道了物料它的构成，以及在企业当中的价值。

A：

金额占总物料金额的70%

种类占总物料种类的10%

B：

金额占总物料金额的20%

种类占总物料种类的20%

C：

金额占总物料金额的10%

种类占总物料种类的70%

通过分类我们清楚了物料的价值，一个聪明人和不聪明人最好区别，一个有智商和没有智商的人通过它就可以区别了，聪明人和不聪明人界限很明确。

让优秀的员工有安全感，让不优秀的员工有压力感。

在企业当中要不断的运用这种方法来分类不同的工作，可以知道哪些是重要的，哪些是不重要的，所以我们要做最重要的，比如物料一样我保护最重要的物料。

二、物料编码

物料编号方法：

编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成即“大类代码+中央代码+小类代号+规格代码”。

级次

大类

中类

小类

规格

代码

A—2

01—09

01—09

01—