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iqc工作经验教训
篇一:
SQE工作经验总结
本人201X年毕业后,鬼使神差般地进入了Quality这个领域,一直从事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及SQE的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.
备注,我所负责的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在EE这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟SQE是技术及管理共存的一个职业.
当然,在此show出这么多个人经验之谈,也不乏有推荐自己之意,我相信我绝对是适合的人选。
一,绩效--就是通常说的KPI(keyperformanceindictor)
一般来说,衡量一个SQE的指标,主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR(lotsrejectrate),SQE的使命是通过对供应商的品质管理,以保证材料在公司的正常生产,所以很多时候,老板总以abnormalcase来衡量SQE的performance.
但事实上,个人觉得真正衡量SQE的ability应该是supplier8D回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性,相信SQE同仁有同样的感触.
当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的SQEperformance,真的很难定夺,也许就是production的dppmtrendchart及service(trainingandsoon).
二,职责(responsibility)
围绕保证品质来料这目的,SQE应负起如下的责任,
1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
2.品质监督和异常协辅
3.NPI(newproduct导入)/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
4.GP产品及其管制.
针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.
1.对供应商进行例行的绩效评估和audit.
1.1导入新厂商阶段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部门共同参与,SQE此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是PUR.
1.2对供应商进行QPA(qualityprocessaudit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpacking&store,recordandsoon.
针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的QPAchecklist进行audit.人,1.trainingplywithWI(workinstruction)&SOP
机,3.machinemaintained4.measurement/tool精确度
料,5.区分隔离6.保存期及保存方式
法,7.traceability&Identification8.SPC,FAIchecklist
环,9.ESH10.温湿度
QPA的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case,SQE就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,SQE第一时间内了解到
不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.
1.3对供应商QSA(qualitysystemaudit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,SQE主要audit的item如下,
a.documentmanagement
b.供应商之supplier的管理.
c.productidentification&traceab
ility
d.Processcontrol
e.检查和测试管理.
f.Calibration
g.Nonconformingproductcontrol.
h.handling,package,storageanddelivery
i.Record—这一项适合所有的audititems.
当然事实上,SQE重点放在上面items外,其实还是有些需要audit的项目,比如qualitysystem,contactreview,甚至设计管理.
一般来说,QSA一年一次.
事实上,真正反映supplierperformace的是QBR会议,参与部门有PUR,TechnologyandSQM,分数比例一般为PUR--35%,T--30%SQM--35%.
主要出发点Pur—delivery/cost/service
T—technologyshare/service
SQM—qualityissue/service
Ps:
sales人员注意,客户的3个主要对外窗口都很注重service.
这样的QBRmeeting一般有SQM主导,当然supplier参加的窗口也应该是对应的sales/T/QA(CS)部门.
个人认为后续product的竞争力应在品质上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以适当加重.
1.4GPA(Greenproductaudit),目前很大部分公司已将此audit纳入QSA中,在这我就不细谈了.但重要的还是离不开如下6点:
a.GPA的文件规范系统.
b.Processmanagementsystem
c.training
d.supplier’s外包管理
e.EC管制(后面会细谈)
f.检验和分析.
2.品质监督和异常协辅
以abnormalcase,customercomplaint及LRR数据为基础,对厂商的品质异常,通过review其FMEA/8Dreport及改善效果的确认,以监督厂商的品质,同时辅导厂商的品质改善与提升.对于品质监督,我很是赞同Baselinemanagement,通过驻厂的方式,及时有效的audit厂商各站别的问题,同时给予厂商QA部门的大力support,提升其执行力.
个人很在乎的是能够很好的pushsupplier建立FMEA部门,这样做的好处如下:
对应supplier
a.但有异常发生时,能很快的组织起分析小组,尽快找到问题点,预防问题的进一步扩大,b.很快的处理异常,以达到最低限度的减少损失,
c.buglist,作为经验的积累,方便后续品质的追踪.
d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的坏习惯.
对于公司(customer)
a.defectsample分析的时效性得以保证.(8Dcycletimes)
b.SQE可以第一时间内,review8Dreport,可以很快的找到对应分析窗口.
诚然,FMEA小组的建立不能很快的让supplier看到自己利益的增长,但我敢保证FMEA团队绝对是supplier和customer很好的沟通桥梁.由于FMEA团队的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager来谈,因为FMEA小组需要很强的技术分析能力,很好的工厂执行力及分析defect的仪器设备,这些都需要sitemanager的大力support.
相信优秀的SQE能明白我的想法也希望能给相关同仁一些感触.
对于异常协辅,也许很多行外人觉得SQE的技术能力真的有那么专业吗?
能协辅Supplier进行改善?
诚然SQE是技术和管理共存的一个特殊的岗位,相信没有一定的技术能力是很难让supplier诚服的,也的确SQE没有supplier的PE在技术上的专长,但一般来讲,公司现在很少找单一sourcesupplier,所以SQE有更多的机会去借鉴不同的经验,各公司一定都有他的长处,我已经习惯将各厂商长处相联结,同时也习惯让supplier习惯我的管理方式.之所以说SQE能给supplier异常辅导,是因为各岗位人员看待问题不一样,PE可能想到了改善的方向,但出与cost的考虑,还是无法进行有效的动作.甚至一些品质issue的轻微改善,一些自工具的设计有可能,等等类似的问题.
总之,SQE会取长补短,集合自己的经验能有效的给出supplier改善的方向.
3.NPI(newproduct导入)/ECN变更时,供应尚制程及产品的确认,CIP的改善.
先来谈下NPI的管控.相信大部分的SQE有这样的体会,公司出现异常后,在最后rootcause出来后才发现,原来这样的问题在试产阶段就已经存在,但种种原因,在没有得到解决前,此model已经进入量产阶段,这样以来,SQE就成为大家指责的重点,事实上,SQE会觉得很冤枉,因为,一般来说,试产阶段的issue都是有technology在负责处理,SQE也可能做部分的support,但量产材料一定是SQE在复杂,所以出现这样的问题,SQE做的事情,说的难听点就是在帮人家擦屁股,处理不好,其他部门就觉得SQE能力不够,处理完美,觉得这是SQE份内之事情.
)?
(这只是个人感慨,请勿当经验交流
所以,从上面的分析,出于对品质的保证,或者说对自己的保护,SQE介入NPI阶段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何处理呢?
下面细谈.
驻厂管理是必须的.
a.如何介入?
一般来说,SQE会和Supplier的QA召开周会或者月会,在该会议上,可以将newproductreview列为review项目.但,大多数公司,NPI主导者一定是Technologydepartment,有时候甚至等产品量产后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要让supplierTechnology部门只要有新产品导入就一定要知会到QE,但大部分公司的PE没有这样的习惯,因为他们的重点可能在技术的改善及提升.所以看似很简单的要求,但实际操作起来就不会那么顺利,所
以SQE就要主动去找Suppliersitemanager去谈,只有大老板关注到这点,才有可行性.这是SQE需要supportSupplierQE的,记住,与supplier的关系不是指挥与被指挥的关系,win-win才是SQE的最终目的.
b.介入后如何管理呢?
一,partfailurehistory/specificfailuredata
1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.
2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions.
3.EClistfornewproduct.(inNPIperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC)
4.Co-workwithsupplier’sPE&ME,planner,RD&IEdepartments,definethebestpar
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