医院预算管理办法剖析Word文件下载.docx

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各线分管领导

3．3．1 

院级各分线管理领导，负责对本分管线各科室的预算进行审核，保证预算按医院总体目标开展。

3．3．2 

对各分管线的科室预算执行中的不利差异进行分析，指导相关科室采取措施加以改进。

3．3．3对因情况变化，需要超预算开支的，负责审核和按规定程序办理报批手续。

3．4 

院长

3．4．1负责组织医院各科室开展全面预算管理，开源节流，促进医院卫生事业的发展。

3．4．2负责全院汇总预算的审核，确保预算按院务会的要求进行展开。

3．4．3 

对超年度预算5%c以内的开支进行审核，并报董事长审批。

3．5 

院务会

3．5．1负责对院长提交的汇总预算进行审核，确保医院顺利完成职工会确定的经营目标。

3.．5．2 

负责对超过年度预算5~15%以内的开支进行审批。

3．6 

职工大会

3．6．1 

对年度医院经营提出切实可行的方针目标，为全面预算管理工作的开展提供依据。

3．6．2 

负责医院年度汇总预算的审议和批准。

3．6．3 

对超过年度预算15%以上的开支重新进行审议批准。

1 

医院预算编制的原则

4．1 

坚持收支平衡的原则。

医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证医院卫生事业计划能够顺利完成。

4．2 

坚持量入为出的原则。

要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。

4．3 

坚持勤俭办事的原则。

要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。

5 

医院预算的编制依据

5．1 

依据国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。

5．2 

依据以往年度的预算执行情况。

5．3 

依据本院职工会通过的业务规划及工作目标。

6 

医院预算的内容

编制医院预算是通过编制预算表来实现的。

包括基本数字表；

大型购置明细表；

固定资产购置明细表；

维修费用预算明细表；

收入支出预算表以及专项计划开支预算表。

这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。

7.医院预算的编制方法

7．1 

基本数字表的编制

7．1．1 

床位数

预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×

使用月数÷

12－减少病床数×

减少月数÷

12

7．1．2 

病床使用日数

病床使用日数＝开放病床数×

全年病床工作日×

年度病床使用率

（上式中，全年病床工作日一般为365天。

）

7．1．3 

门诊人次

门诊人次＝平均每日计划门诊人次×

门诊工作日

7．1．4 

职工人数

职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×

月数÷

12－计划减少人数×

或职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×

年平均病床数

7.2 

大型购置预算表的编制

预算年度大型设备的购置，由使用部门根据业务发展需要提出，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。

7.3其他固定资产购置预算的编制

由各需要部门提出，填写“固定资产购置预算表”。

7．4 

收入预算表的编制

7．4．1 

门诊收入

门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×

计划门诊人次

门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

7．4．2 

住院收入

住院收入预算数＝计划每床日收费标准×

计划病床使用日

住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

7．4．3 

制剂收入、其他收入

制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。

7．4．4药品收入（分西药收入、中草药收入）测算办法：

门诊药品收入=每人次平均费用×

住院药品收入=计划每床日平均费用×

7．5 

支出预算编制（另）

7．5．1 

工资

工资预算根据全年各类人员平均人数和各类人员年平均工资标准计算。

公式如下：

工资预算数＝预算年度各类人员年平均工资总额×

预算年度平均职工人数

7．5．2补助工资

补助工资包括临时工资、卫生津贴、交通补贴等。

应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。

7．5．3 

职工福利费

职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。

其预算数的编制可比照补助工资。

7．5．4 

公务费

公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。

其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．5 

药品费

药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。

具体按相关表格填写，西药和中草药分开填列。

7．5．6 

原材料

原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。

按相关表格填写。

7．5．7卫生材料（另）

卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。

其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。

7．5．8 

其他材料、低值易耗品

按预计使用数分明细项目填列。

7．5．9 

业务费、其他费用 

编制方法参照其他材料低易品的编制方法。

7．5．10 

修费用预算表的编制

维修项目由各资产管理或使用部门提出，按相关表格填列。

属于大型设备更新维护费，财务部门按医院的大型设备原值×

国家规定的提取比例计算平衡。

7．5．11 

行政后勤部门费用预算，根据往月开支情况，结合未来的业务量或工作计划进行测算。

7．5．12专项开支预算 

（另） 

由相关部门根据需要提出。

8.财务报表

8．1 

预计资产负债表（另）

8．2 

预算收入支出表（另）

8．3 

资金收支预算表（另）

9.编制时间

年度预算原则上每年10月份开始着手进行，12月份报职工大会通过，次年1月开始执行。

1提高对预算管理的认识,邀免预算编制流于形式

以往大家对预算管理的认识不到位,一提到预算管理都认为是财务部门的内部行为,没有提升为医院的全局性管理活动,没有认识到搞好医院预算直接关系到广大职工和病人的切身利益,造成预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,预算制度形同虚设。

而没有预算管理的财务工作就如同没有目标的航行,会使财务工作陷于盲目性,无法保证医疗任务的完成。

鉴于此,首先有必要让医院的决策者认清搞好预算管理在医院管理中的重要作用，使每一个部门做到工作有计划、开支有依据、考核有目标、奖罚有根据。

2预算编制方法应多样化,要注重其实用性和适用性

以往预算编制的方法较单一,不够科学合理,往往只凭经验,采用基数法编制预算,就是在历年预算的基础上加乘一个增长比率,没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素,显得简单粗糙,预算支出数也只增不减,使原来不合理的费用开支得以继续存在下去,从而造成医院预算资金的巨大浪费,使预算不能真实反映医院的战略目标。

因此,医院预算编制应遵循可靠性原则,坚持以收定支,量入为出,收支平衡,略有结余,不搞赤字预算。

以预算期可预见的各业务量水平为基础,编制能够适应相关情况的预算收入,没有把握的收入项目不能列入收入预算,以避免利用这部分收入安排支出,造成收支不平衡。

3定期监督、考核预算执行情况,实行绩效考评

为防止预算松驰化和形式化现象的发生,在实施过程中建立预算执行考核制度和奖惩制度,按照公开、公平、公正的原则每季度对预算执行情况进行定期检查,发现预算执行出现偏差时,及时查明原因,通过定期预算差异分析,及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题,并将情况反馈到院领导和各科室,使医院和各科室能及时采取相应措施妥善解决,确保医院的经营向既定的预算目标发展。

同时,预算执行情况还得与职工利益挂钩,奖惩分明,对完成指标的给予奖励,没有完成指标的给予惩罚,此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性,保证医院预算目标的实现。

4保证预算管理的权威性,不得随宜调整

计划年度编制预算时应先对上一年度预算的执行情况进行全面分析研究,通过分析,找出差距,揭露矛盾,说明原因,分清责任,在此基础上确定整体预算后,提交预算编制委员会进行集体审议,对其整体可行性和应注意的问题进行综合评价,审议通过后的预算具有一定的权威性,一经确定一般情况下不进行调整。

如遇特殊事项,应履行相应的报批程序,提出书面申请,详细说明调整内容和原因,经院长办公会研究结合总体预算完成情况后根据需要进行适当调整。

年初要向职工代表大会报告医院预算执行和调整情况,重点说明下列事项反映与职工利益密切相关的信息,包括管理费用的构成情况,医院管理人员工资福利和职工工资福利的发放及使用情况,内部审计发现的问题及纠正情况等。

5加强助务人员的综合素质,提高预算编制质量

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质,不仅要熟悉自身业务,而且需了解诊疗程序以及诊疗业务的相关知识了解国家现行的有关政策以及即将出台的政策熟悉医院计划年度的主要工作任务、整体财务运行状况和各部门执行情况熟悉财务预算的编制方法,使之既有专业性又便于执行,让财务管理真正落实到诊疗业务的每一具体环节。

同时,作为预算执行的监督者,财务人员要按章办事,不搞特殊化,如对各科室发生的经费按预算定额数进行核销,使经费使用人对预算执行情况一目了然,减少对财务人员的误会,当经费用完时,财务人员有权拒绝报销手续以保证预算管理的严肃性。

6控制医疗成本,降低医疗消耗

实行预算管理既是医院实践科学发展观的重要体现,又是加强成本控制、建立节约型医院的举措。

为了用有限的资金完成更多的工作任务,就必须加强资金使用的计划性、合理性。

根据医院的实际需要和可能拥有的资金数量,统筹安排资金使用的数量和方向,做到量入为咄,尽可能最大限度地使用资金,又不失去收入与支出间应有的制约关系,保持了经费的收支平衡。

同时,应将成本核算的理念灌输给医院的每一个员工,把从节约一滴水、一度电、一颗棉球中得到的利益化成实实在在的员工效益,既开源又节流,使医院在良性循环中不断得到发展并增加积累,有利于医院稳定、协调地发展。

7抢掘医疗潜力,提供理别服务

在激烈的医院市场竞争中,医院要认清自身的优势,如交通便利,是所百年老院,在地区医疗市场上具有良好的信誉等,充分利用现有的技术和设备优势,提高服务质量,巩固医院良好形象,吸引更多的新病源,增加业务量达到增收目标。

随着社会经济的发展,不同的患者对医疗服务的内容、质量等提出不同的要求,对此我院推出体检中心、家庭病床、特需病床、优质病床等差别服务,以满足不同患者的需求,这些个性化的服务项目短期内即成为吸引病人的亮点,为医院增加了经济效益。

总之,通过预算控制,财务管理的职能得以逐渐拓宽,从单纯的记账、算账、报账到利用现代化管理会计的手段,加强对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等,做到事前有预测,事中有控制,事后有分析,从而充分发挥现代管理会计的重要作用。

同时,应该看到医院预算管理也是一项集体性的工作,需要医院各部门之间的沟通和了解,各部门人员的合作和支持,才能终将为医院的可持续发展发挥更大作用。

零基预算

　　零基预算（Zero-basebudgeting，ZBB）最初是由德州仪器公司开发的，它要求管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。

　　零基预算专门用来克服增量预算的第二个缺点：

即活动一开始就永远进行下去。

　　零基预算过程包括三个步骤：

　　1.将每一个独立的部门活动作为一个决策包

　　2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序

　　3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包

　　零基预算适合于管理日益减少的资源，当组织面临紧缩和财政困难时，管理者急需有效的手段来分配优先的资源，而零基预算正是这种手段。

　　决策包（DecisionPackage）是一个识别和描述特定活动的文件，通常由部门管理者负责制定。

它包括对活动目的的陈述，活动的费用，人员需求，绩效考评标准，被择的行动方案，以及对直接效益和间接效益的评价。

　　所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。

资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。

　　编制零基预算法的程序可分为以下四步：

　　1.在审查预算前，主管人员应明确各项目标之间的关系和重要次序，建立起一种可考核的目标体系。

　　2.在开始审预算时，将过去所有活动当作重新开始。

对需要继续的项目提交计划完成情况报告，对新增的项目进行可行性分析报告。

每一申报项目都必须证明自己存在的必

要，并提交计划的目标，开支和收益。

　　3.在确定出真正必要的项目之后，根据已定出的目标体系排出各项活动的优先次序。

　　4.资源按重新排出的优先次序分配，尽可能的满足排在前面的活动的需要。

　　零基预算的优点有：

　　1.有利于对整个组织进行全面审核，克服机构臃肿，避免组织内部各种随意性的支

出。

　　2.有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目，可以提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平

　　3.有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三着有机的结合起来。

　　零基预算法的缺点有：

　　1.需要花费大量的人力，时间和物力。

　　2.在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。

　　3.仅适用于行政部门和辅助性部门，对于有着明显投入产出关系的组织，如制造部门则不太适合。

　　最后还需强调的是采用零基预算法应注意这样几个问题：

　　1.负责最后审批预算的主要领导人必须亲身参加对活动和项目的评价过程，真正负起责来。

　　2.主持者必须对组织目标有透彻的了解，明白那些活动是必要的，哪些是可进行可不进行的

　　3.必须发扬创新精神，零基预算法的核心就在于一切从头开始的思想，这本身就是一种突破传统观念的创新。

电子预算的优点

　　电子预算的优点是相对于传统预算而言的。

　　1.通过电子手段编制预算，使预算工作变得快速而便捷。

与传统预算编制相比，电子预算降低了编制预算时来回交涉的困难度和时间成本，而且通过在线编制预算，不需要工作底稿，也使得调整数字之类的单调工作不复存在。

它消除了过去可能发生的纸张和时间的浪费，取而代之的是各种不同的、极富创意的编制技巧。

　　2.网络技术下的电子预算，扩大了传统预算的范围。

企业可以将整个集团公司作为系统，以扩大预算的规模，集团下属各分公司可以透过网络从全球各地进入系统编制预算，从而使预算的编制过程更具效率性。

电子预算在以下三个方面具有明显的效用：

①降低企业的管理成本及难度；

②提高员工的满意程度；

③有助于发展竞争财务。

在电子预算的配合下，竞争财务将有关信息转化为竞争战略的目标，使企业在获得上述三方面效用的同

时，促进了预算流程的合理化，使过去单调、繁琐的预算工作转化为一种充满乐趣的组织战略。

　　3.电子预算与企业财务系统联结，极大地提高了预算的编制效率。

它可以使任何一个参与预算编制的成员，调用过去已发生的历史性资料库数据，且还可以将预算编制者的任意假设对其预算的影响显示出来。

同时，在某一层次或某一范围内，也能显示其对整体预算的影响。

电子手段使企业预算及预测功能完全自动化，即不论何时何地，预算编制者均可以借助于网络路径与预测编制系统联结，处理与他们相关的预算编制工作。

同时，在预算编制语言的辅助下，轻松地编制、更新、追踪监控预算系统。

　　电子预算是财务管理的有效工具，它使所有的预算编制者在统一的规范下编制预算，并随时提供预算编制者决策所需的历史资料。

电子预算帮助编制者制作不同形态的预算，例如物资采购预算、现金流量预算、人力资源预算等。

最重要的是，电子预算促进了竞争财务的发展，提高了战略管理的效率，使财务工作者更多地分析、掌握有关公司成长过程中的关键性问题，如为了培育与发展企业的核心竞争力，企业应如何开展深入的市场细分研究，为了扩展和提高企业的核心业务，企业竞争战略的重点应放在哪些方面，以及如何把握价值链中的“战略环节”等。