用友软件开发与服务行业应用规划方案.docx

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用友软件开发与服务行业应用规划方案

用友软件开发与服务行业应用规划方案

软件开发与服务行业应用规划方案

编写时间：

2009年11月30日版本：

草稿

编写部门：

U8产品管理部编写人员：

1行业总体分析

1.1行业定义及分类

软件开发与服务：

软件开发与服务企业，主要为客户提供软件定制开发与维护服务工作。

1.2管理特点

今天，软件开发与服务企业面对日益激烈的商业竞争，面对创新、专业化等变革的要求，使其对项目的管理和把控能力成为其核心价值点和关键业务模型。

在此领域项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。

虽然在采用了系统化的项目管理方法、工具和质量保证体系之后，许多项目的成功率有了一定的提高，然而，企业与管理层在面对大量全新、一次性的复杂项目时，诸多事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的，项目管理已开始成为“复杂多变”和“难以应对”的代名词！

软件开发与服务企业的核心价值和关键业务模型是服务交互这个环节，企业的所有的能力包括管理能力、资源都是从服务交互这个项目来交付给企业客户的，客户也通过这样的渠道来购买IT服务企业的价值的。

因此作为IT服务企业核心的项目和项目管理已成为其关注的焦点。

项目级的管理——项目经理和项目组的能力——是项目成功的重要因素。

但不是全部因素。

在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。

如果项目经理过去的经验与当前的项目不匹配，那么估算就几乎不可能准确——在一个错误的估算下，计划必然不切实际，项目的绩效就无从谈起了。

不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。

因此，项目要成功，离不开组织级的管理。

企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。

组织级项目管理是项目型业务的核心竞争力

组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的，两者的互动和配合，直接决定了企业项目的成本和效率。

而组织级项目管理能力包括7个方面，如下图所示：

1、资源管理：

如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化？

资源利用效率，决定了企业的经营利润。

2、方法过程：

项目控制的方法和过程，能否固定下来，使得各个项目能够依据同样的步伐前进，从而绕开陷阱。

3、知识积累：

项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确？

4、经营分析：

项目预期利润如何？

是否有变化？

收款有否延迟？

等等。

5、突发事件：

一些项目组难以解决的突发事件，如：

风险、问题、事故、变更，组织如何帮助解决，并确保落实下去？

6、绩效监控：

项目的绩效怎样？

哪些有问题？

问题在哪里？

如何解决？

7、投资决策：

如何平衡项目的利益冲突？

如何从更高的层次来分析、平衡项目的资源投入和预期收益？

2项目管理应用方案

2.1项目管理方案整体框架

企业项目管理体系是一个复杂体系，涉及到企业的各个岗位、部门。

在不同的岗位部门有不同的项目管理职责，因而对于项目管理软件也有不同的需求。

通常，企业可以分成三个管理层次：

决策层、管理层、项目层。

项目层的主体是项目组，这是项目执行的责任单位，是项目管理的具体实践者。

管理层通常是项目组隶属部门的管理者、项目管理部门（PMO）、质量控制部门、财务-计划-采购等职能部门、掌握资源分配的资源管理者等。

管理层制定项目执行管理的规则和程序，并监督规则和程序的执行，解决出现的问题和意外情况。

管理层是组织级项目管理体系的构建者，也是组织级项目管理体系的执行者。

决策层是高层领导。

对于项目型业务，项目的绩效对于企业的绩效有着决定性影响，因此决策层也需要时刻掌控项目进展，不断的协调和平衡项目的资源分配，随时做出决策。

很显然，项目层、管理层、决策层对于项目的关注角度是不同的，因而对于项目管理软件也有完全不同的需求。

下图表示企业不同的管理层次对于项目管理软件的不同需求：

在项目层，项目管理软件是项目经理和项目团队执行项目的工具。

在管理层，项目管理软件是固化企业级项目管理体系的的工具。

在决策层，项目管理软件是项目执行透明化、掌握数据科学决策的支撑工具。

项目计划与过程控制是一个复杂的项目管理过程。

涉及到企业的各个岗位在不同的阶段所负责的各项项目管理活动，因而对于项目管理软件也有不同的需求。

通常，项目全生命周期的协同管理可以分成以下四个大的阶段：

启动、计划、执行与控制、结束。

显然，高层经理、项目经理和项目团队对于项目的关注角度是不同的，因而对于项目管理软件也有完全不同的需求。

下图2-1表示企业不同的项目管理阶段对于项目管理软件的不同需求：

图2-1

2.2启动阶段

项目正式批准启动之前，项目经理要负责做好项目前期的规划准备工作，如项目范围和工作量的估计，以及项目进度、成本、资源的估算等等。

如下图2-2所示：

图2-2

2.2.1项目创建及项目经理任命

一旦项目确定进入启动阶段，首先由高级项目经理或者部门经理任命该项目的项目经理，并由项目经理填写项目相关信息，如项目背景、组织结构、干系人期待等等。

如下图2-3所示：

图2-3

2.2.2项目范围和工作量估计

项目启动阶段主要是对项目范围进行定义，并进行粗略的估算，其目的是为了圈定项目范围、概要估算项目投入，作为项目投资决策的依据，如下图2-4所示：

图2-4

2.2.3进度、成本、资源概算

通过范围矩阵我们可以初步定义项目的范围和初步估算工作量，有了项目的范围和工作量我们就可以估计出项目的开始和结束时间，以及初步的资源计划、成本计划。

如图2-5所示：

图2-5

2.2.4批准启动

项目的状态变迁依靠流程的控制，即：

项目每当要变迁到下一个状态时，会执行一个入口控制的审批/评审流程，若审批/评审通过，则项目状态发生变化。

当项目前期规划完成后，项目经理即可发起项目立项审批流程，由高级经理审批确认，确认通过后，项目正式进入计划阶段。

如图2-6所示：

图2-6

2.3计划阶段

项目在计划阶段的主要工作是项目计划的制定及估算，如：

工作量估算、项目高层计划和进度计划等等，并最终通过高层经理审批形成基准数据。

为项目经理开展实施工作提供指导，为项目实施控制与绩效考核提供依据。

如下图2-7所示：

图2-7

2.3.1估算与计划

2.3.1.1工作量估算

项目经理的个人能力很很重要。

但过于依赖个人能力，是组织项目管理不成熟度的体现。

项目经理在项目管理的过程中，不仅仅依靠个人的经验和能力，还需要借鉴组织的经验积累。

项目经理根据对组织级估算依据的提取及裁剪，逐步细化的估算出项目完成所需的工作量。

企业应积累估算工具，从而帮助项目经理进行估算，如图2-8所示：

图2-8

2.3.1.2风险评估

项目经理不但需求根据项目范围最终完成整个项目的工作量估算，同时还需考虑到项目涉及到的相关风险将会给项目带来哪些方面的影响。

一般情况下企业会采取以下措施来规避项目风险带来的影响：

第一、通过实施外包的形式，将风险转移给乙方项目承包商；第二、根据项目风险等级，派遣相应级别的项目组成员进行实施；第三、增加项目风险准备金。

通过对项目风险的评估，项目经理需要重新对已经完成的项目工作量进行再估算。

2.3.1.3实施规划与进度

●生命周期模板

公司根据不同项目的实施经验，将各类成功项目的生命周期模板固化到模板，项目经理再制定项目高层计划时可以直接引用。

如图2-10所示：

图2-10

●高层计划

高层计划（阶段、关键的步骤、里程碑、交付物）定义了项目的实施方式；同时高层计划也是项目组与其他干系人沟通的工具（如业务部门、领导、承包商等）。

如图2-11所示：

图2-11

特性：

1、高层计划包括：

阶段、关键的步骤、里程碑、交付物四要素

2、高层计划中可以定义阶段和交付物是否关联审批流程、是否可裁剪。

●任务计划

任务计划是“逐步精化”的，项目经理几乎很难预测3-6个月后每个具体的任务和资源使用情况。

因此，任务计划采用滚动计划技术，要求任务计划可以滚动细化更新，每个任务尽量细化到一周之内。

任务计划如图2-12所示：

图2-12

2.3.1.4定义跨项目之间关联关系

项目关联关系是组织级管理的重要工作，如图2-13所示：

图2-13

特性：

1、不同项目之间通过里程碑关联

2、系统不直接调整，而是采用弱关联，当发生关联影响时，系统通过“消息”通知相关项目经理

2.3.1.5项目分组协作

企业的项目通常具有层次关系，如项目群组、项目、子项目的层次关系，用户可根据项目的实际情况进行划分。

概念说明如下：

1、项目群的定义：

一组关联性很强的项目集合，需要有正式的管理过程

2、日常运作定义：

一组较为离散的任务的集合，没有确定的目标和计划，没有严格的管理过程

3、项目定义：

为创建一种特定产品或服务而进行的临时性工作有正式的管理过程

4、子项目定义：

为管理方便性而设置，是一组任务的集合，没有确定的管理过程

项目经理可以通过对项目进行层级划分，将项目分成若干个小组，由各个项目的小组长以子项目的形式进行实施开发。

通过项目之间建立关联关系，实现项目之间的沟通协作，最大限度的避免了因部门之间沟通不及时或者其他原因给项目带来不必要的损失。

如图2-14所示：

图2-14

2.3.1.6资源成本计划

项目计划阶段，需要对整个项目实施过程所需资源进行规划。

一则，通过人力资源计划可以自动计算汇总出项目的人力成本；二则，为指导项目实施阶段的资源申请/分配提供依据。

一般情况可以按照岗位的不同来进行区分。

成本科目根据实际情况自行设定，科目设定完毕，项目经理点击“计算人工成本”，将之前“资源计划”里面的人力成本计划自动关联到相应科目中，如图2-15所示：

图2-15

特性：

1、提供三种资源费率设置方式：

统一资源费率、资源类型费率和资源精确费率；

2、资源计划和成本之间可建立关联关系；

2.3.1.7计划审批及基线形成

项目经理制定完成项目的各项计划后，即可发起项目计划审批流程，由高级经理审批确认，确认通过后，项目正式进入执行与控制阶段并形成基准。

如图2-16所示：

图2-16

2.4执行控制阶段

为了很清晰的阐述项目执行与控制，本文分三个部分对项目执行控制进行说明。

2.4.1执行控制-1

执行控制阶段-1主要是阐述项目经理对项目的计划执行与跟踪工作，以及项目团队接受任务及报工。

如图2-17所示：

图2-17

2.4.1.1进度计划与跟踪

项目计划跟踪：

计划跟踪是项目管理工作中最基础的工作。

计划如果不跟踪，那就是一个假计划，毫无意义，也无法进行管理。

2.4.1.1.1高层计划跟踪

高层计划（MASTERPLAN）是领导审批的，是严肃的，任何变更都是需要正式审批过程的。

高层计划有一个再分解过程。

高层计划的一个步骤（或任务），可能对应具体的多个项目的任务（如“上线计划”任务，对应可能多个项目的具体任务）。

如图2-18所示：

图2-18

2.4.1.1.2任务计划跟踪

任务计划是在不断充实和完善的，变化很快、很大，项目经理需要通过不断的下载发布来更新系统中的任务计划。

如图2-19所示：

图2-19

2.4.1.1.3员工工作报告与审批

员工登陆系统即可看到我要完成的工作，当工作完成后，即可对其具体任务填报工时以及工作日志等。

员工提交后，需要项目经理对其进行审阅批准。

如图2-20所示：

图2-20

2.4.1.1.4集中式文档管理

在整个项目实施过程中，会出现大量的文档，通过集中式文档管理功能，有权限的人员可以通过文档查看来审阅项目所有文档。

如图2-21所示：

图2-21

2.4.2