XX集团招标采购管理制度10版文档格式.docx

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组织建立供应商管理体系、评价标准和信息库。

2）规划设计中心：

组织开展部品研究及公司重大采购项目技术标准研究，按照有关文件规定参与招标采购工作。

3）营销策划中心：

负责产品策划与产品定位的报告，按照有关文件规定参与和营销有关的招标采购工作。

4）项目公司：

招标采购工作的直接参与与使用部门，负责招标采购制度的执行与过程完善，细化管理制度并制定适用的流程与工作指引，负责招标采购结果的实施及供应商履约执行配合和日常管理。

向总部提供工程量清单、清标数据、招标文件、技术文件、资审文件等资料。

4、招标采购管控模式与招标采购方式

4.1依据总部与项目公司在招标采购管理深度及实施程序的不同，招标采购管

控模式分为A类模式（总部主导）、B类模式（总部和项目公司协作完成）

和C类模式（项目公司主导）。

A类模式（总部主导）：

指总部直接招标采购，由总部成本管理中心主导完成招标采购工作的组织与实施，总部相关中心主要参与，项目公司配合；

包括：

B类模式（总部和项目公司协作完成）：

指项目公司直接招标但总部过程监督招标或控制招标，由总部与项目公司按照公司相关管理规定，相互协作配合完成招标采购的实施。

C类模式（项目公司主导）：

指由项目公司自行组织的招标采购，总部备案，由公司授权项目公司按照公司相关管理规定主导完成招标采购工作的组织与实施，总部相关中心予以资源支持及检查。

4.2依据采购项目的对项目及产品的影响程度、采购实施程序、发生频次、风险因素等，公司招标采购方式分为以下五类：

a）战略采购：

是基于公司经营战略，在技术标准成熟、有若干可提供优质产品

和服务的供应商、经营管理风险基本可控等条件下，与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式。

基于集中招标采购模式之上的一种战略采购。

b）集中招标采购：

是指集中整合不同项目在某一阶段具有相同的采购需求、由总部成本管理中心统一采购的招标采购方式。

c）单项招标采购：

项目公司成本合约部依据年度开发计划、年度招标计划、季度招标计划及针对单项工程合约框架的项目总体招标计划、招标项目技术规范提供时间及已具备的招标条件等资料，总部与项目公司由招标采购主导部门组织招标采购。

d）议标：

项目开发过程中，在某些特定行业招标中无法通过多家竞标的方式进行招标，在确保开发项目进度、方案优化、办理报审手续且能够办理相关部门验收的前提下，由项目公司成本合约部提出议标申请，总部成本管理中心对议标预算进行审核，使最终报价符合行业报价及成本控制指标的价格确定方式。

不提倡此种方式。

e）直接委托（延用、垄断）：

在分期、分区开发实施的项目中，通过集约整合招标确定中标单位，在符合规定的前提条件下，后续招标项目直接采用前期招标相关成果的招标方式即延用，还包括行业垄断及政府垄断背景下的直接委托。

还可能包括方案设计的直接委托。

此方式应慎用。

第二章权限划分

1、授权额度：

招标方式及对应合同审批权限以额度划分为项目公司自行招标（人民币5万元以上50万元以下）和项目公司直接招标总部监督（含人民币50万元以上）（简称监督招标）、项目公司直接招标总部控制（简称控制招标）及控股总部直接招标四种管理形式。

2、总部控制招标是指重点项目包括：

室内外精装修工程、门窗工程、大型设备等施工招标或标底额在1000万元（含）以上开评标工作应设在控股总部成本管理中心进行，但总部仍监督全过程。

不含战略采购及集中招标采购项目。

3、总部直接招标是指对于战略采购或集中招标（空调、电梯、洁具、厨电、大型设备及主材等如果有）、总承包工程施工的内定招标、（方案）设计招标全程应在控股总部项目管理中心即控股总部直接招标。

（施工图设计招标暂列入总部监督招标范围）

4、编制项目合约规划，任何人不得支解工程发包与招标。

总部控制招标及总部直接招标均由项目公司工程（技术）部、成本合约部等相关职能部门按做好资料等工作的配合。

5、界面划分

招标采购管理权责界面

序号

管理工作

分项

项目公司

职能部门

控股总部

项目公司领导

控股总部领导

前

期

部

营

销

工

程

/技术

成

本合约

财

务

规划设计

中

心

策

划

本

管

理

财

分

副

总

经

分管副总裁

总裁

1

内部公开招标（50万元≤标底额）

招标申请

▲

△

入围考察，确定投标单位、招标控制价

⊙

◎

招标文件之技术文件的编制

招标文件的编制

开标与评审

定标

合同签定

2

项目公司自行招标（5万元≤标底额≤50万元）

招标文件的编制、

3

内部公开招标（1000万元≤标底额）

4

方案、设计类招标（总部直接招标）

设计任务书的编制

5

战略采购与集中招标采购（总部直接招标）

6

直接委托

垄断业务报备

◎　

直接委托报审

技术文件

报价比选

7

入围单位考察（合格供应商的审定）

推荐单位

确定入围考察单位

企业资质与业绩考察

考察报告

确定投标单位或合格供应商

▲⊙

8

认价与限价

材料技术标准

询价与比选

价格审定

图例：

▲所在标示为此业务主办部门；

△所在标示为此业务协办或者确认部门；

⊙所在标示为此业务审核部门；

◎所在标示为此业务审批部门。

注：

招标结果审批权责中在总裁前增设副总裁链，行使审核权限。

第三章：

部门职责

1、项目公司成本部

1．1组织项目工程部根据合约规划编制年（季）度招标采购计划，并按审批批准的季度招标采购计划共同编制单项招标方案；

1．2组织工程部共同完成拟定投标人的推荐、入围资格预审；

考察、资格预审、拟定投标人审批等工作；

1．3编制招标文件商务部分，并负责将技术部分汇总编制招标文件；

1．4负责向符合条件的投标单位发放招标文件，配合财务部收取投标保证金或投标保函；

1．5组织现场踏勘、招标答疑；

1．6组织回标工作；

1．7组织商务标开标、清标、评标工作；

1．8负责前述各项工作所涉及表单的发起填写、流转等工作（除项目工程部发起填写外）；

1．9在招标工作中负责管理造价咨询公司。

1.10负责协助控股总部完成招采工作。

2、项目公司项目工程部

2．1提出招标申请。

配合成本部编制合约规划、年（季）度招标采购计划以及单项招标方案中的技术部分；

2．2配合成本部完成拟定投标人的推荐、考察、资格预审、拟定投标人审批等工作；

2．3编制招标文件技术部分及现场管理（工期、质量、安全、文明施工等）条款；

2．4配合成本部的发标工作，特别应对图纸及相关技术资料的时效性和准确性负责；

2．5配合成本部进行招标答疑和现场踏勘工作；

2．6组织技术标开标、清标、评标工作；

2．7配合成本部进行商务标开标；

2．8负责本部门技术部分表单的发起填写、流转等工作，完成其他表单的审核工作；

2．9在招标工作中负责管理技术顾问公司。

3、总部成本管理中心、工程项目管理中心

3．1负责项目合约规划、年（季）度招标采购计划的审批工作；

3．2负责履行“总部监督招标”管理流在总部范围内的审批流转；

3．3负责对“项目公司自行招标”工作情况进行检查监督。

3．4组织完成控制招标工作。

3．5参与资格审查与现场考察，负责对资格审查工作的监督。

第四章：

招标采购流程

本流程依据招标采购的进程分为以下步骤：

制定单项招标方案、资格预审、拟定投标单位、招标文件编制、发标、现场踏勘及答疑、回标、开标评标、定标和合同签订。

（备注：

为制度文本叙述方便，本流程按项目公司招标的业务流进行编写，总部监督招标在相应流程中增加总部相关部门审核和审批，因此除非特殊说明，以下流程所涉及的部门均指项目公司各部门）

1、制定单项招标方案

1.1内容

单项招标方案应包括但不限于项目名称、招标项目编号、招标内容、招标范围及标段划分、招标工程工期、投标单位资格预审要求、推荐投标单位原则、招标文件及报价方式、评标原则、评标人员组成、招标控制金额、付款方式、单项详细招标计划等内容。

方案中的招标控制金额视招标项目成本控制难度情况确定，最高不超过批准施工图目标成本的95%。

1．2审批流程

由成本部按季度招标采购计划的时间节点要求组织项目工程部等相关部门编制单项招标方案，并填报《单项招标方案审批表》及其附表《单项详细招标计划》，经工程部等相关部门签认后报主管副总和总经理审批。

按权责属于项目公司自行招标采购的招标项目，单项招标方案应于项目公司审批批准后3个工作日内报总部成本管理中心备案）

2、成立招标小组

2.1招标领导小组

2.1.1领导小组职责：

可参与招标项目的评标，决定入围供应商的审核与审批，向总部建议或推荐中标单位的审核与审批。

招标领导小组人员相对固定。

2.1.2控股总部成立招标领导小组，负责控股总部控制招标项目的审批、项目公司招标项目的中标审定和合格供方品牌库年度更新的审批。

组长：

总裁，副组长：

主管副总裁，常务副总裁，组员：

项目公司总经理、成本管理中心总监、产品研发中心总监（相关事项）、项目管理中心总（相关事项）、营销策划中心总监（相关事项）。

2.1.3所属项目公司应参照控股总部招标管理模式，成立所属项目公司招标领导小组，负责项目公司主办招标项目的过程审批及拟定中标单位的审核。

项目公司总经理，组员：

常务副总经理、总部成本管理中心总监、主管副总经理、相关副总经理。

2.2招标执行小组

2.2.1执行小组职责：

负责招标项目全过程的执行，负责开标、评标及评标报告。

2.2.2每项招标都应成立招标执行小组，招标执行小组成员必须全程参与入围单位评选、招标文件起草与审核、开、评标（分别参与技术与经济标的评定）及评标完成后推荐中标单位报招标领导小组定标。

2.2.3控股总部应根据纳入总部开标及总部独立招标的项目成立招标执行小组，招标小组组长：

成本中心总监，副组长：

资深招标经理，成员由招采人员、成本人员、工程人员及项目公司（必要时）招采人员、成本人员、工程人员组成。

2.2.4项目公司招标执行小组根据项目公司权限范围内的招标项目由招标主办部门、工程技术牵头部门及相关部门的人员组成，招标小组组长：

成本部经理，成员由工程技术部及相关部门经理、招采人员、成本人员、工程部人员组成。

2.3开标、评标应分技术标与商务标分别召开开评标会议，技术标由招标执行小组中工程技术人员至少2人（2-3人含部门负责人），招采人员1人参加；

商务标由招标执行小组中招采人员1人（可做记录人），成本人员1-2人（含部门负责人）参加，总部监督。

评标人数须为奇数，根据招标项目的实际情况，可外聘专家作为招标执行小组成员。

控股总部对开、评标进行现场与视频的监督。

招标领导小组成员可参与开评标。

2.4定标应由招标领导小组成员依据权限以召开会议形式对执行小组评标结果审核定标后进入流程审批。

2.5与投标单位有利害关系的人员不得作为招标执行小组成员。

参与开评标的人员应对开评标全过程保密。

工程技术人员只参加技术标的开、评标工作及汇总评标工作。

3、拟定投标单位及资格预审

3．1内容

包括推荐投标单位、书面资审、视情况需要进行实地考察、编制资审报告、拟定投标单位审批等工作。

3.1.1推荐投标单位：

A、优先选用公司合格供方作为推荐投标单位，并保证每项招标至少有一个符合资审要求的非"

有合作经历"

单位参加；

B、当新推荐的投标单位数量超过两个（含两个），由项目公司两个以上部门推荐投标候选人，如有必要可在总部及下属所有公司范围内增补投标候选人；

C、由成本部组织填写《入围资格预审审批表》选定入围参加考察的供应商。

3.1.2书面资审和现场考察

由成本部组织工程技术部门编制资格预审文件，资格预审文件及评审应包括（但不限于）对企业资质、注册资金、经营范围、项目经理资格、企业业绩、财务状况、加工生产能力、设计能力等的要求，要求入围参加考察的供应商随表提供企业资质等级证书，企业法人营业执照，质量体系认证证书，资信证明文件，代理商须提供授权证书，项目经理资质，相关检测报告，近三年获奖工程情况生产许可证、各类获奖证书复印件（A4幅面），以上材料均须在右上角加盖公司印章，且是否年检有效、是否有合同、验收报告等。

请附联系人授权委托书。

由供应商按此要求上报资格预审申请文件，由成本部、项目工程部对需要考察的潜在投标人从资质、业绩、地域工程情况、类似工程项目介绍、财务状况、生产、施工能力、拟派项目经理及主要管理人员介绍等各方面进行审查，以确定投标单位。

3.1.3拟定投标单位：

拟定投标单位个数应满足《单项招标方案》的要求，且最少不得少于3家。

（如因特殊情况拟定投标单位不能满足上述家数要求的，项目公司应作出书面解释）

3．2审批流程

由成本部依据资审结果填写《拟定投标单位审批表》（招表6）及其附表《拟投标单位评估表》，报主管副总和总经理审批。

4、招标文件编制

4．1内容

4.1.1招标文件应包括但不限于以下内容：

投标须知、投标书、合同协议书、通用合同条款、专用合同条款、履约保函样本、预付款保函样本（若有）、技术规范、工程量清单、投标书附件、图纸目录、图纸（包括设计变更及相关设计说明）等。

4.1.2计价模式如无特殊要求均应采用工程量清单方式，也可采用模拟工程量清单方式（时间紧、扩初图）、费率招标方式（无图纸）及综合单价招标方式（设计招标项目等），编制招标控制价，必要时编制招标标底。

4.1.3招标文件的商务部分由成本部编制，技术部分由项目工程部编制，成本部负责汇总；

在招标文件文本选用上应优先采用公司标准文本（若有）。

实行书面审核。

4.1.4招标文件如委托造价咨询公司编写，成本部应组织相关部门审核，并确保其准确性和完整性。

4.1.5招标样板

A、凡需招标样板的招标项目，招标样板应随招标文件一并下发投标单位；

B、招标样板的管理详见公司样板管理的相关制度。

4．2审批流程

由成本部填写《招标文件审批表》（招表7），经工程部签认后报主管副总审批。

5、发标

5．1投标保证金或投标保函

5.1.1成本部通知投标单位递交投标保证金或投标保函；

5.1.2投标保证金或投标保函应按招标控制金额的1-2%计取，最低不少于1000元；

最高不超过30万元。

5.1.3投标保证金和投标保函均由财务部负责收取；

5.1.4未中标人的投标保证金或投标保函应于确定中标单位后予以无息退还，中标单位投标保证金或投标保函在合同签署完成及提交履约保函、预付款保函（若有）后无息退还。

5.1.5投标保证金以保证投标单位在投标有效期内不撤标、不违约、有诚信，按期签定合同按期缴纳履约保证金并按规定接受对错误的修定，财务部任何时候不得挪用。

5．2发放招标文件

在《拟定投标单位审批表》及《招标文件审批表》审批完成后，成本部组织向已提交投标保证金或投标保函的投标单位发出正式的招标文件，并填写《发标记录表》。

6、现场踏勘及招标答疑

6．1内容

6.1.1现场踏勘

视情况需要由成本部组织，项目工程部配合在招标答疑前安排投标单位进行现场踏勘。

6.1.2招标答疑

成本部、项目工程部等相关部门组织投标单位进行招标答疑，招标答疑的方式及时间要求应在招标文件中明确或在发标后以书面形式通知投标单位，成本部组织收集答疑问题，并按照《投标疑问及回复表》的格式编写答疑文件。

答疑文件一律以书面形式为准。

6．2审批流程

由于招标答疑是组成招标文件的重要组成部分，因此成本部编写完成《投标疑问及回复》后填写《投标疑问及回复审批表》，经项目工程部会签后报主管副总审批，审批通过后方可发给所有投标人。

7、回标

7．1回标要求

投标单位回标时递交的投标文件，应按照招标文件的要求密封、盖章，按照规定份数，按时回复至约定地点。

7．2填写记录

回标时均应要求投标人填写《回标记录表》（招表11），由成本部经办人和成本部经理签认。

8、开标、评标（暂未考虑资格后审情形）

8．1技术标开标评标

8.1.1技术标开标

开标时由招标执行小组招采人员唱标，工程技术人员填写《技术标开标记录表》，并由在场各位核对无误后签认，开标时应直接开启技术标全部标书，一般情况下开标的同时应进行技术标的评定，不需要清标。

技术标应为暗标（特殊情况除外），依据据招标文件的评标办法现场组织技术标的审核与评定，并将评标结果汇总签字确认。

8.1.2技术标清标

在开标的同时进行技术标的清标工作。

由项目工程部经理等相关专业技术人员（招标执行小组成员）及其技术顾问公司（若有）负责技术标的清标工作并记录清标结果。

由于招标文件存在不详或不准确造成投标文件不一致的，可补充招标文件同时要求投标单位澄清和答疑，历次清标问卷及答疑均应以书面方式保存。

技术标开标至清标回复时间不得超过3天。

回标后即刻召开评标会。

8.1.3技术标评标

在开标的同时进行技术标的评标工作。

由项目工程部经理等相关专业技术人员（招标执行小组成员）根据招标文件的评标办法及清标结果进行评定并填写《技术标评定表》，如无实力评定技术标，可在开标的同时外聘专家组织技术评标专题会。

技术标合格的投标单位方可进入经济标