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3、目标管理的基本过程

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。

（1）建立一套完整的目标体系。

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。

这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。

上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；

某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

（2）制定目标。

制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。

这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。

此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

（3）组织实施。

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。

完成目标主要靠执行者的自我控制。

如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。

当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。

上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

（4）检查和评价。

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。

检查的依据就是事先确定的目标。

对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。

经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

4、目标管理的局限性

尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。

有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。

（1）对目标管理的原理和方法宣讲得不够。

目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。

这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；

它怎样发挥作用；

为什么要这样做；

它在评价管理工作成效时起些什么作用；

以及参与目标管理的人能得到什么好处等。

（2）没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。

目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

（3）目标难以确定。

一方面可考核的目标是难以确定的；

另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。

（4）目标一般是短期的。

几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。

强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。

（5）不灵活的危险。

目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。

但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。

然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。

目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。

目标管理

目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。

是衡量组织活动有效性的标准。

由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工，各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。

所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法赤组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。

目标管理正是解决这一问题的具体方法。

一、目标管理的含义

　"

目标管理"

的概念是管理专家德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"

目标管理和自我控制"

的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以"

企业的使命和任务，必须转化为目标"

，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展，它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

1．重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2．建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，疳组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。

从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。

在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。

这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。

只明每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3．重视成果。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一樗。

至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并过多干预。

所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制

目标实现的能力却很强。

二、目标管理的基本程序

　目标管理的具体做法分三个阶段：

第一阶段为目标的设置；

第二阶段为实现目标过程的管理；

第三阶段为测定与评价所取得的成果。

1．目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以组分为四个步骤：

①高层管理预定目标。

这是一个暂时的可以改变的目标预案。

即可以上级提出，再同下级讨论；

也可以由下级提出，上级批准。

无论哪种方式，必须共同商量决定；

其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。

对组织应该和能够完成的目标心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。

因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。

首先下级明确组织的规划和目标，然后商下级的分目标。

在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。

分目标要具体量化，便于考核；

分清轻重缓急，以免顾此失彼；

既要有挑战性，又要有实现可能。

每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

2．实现目标过程的管理

　目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。

并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。

因此领导城目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；

其次要向下级通报进度，便于互相协调；

再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一宣扬手续，修改原定的目标。

3．总结和评估

　达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；

然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；

同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

三．对目标管理体制的分析

目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。

因此必须客观分析其优势，才能扬长避短，收到实效。

1．目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。

对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。

而对于技术不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划的一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。

由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

2．目标管理的缺点

　在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。

组织内的许多目标难以定量化、具体化；

许多团队工作在技术上不可分解；

组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。

这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。

Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有"

机会主义本性"

的，尤其在监督不力的情况下。

因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。

目标商定相下沟通、统一思想是很费时间的；

每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

　鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；

提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；

要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

　目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。

的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。

　目标管理的主要作法是：

由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；

同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；

以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。

由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。

目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。

　目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。

企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；

中级目标由中层管理者制订；

初级目标由基层管理者制订；

方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

　　目标管理可分为以下3个阶段：

（1）制定目标。

共有五个步骤：

准备；

由组织的高层以领导制定战略性目标；

在各级管理阶层制定试探性的策略目标；

各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；

就各项目标和评价标准达成协议。

（2）实现目标。

在一般监督下为实现目标乾地过程管理。

这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。

（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。

经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。

　　要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：

（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；

（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；

（3）情报资料要充分；

（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；

（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；

（6）对职工要有信心。

同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：

不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等

　　世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。

这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。

　　它包括以下内容：

（1）制定目标。

如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:

“我的目标是什么？

”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。

（2）制定计划。

一个领袖和一个随从的最大不同是：

领袖会仔细地计划其努力的步骤；

他会自动积极进取，不用别人叮咛。

一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。

计划，应该有长远计划和短期具体的计划。

　　（3）五层行动。

行动可分为五个层次：

　　a.重要又紧急。

这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。

　　b.重要但不紧急。

我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。

实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。

对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。

所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。

　　c.紧急但不重要。

这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。

　　d.繁忙。

很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。

因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。

这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

　　e.浪费时间。

是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。

但工作效率低肯定是浪费时间。

　　（4）巴莱多定律（也叫二八定律）。

巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。

他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；

在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。

我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。

有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。

这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。

那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。

　　（5）定下期限。

帕金森有一条定律:

“工作会展延到填满所有的时间。

”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。

定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。

尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。

定期限是在实践中最有效的方法之一。

　　（6）追踪查询。

当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:

“这些人是怎么回事?

”而是问自己:

“我是怎么回事?

我做了什么使这些人对我失信了?

”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。

如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。

----假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。

目标的层级结构

MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。

组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

因为较低层单位的管理者参与设定它们自已的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一级目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。

因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。

组织的整体目标→事业部目标→部门目标→个人目标→

MBO的典型步骤

1、制定组织的整体目标和战略；

2、在经营单位和部门之间分配主要的目标；

3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；

4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；

5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划；

6、实施行动计划；

7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；

8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现

目标管理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标让他们靠自己的积极性去完成。

　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

经理人不能监控其他经理人。

老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。

经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

　　南方卫理工会大学商学院的理查德·

巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：

“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。

因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。

”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：

“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。

”

　　德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。

企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。

他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩--没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

　　因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；

尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。

经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。

否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。

　　有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。

第一个石匠说：

“我在混口饭吃。

”第二个石匠一边敲打石块一边说：

“我在做全国最好的石匠活。

”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：

“我在建造一所大教堂。

”

　　自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。

第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。

他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。

成问题的是第二个石匠。

事实上，技艺是极为重要的。

如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。

但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。

在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。

任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。

它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。

在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。

当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。

职能经理的这种技