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你不能不行
你不能不行
“没有比坐在那儿数着几个小钱,挑着别人毛病的经理更坏的了!
”韦尔奇直言不讳地说,“与通用断绝关系有两种最快的方法:
第一是违反诚信原则,第二是做一个控制欲强的、保守的管理者,不愿改变,只是削弱和压制别人,而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。
”
你不能不行
——GE的人力资源评估
从GE的“日历”(年度计划过程)中可以看到,时间最长的是“C阶段”(人力资源评估过程),超过了战略制定、年度预算等其他的所有计划的时间。
对于人才的培养和熏陶,可以说是GE事业的永恒主题。
对于韦尔奇来说,没有什么东西——既不是经营战略,也不是公司创新力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的了。
他坚持这样一个观点:
如果他不能做好人力资源方面的工作——员工和领导艺术,那么经营战略和价值观就会一文不值。
所以,公司保证对员工的进步每年起码有一次系统性的检查。
360度员工测评
在GE早期的评估制度下,公司的每个人都被认为干得不错,大家都心安理得地做着习惯做的事情,并不多想还有没有更好的方法。
就像一名50岁的老员工,几十年如一日做着同样的工作,每年都会因为自己的勤劳和安分而受到表扬,他也已经习惯了,虽然不会因为这样的表扬而产生兴奋和激动的情绪,但也决不会想到有一天突然会被开除,从80年代之后,世界终于发生了变迁,这样的事就经常会出现了。
韦尔奇弄了一个方块表格,把员工都放进这些方块里去做评估。
结果将员工划分了不同等级,分成A、B、C三类,其中最好的A级人才占25%,自然是首先要留下来的,B级人才是那些属于中等的,大约占50%,公司最大的挑战就是要说服这些人,让他们知道他们对公司来说很重要,是公司所需要的人,希望他们朝最好的A级方向转化;剩下的25%属于C级,如果不能实现快速转变的话,就要随时准备走人,或者调整部门,而其中最差的10%,则很快就被辞退了。
这样划分之后,自然就要论功行赏了。
当然,今年是A级不能代表明年就是A级,明年公司目标可能更大,而你却可能达到不了。
由于和以前比反差很大,的确很多人感到这样划分非常残酷,于是对公司的变革提出质疑。
但是韦尔奇认为,以前是管理层的错误,他们宁愿跟员工撒谎,而不愿面对现实,所以每个人感觉都不错。
而最残酷的事情就是,那些50多岁的员工,他们有几个孩子在上大学,房子的贷款还没还清,然后有一天某个古怪的经理走进来对他说,你做得不够好,而这个老员工抬起头说,这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。
现在公司每个经理都得平心静气地与下属坐在一起,告诉他们,他们在公司所属的位置。
比如对一个员工说,你正处在C级,如果不马上改变的话,就会被辞退。
现在公司上下都形成了这种共识,认为这样做并不残酷,最残酷的是对员工撒谎,不说实话。
而更应该及时地给他们一个机会,拿着GE公司,或者波音公司,或者安然公司的简历,去别的地方试试,让他们有机会成为新公司里最出色的10%。
韦尔奇最终得以超越人们的质疑和非议,是因为他坚信:
“管理人员最大的弱点就是,误认为对员工讲真话就是残酷,其实这才是不公平的。
你如果姑息、迁就某个人,让他做他不适合的工作,实际上是更加残酷的,这样等于失去了一个更好地发挥他才能的机会。
最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。
”
事实上,韦尔奇并非是一个利润至上的老板。
现在的GE员工都知道,被辞退的人中,并非都是不能完成业绩的人,被留下来给予一次又一次机会的人,也并非都是能够完成业绩的人。
显然公司把价值观看得比利润更为重要,如果不能完全领悟或认同公司的价值观,就要求他认同,而一旦违反了道德准则(正直——GE最看重的价值观之一),那么连“眨眨眼”的机会都没有——立即开除。
韦尔奇曾经清楚地表达过这个观点:
“在通用没有人会因为失掉一个地区……失掉一个年份……或一个错误而失去工作,每个人都清楚这点。
否则,如果在那样一种气氛里,公司将会瘫痪。
人们有第二次机会,许多人还会有第三次、第四次机会,并且可以得到培训、帮助甚至掉换到不同的工种。
唯一有一种表现是没有第二次机会的,那就是违反诚信。
”
当韦尔奇被问及公司因发生员工违反诚信的丑闻而受到损害时,他回答道:
“我们并没有傲慢到相信我们的人事制度能那样地精挑细选、完美无缺,以致能辨别出公司里的每一个病毒。
公司由于个人原因而偶然出现的违规行为——尽管我们有强烈的反对它的承诺——也可能会再次发生,但是违反这个原则,就没有任何商量,你就被开除了。
”
那么剩下的问题就是如何将员工分级归类。
GE发明了一种非常全面甚至是天衣无缝的评估表格,评估者来自上级经理、同级以及下属员工,除此以外还有公司以外的人,比如公司的客户,这种评估几乎是天衣无缝的,因为它是360度的,包括“个人贡献360度评估表”、“360度领导能力评估表”(附后)。
组织生命图——激励机制
韦尔奇上台以来,一直关注着构造一个最佳的企业领导层。
到90年代后期,他开始研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。
这个时候,公司制定了一张图表,被GE的执行官们称之为组织生命图,这张图曾经在1999年通用高级主管会议C阶段议程使用过,根据此图来确定是否给予员工以股票期权的奖励。
在早期,公司只给200人发放过股票期权,而到了1999年3月份,这个数字上升到2.8万。
韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个很好的管理实践。
他强调要将股票期权分配到公司的每一个角落——包括成千上万的员工。
韦尔奇对此执著是有依据的,他年轻时就曾经因为每个人都得到相同的1000美元加薪而几乎离开GE。
现在组织生命图对员工做出了更细致的分类,级别最高的10%是岗位模范;有大约15%是表现优异者,处在这两个位置的员工,将100%获得公司发放的股票期权。
中间50%的员工是属于良好表现的核心层,当中有50%~60%的人能够拥有股票期权;而处在“边缘”和“最差”位置的员工显然得不到股票期权。
另外,图中最高处将近25%的人,原先也没有机会获得六个西格玛行动中黑腰带的培训课程。
后来GE采取了行动,决定为他们提供一年半至两年的课程。
当然,是否接受该课程培训是自愿选择的,但韦尔奇早已清楚表明在决定升迁机会时要以六个西格玛经验为依据。
GE人力资源总裁比尔·科纳蒂声言:
“韦尔奇不想事无巨细都要过问,但是他力图确保在每一天的经营中,最有效率的人得到最好的待遇;同时我们必须留意那些最低效的人,并给予一定的处罚。
”
科纳蒂强调:
“最重要的是大家知道我们不是随意处之的,也许我们并不清楚地了解公司名录上的每一个人,但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织,从中找出趋势,如果中间的50%提高快于顶级的10%,就需要找出原因,于是我们就会继续采取不同的措施进行调整、精简。
确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。
”
员工培训计划
每年C阶段有一个重要的目的是要发现一些深具潜力的人才,并且让他们“时刻准备着”,进行进一步发展的实践。
所以,几乎所有的高层领导,都被要求详细列出可接班的人选,并制定具体的培养计划。
比如说,某位领导要找一个接班人,如果在公司内部实在没有合适的人选,那么好,就从公司以外寻找(当然这是要提前准备的),然后制定一个方案,如果让新来者做这位领导的接班人,必须要有全球经验,那么就建立与媒体沟通的管道。
所有一切都是一步步做出来的。
GE是一个多元化的公司,业务部门有很多,也很大,所以如果你是天才的话,在公司可以得到直线发展。
但坦白讲,一般人都不是特别天才的人,那么就得一步步去实践,比如你在飞机发动机部门干了几年,想丰富自己的知识,发展、壮大自己,扩大自己的覆盖面,就跳到工程塑料部,或者再跳到总公司,所以GE的领导人一般都跨了很多部门,然后出来才具有领导人的素质。
GE的FMP之所以不固定在一个地方做,是因为GE不是仅仅需要一个财务方面的专家,而是这方面的领导人。
这样对自己来讲,即使不在GE工作了,但因为你经历过各种不同的环境,不同的挑战,西格玛的领导人素质也就具备了。
在GE,按照区域划分的培训主要有几种,一种是在美国的GE领导发展学院——纽约的克劳顿村进行的培训;还有在当地进行的区域性的培训,比如六个西格玛项目的培训和辅导;之外还有是为开发特定的技术,掌握特定的知识,参加公对于所有这些公司认为有价值的培训,公司都有学费包销计划——所有雇员都可以享受这一计划——参加与工作相关的课程,获取与工种相关的学位。
克劳顿村GE管理发展中心的培训课程主要有以下几个方面:
1. 核心领导开发课程,例如:
入门课程;新经理课程、老经理课程;高级经理课程;领先全球企业的经理开发课程、企业管理课程、高级经理开发课程。
2. 选修的功能课程,比如财务、人力资源、营销等等。
3. 个人开发讲座课程,例如:
领导、交往技能等。
4. 企业开发课程,例如:
谈判技巧、战略供应管理等。
5. 训练培训和活动,例如:
辅助技能,变革加速过程,顾客—伙伴计划,最佳做法交流管理;六个西格玛质量培训。
另外,对于公司的每一个业务集团,都制定有适合各部门的培训课程,其中有一些是公共的,有一些是专项的。
我们以公司研发中心的培训课程为例来说明。
研发中心的主要课程设置有:
项目管理课程;劝服性演示课程;技术写作;辅助技能研讨;360度辅导班;团队开发培训;积极演示和倾听培训;英语语法/发言;面试培训研讨;种族性别多样性意识培训;各种技术课程,包括六个西格玛质量培训概述、新技术介绍;IN-HOUSE培训:
诚信培训、评估过程、待遇、各种安全健康课程,等等。
除了参加各种培训课程外,还有是在工作当中潜移默化的学习,比如每年做的评估,共三个页码,第一页是自己的简历,第二页是要填一张表,说明完成工作计划怎样,你的弱项、长项是什么,你的中期发展目标是什么,长期发展目标是什么,你对事业发展的想示是怎样的;然后第三页是由经理人员给你填写,和你填的项目一样,这样就有一个比较。
然后为了达到你短期的目标,应该做些什么事,经理人和员工沟通之后,做出一个方案,为了让你能够达到某一个目标,你必须第一要干什么,第二要干什么,第三要干什么,之后,双方签字,然后再让老板签字。
之后并非就不管了,而是要按照目标一步步去实施。
GE需要怎样的领导人
毋庸置疑,要想在GE得到发展,必须要完全认同GE的价值观。
而如果想成为一名领导人,除了要有价值观,还要具备领导人的素质。
对个人来说,你必须找到各种机会,让大家知道你,认识你,为你业务的发展创造条件,而公司会提供最好的资源,不断地发展并提升你。
GE认为,公司的经理人都应该向领导人的方向发展。
通用要求公司的领导者必须具备四个方面的素质,要有感染力,有热情,不仅你自己这样,还要你整个部门的人都和你一样;然后你必须要有棱角,你要敢于做一个特别坏的决定,比如说:
“你干得不行,你必须要重新寻找出路。
”这种话一般难以启齿,但作为GE的领导人,你必须要有这种胆量和胆识;最后还要有实施力,就是说应该有能力去发展和实现一个构想,而不仅是喋喋不休地谈论那些构想,光说不练不行。
其中,韦尔奇最为看重的是拥有激情并且能够传播激情。
到底如何去衡量这种“虚幻而不实在”的东西。
从以下这件事或许能够找到答案。
1987年韦尔奇安排了一次与某个部门主管的会面,该部门虽然没有创下任何新记录,但还是盈利的。
韦尔奇强烈地感到它本来可以做得更好,想通过这次会面使情况有所改观。
于是在会面的时候,他让这名部门主管提出一个新的远景构想,并希望他在工作中释放出热情,激发出他的员工们的活力,让这个部门做得更好。
但韦尔奇的规劝对这位主管不起作用。
他完全不领会韦尔奇想要什么。
他只是一味争辨:
“看看我的利润,看看我的投资回报,看看我所做的一切,究竟还要我怎么样呢?
”
韦尔奇最后只好给这位困惑的经理提出一个建议:
“我想你最好去休一个月假,出去走走。
当你回来时,你要像刚分派到那个事业部那样做事,全身心投入,检阅你的部门工作,并且开始人不同的角度和方式考虑每一件事,而不是已经经营了四年。
”
韦尔奇认为这些要求并不苛刻,而这名主管对此却毫无头绪。
他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对他的工作更有激情,并且想办法激发他的部属。
然而他做不到,六个月后,那名主管离开了GE。
关于激发员工活力的问题,韦尔奇曾经提出过这样一个假设的案例,如果一个主管入100%甚至120%的精力,这是由于他不能与员工交流思想,不能激发员工,结果整个团队的运营效率只达到了65%;而另一个主管只用90%的精力,却也能使团队的效率达到90%,那么韦尔奇可保留或提升后者。
“没有比坐在那儿数着几个小钱,挑着别人毛病的经理更坏的了!
”韦尔奇直言不讳地说,“与通用断绝关系有两种最快的方法:
第一是违反诚信原则,第二是做一个控制欲强的、保守的管理者,不愿改变,只是削弱和压制别人,而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。
”
克劳顿村——GE发动机
克劳顿村(即克劳顿维尔)是位于纽约州的一个偏僻小村庄,本来并不著名,自从GE在50年代购买了这里的一块地产,建立起了一个管理开发研究中心之后,它就成了这家公司的核心和灵魂。
随着GE在全球工业领域中崛起,它也逐渐享誉全球。
《财富》杂志把这个研究院称为“美国企业界的哈佛”。
韦尔奇的全部管理思想,就是在这个研究院形成的。
最初为了克劳顿维尔的奠基,“教授们”撰写了八卷专业管理论著,作为课堂讨论的课本,现在这些课本已经成了企业界的经典,而当时仅仅被称作“蓝皮书”。
美国的许多商学院通过种种渠道搞到了这些蓝皮书,并以此为基础开设课程。
假如现在人们仔细研究克劳顿维尔长达154页的课程设置,仔细研究各种各样的课程,难免将克劳顿维尔看作一家正规的商学院。
雷吉·琼斯是1956年1月2日开班上课时的首届学员。
他讲起当时的情形:
“我们觉得自己就像豚鼠一样盲目,公司在摸索着朝管理开发和教育领域走去。
我们有机会和通用公司内外思想非常深刻的人在一起,彼得·德鲁克是当年我们的第一位导师。
我们在消化大量信息的同时,也有时间进行思索。
这是课程中最有意义的一个方面。
在企业工作时,你受到各方面的压力,根本没有机会思索。
”
克劳顿村的前任管理者是吉姆·鲍曼,自从1965年以来,他就是GE的顾问,他放弃了哈佛大学商学院的教授职务,来做克劳顿村的领导人。
假如除了韦尔奇以外,还会有人掀起GE的革命旋风,那么这个人一定就是鲍曼。
韦尔奇成为总经理后曾经对鲍曼这么说过:
“听着,我的确想利用克劳顿村以及它的运作程序,在公司掀起一场文化革命,你愿意配合吗?
”鲍曼毫不犹豫地点头同意,因为他本来就是一个喜欢变化,喜欢激动和挑战的人。
鲍曼认为,克劳顿村并不局限于一个固定的地点,它其实是一种程序,经理们在全球范围内应用着从那里学到的本领。
鲍曼说:
“它就像公司的一个力量源泉。
有时侯它是个舞台,有时它是个监听站,有时它是个辩论场所,有时它是个讲坛,它还是伤心痛哭时的一块手帕。
它是万能的。
这个程序向所有高级经理,而不仅仅是韦尔奇一人提供随进了解公司情况的途径。
因为这里随时有来自公司各级部门的150名学员,他们能带来各种观点和看法。
“这里的一切都是为消除陌生人之间的隔阂而设计的,为的是让人们融合在一起,共同工作。
我们想要实现的首要目标,便是创造一个实干能力极强的队伍,并向他们提供能量。
这就是领导能力,是创造一种想法,并调动一支实干能力强的队伍为这一想法而奋斗的能力。
实干能力强的队伍是当今GE组织中的关键因素。
“
在克劳顿村,有一间奇大无比的讲演厅——经理们称它为“洞穴”。
它里面的座位从四周向中间降低,演讲者只得抬起头观望听众,仿佛置身于洞穴的底部。
这种环境起着一种鼓励人们交换意见的作用。
GE的经理们就是在这个“洞穴”里讲出自己的想法,进行争论、反驳;韦尔奇也是在这里把自己的企业哲学中一些核心的内容,传递到GE王国的每一个角落。
目前,克劳顿村所设置的课程,从财务、人力资源以及信息技术等专业型培训,到同时开放的几个级别的经理培训课程,可以说是一应俱全。
每一年参加克劳顿村培训的GE高级经理达6万人。
而在这里上课的教员中,50%以上都是来自GE的经理、高级总理,包括董事长。
后来在克劳顿村掌舵的是科尔先生,他曾经是南加州商学院教授,后来的职务是通用CLO(首席教育长官),这在中国是人们觉得很特别的一个职务,几乎还没有出现。
基于这个管理学院强大的传播功能,以及作为公司一切变革的发源地,人们已经把它看成是GE前进的发动机,还有人戏称它为“GE党校”,而科尔先生自然就被称为“党校校长”(最近已离开这个职务)。
今年9月6日,就在韦尔奇宣布正式退休的前一日,GE为了纪念韦尔奇在GE担任CE020年,在克劳顿村举行了正式更名仪式,将原先的“GE管理与发展学院”更名为“约翰F·韦尔奇领导人员发展中心”,在更名仪式上,伊梅尔特讲了这样一句话:
“没有什么东西比克劳顿精神更深地印在杰克·韦尔奇心中了。
”
GE实践对中国MBA教育的启示
中国经理人市场的贫弱而不景气已是公认的事实。
基于这种现状,中国目前正在致力于MBA的培养,一时间在大学掀起了争办MBA班的热潮。
中国是否可以借此改变经理人匮乏的格局?
通过走MBA培养的路子解决中国企业走向世界时的尴尬呢?
当韦尔奇的继任人伊梅尔特来中国的时候,清华大学的研究生将这个问题抛给了他。
但伊梅尔特感到这个问题并不只是中国的问题,他显然更看重企业再教育,无论中国或者美国。
“我本人认为大学的教育只完成了所有任务的30%,另外的任务有赖于中国的企业和领导人对走上工作岗位的人们继续进行教育和培训。
我离开学校已经20多年了,都有点记不得我在大学里学了哪些东西了。
但我在GE担任过不同的工作,接受过很多培训,从其他的经理还有同事们身上都学到很多东西,积累了丰富的经验,使我有信心继续学习下去。
而在一个企业里,最终你要向人们灌输的就是这种信心,使他们在事业发展的过程中不断学习。
我上商学院的时候,那是20多年以前,学校教的都是日本的管理方法,因为在那段时间,整个日本的企业管理是世界上最好的做法。
现在,只不过是过了一代人的时间,大家都可以看到我们需要学什么东西,做什么东西,这些方面已经发生了多么大的变化。
所以我认为在培养企业领导人方面,需要做的是公司和企业应该对人们进行继续教育,给他们不同的工作岗位去发展他们的管理技能。
”
GE“党校校长”科尔先生也讲道:
“我在当商学院院长的时候,公司领导人对我说,每次从你们那里招来的学生还需要再次培训,我说当然需要再次培训,这就对了。
因为,在我们的课程当中有一些确实是不符合实际的,所以关键是教给他们智慧,教给他们学习和思考的方法。
而实际的经验必须要到企业中实践才能真正掌握。
GE目前也雇佣了很多MBA学生,之所以雇佣他们,倒不是因为他们是MBA的学生。
而是我们知道,他们有一定的道德水准和价值观念,具有相当的可塑性。
”
国内学生在对比中国MBA教育与国外的差距时,往往认为我们的教学案例不足,而西方MBA教育的典型特征就是案例教学,以为只要是案例教学,就能够完全符合企业的实际,就能够将学到的东西直接用在企业经营方面。
北京大学的教授曾经带着MBA教育的问题,去美国考察,走访了美国一些著名大学。
发现每个教学项目都有自己的特色,但却似乎并没有找到十分确定的答案。
对于MBA教育问题仍然争论不休,美国和中国都在问,MBA的学生是否能够真正学到企业所需要的东西?
教授出身的科尔似乎并不希望人们太看重案例教学:
“案例在企业教学当中是比较好的教学方法,但同时也可以有另外一些教学方法,比如说担任角色,模拟教学,还有讲课教学,另外就是实践。
这些不同的教学方法都是很不错的。
对于案例来说,它的问题就是每个教学的人都相信可以通过它教授学生,但我认为如果过得依赖案例教学,也不是很好。
”科尔说他如果可能再回到学院,他一定会对案例教学进行改革。
科尔举了这样一个例子说明他变革教育的理念:
“如果你生病想去看医生,你知道这个医生从大学刚刚毕业,没有经过医学方面的实践经验,我想尽管你知道他毕业的学校是很出色的医学院,但你要找他看病还是会心情十分紧张。
”
科尔希望对MBA大学课程进行调整的方向主要有两个。
第一,首先调整的是让学生有机会一面学习,一面和企业实践结合起来,让他能够有机会学习一段时间以后上企业去实践。
虽然在美国有非常好的教育,但是和实践结合起来的做法在美国是不常见的。
如果能做这样的改革,那么学生在毕业之前就能获得很多经验,对他们的工作会很有利的。
第二,涉及到MBA的教学内容可以改变。
在MBA教程当中,有很多内容是从企业当中总结出来的。
但在制造业主导经济的时代,从制造业学习到的东西,自然大于从服务业学到的东西。
从数据角度可以支持这个论点,当韦尔奇在1981年当GE公司董事长的时候,当时80%的公司收入来自制造业,只有20%的收入来自于服务行业。
当韦尔奇将要离开公司的时候,GE有75%的收入是来自服务行业的。
所以对MBA课程进行改革的时候,就必须面对这一企业发展的趋势,让学生知道哪些东西是未来企业的重心。
事实上,很多带给GE巨大成功的企业行为,与MBA课程的案例是背道而驰的。
这就说明教学和企业实践之间总是存在着很大的反差。
而GE,则非常善于将企业的实际和员工的智慧相结合。
从而总结出一些独到的企业行为方式。
正是因为对实践能力的重视,所以GE并不看重名牌大学学历,公司常把常春藤名牌大学的毕业生拒之门外,而往往人名声不太响的大学或从军队聘用人才。
但要求这些人才一定是“又红又专”的(价值观和专业水准兼具)。
GE聘用这些人才,注重的是他们的自信、竞争能力和勤奋工作的精神,而不大看得考试成绩。
尽管GE在欧洲、美洲和一些大学有不少关系,这些学校给GE输送了不少人才。
但是基于亚洲这里有很多的增长机会,很大的市场空间,也很有活力,可以说蕴藏着无限的商机。
所以为实现本土化,GE公司肯定需要来自于亚洲背景的学生,当然也包括中国大专院校的学生。
而正是全球化和本土化,使得GE面临人才的挑战,因为即使是本地的人才,往往也要求有全球的经验。
韦尔奇退休后,公司少了一个CEO,但世界多了三个CEO(韦尔奇另外的两名侯选人落选后离开GE,分别成为了两家公司的CEO),哈佛大学教授曾经讲到,在美国500强中,有168个CEO来自GE,现在已经不止了。
可见GE这个庞大的企业帝国,在人才的培养上,创造了独一无二的环境,非常适合人才的成长和发展。
伊梅尔特的心得体会
笔者曾经见到一位私营企业家,他听过GE一位区域总经理的讲座之后,直言不讳地讲出他的感觉。
他说GE的管理之道似乎非常完美,让人觉得无懈可击,但对他却并没有太大帮助,“它只告诉我应该如何做一名企业经理人,去管理一大笔,‘现成’的资产,却不能告诉我如何去创业,去白手赚一笔钱。
”
伊梅尔特先生以自身的经历,回答了对这个问题的体验:
“我加入GE是因为我感到我想来学习,而且还因为GE有悠久的历史,以及大家公认它是一个学习经营管理的好地方。
1982年加入GE的时候,我感到GE将会是发展我个人事业的一个好地方。
但是要想在这样一个大公司里取得成功,就必须要有一种创业精神,不断地增长,不断地发展。
GE目前是一个上千亿美元的大公司,我们希望每年能增长15%,也就是说每年要增加150亿,等于每年创立一家新公司。
如果你只是把自己看作一个职业经理人,而不是一个创业者,你就不能取得成功。
因此我认为,如果是一个职业经理人,为GE这样一个公司工作,就必须具有创业精神及技术创新精神。
而如果是一个创业者,你想使你的公司在今后的十年里成为一个全球化的公司,你又必须要成为一个职业经理人。
所以这是相互交叉的,相互向对方的方向发展。
”
作为韦尔奇的接班人,伊梅尔特的性格是趋于温和的,而世人都知道,韦尔奇的性格却体现出强硬的特征,这让人们感到非常奇怪。
难道他们彼此都不担心?
到底在这个极其强调价值观的企业里面,人的个性和企业
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