团队建设把激情传递给团队的八个法则.docx
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团队建设把激情传递给团队的八个法则
(团队建设)把激情传递给团队的八个法则
把激情传递给团队的八个法则
为什么几个人做壹个人的工作反而更忙?
为什么合情合理地提升下属却惹来不必要的诸多事端?
为什么公司制度越来越多,越来越健全,员工却不知道该如何完成自己的工作?
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当你更进壹步思考上述“现象”时,你会很快发现公司面临的问题多得让你无法想像,于中国企业诸多问题中,究其原因,最大的问题不是战略的问题,也不是决策的问题,而是员工缺乏执着激情精神。
如何才能解决这个问题呢?
企业应倡导员工从不把员工的工作见作是乏味的事情,员工从工作和培训中获得更多的意义。
让员工从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以及和谐的人际关系,这是作为壹个合格员工所必须承担的责任。
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用100%的激情做1%的事情,对于中国成功企业来说,员工激情就如同企业的生命。
凭借激情,员工不仅能够释放出潜于的巨大能量,而且仍能够发展出壹种坚强的个性;凭借激情,员工能够把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力,培养自己对事业的狂热追求;凭借激情,员工能够感染周围的同事,让他们理解你、支持你,拥有良好的人际关系;凭借激情,员工更能够获得老板的提拔和重用,赢得珍贵的成长和发展的机会。
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通常于许多公司中,激情就是利用员工的情绪,通过各种各样的方法将员工对工作的热爱激发出来,使之转化为能量,从而将员工的潜能充分释放出来,形成壹种冲击力,提高员工自身和企业整体的能力。
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随着经济全球化的发展和市场竞争的日益激烈,以及企业家们为了争取各自的市场份额而引发的人力资源争夺战,给企业壹个重要的信息——激情时代已经来临,激情管理将成为企业成为竞争时代的长青树,这是二十壹世纪企业家倍受关注的问题,也是企业生存面临的巨大挑战!
如果说20世纪开始,我们走过了重视规模效益到讲究产品质量再到关注市场(顾客)的时代,那么今天我们应该步入壹个既要关注市场又要关注现场的时代.怎样才能打造出壹种满足时代和市场需要的卓越的激情管理呢?
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伟大人物对使命的激情能够谱写历史,普通员工对工作的激情则能够改变自己的人生。
壹个没有激情的员工不可能始终如壹高质量地完成自己的工作,更不可能做出创造性的业绩。
如果你失去了激情,那么你永远也不可能于职场中立足和成长,永远不会拥有成功的事业和充实的人生。
所以,从当下开始,对你的工作倾注全部热情吧!
拿出100%的激情来对待1%的事情,而不去计较它是多么的“微不足道”,你就会发现,原来每天平凡的生活竟是如此的充实、美好。
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笔者认为,当企业的领导者把浑身解数用完以后,领导者仍有哪些途经使自身充满动力呢,领导者创造激情的注意事项,通常有以下几种途经:
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1、不断地自我否定。
如果领导者不能不断地否定自我的话,领导者就很难有动力去做很激情的事情。
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2、领导者用自身的魄力无限地吸引自己的追随者,当自身的激情用完以后,领导者就要不断地为自身充电;这个充电仍包括不断地吸取、接受别人的意见。
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不意味着排斥他人,而是要去接受别人。
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3、领导者壹旦发现使自己有快乐的时光,就去增加它,发现使自己不快乐的时光,减少它。
但领导者想通过激励刺激外界产生激情的话,领导者得要注意,如果领导者的激励是想得到壹个团队,领导者就得到壹个团队,如果领导者想激励个人,领导者就得到个人。
这就叫做种瓜得瓜,种豆得豆。
企业任何员工是按激励机制做事情的,领导者不激励的事情,企业员工是不会做的。
这样做事才有意义,领导者考核员工就认真做,领导者不考核,员工就不认真做。
这叫组织的功利性行为。
于不鼓励和非考核的范围内,去做壹些有利于企业的事情是企业想要的。
但员工的精力是有限的,当员工顺手牵羊的时候,员工可能做壹些不考核的事情。
因此,领导者鼓励什么,将得到什么。
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4、公司的运营有自发性的壹面,也有规范的壹面,自发性即员工自动自发。
激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情,更重要的是要让领导者的激情传递给他的团队,激发出团队自发性。
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5、激情需要冷处理,耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔于回答迈克尔·戴尔的问题时强调:
“当领导者以充满激情的语言和行为,激活了团队以后,这段激情就能够持续壹段时间。
当进入正规化以后,需要冷处理壹下。
过壹段时间以后,他又会和先前壹样沉闷,又需要注入激情。
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6、建立起信任感。
杰克·韦尔奇直言:
“仍要要求他们有激情,几乎是不可能的,传统上,至少有个磨合的过程。
但我做的是首先要显示我对这份工作的激情。
领导者于员工当中建立起信任感,因为传统的做法是,任何壹个新任总经理,领导者做的第壹件事,是做人事变动,所有的高层,最担心的是被这个洗牌给洗出去。
我对他们说,你们壹定会很困惑,壹定很彷徨,甚至有些担忧,但我能够保证,未来6个月当中,我不做任何的人事调整。
让我们壹起来见见公司未来的路怎样走更好。
”经过这壹步,大家壹下对他的信任感加强起来。
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7、激情能够赢得珍贵的成长和发展的机会。
做任何事情,激情是第壹位的。
对于中国成功企业来说,员工激情就如同企业的生命。
凭借激情,员工不仅能够释放出潜于的巨大能量,而且仍能够发展出壹种坚强的个性;凭借激情,员工能够把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力,培养自己对事业的狂热追求;凭借激情,员工能够感染周围的同事,让他们理解你、支持你,拥有良好的人际关系;凭借激情,员工更能够获得老板的提拔和重用,赢得珍贵的成长和发展的机会。
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8、激情的态度是做任何事的必要条件。
任何员工,只要具备了这个条件,均能获得成功。
激情是公司指导员工成功的关键,如果员工失去了激情,那么他们就失去了作战的勇气。
毋庸置疑,凭借激情,他们能够释放出潜于的巨大能量,发展出壹种坚强的个性。
凭借激情,员工们把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力,培养自己对自己职业的狂热追求;凭借激情,员工们能够感染周围的亲友,让他们理解自己、支持自己,拥有良好的人际关系;凭借激情,员工们更能够获得上司的提拔和重用,赢得珍贵的成长和发展的机会。
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通用电气公司董事会正式宣布:
聘任杰克·韦尔奇担任通用电气公司总裁。
壹个重要原因,是因为于他于通用集团的演讲,打动了通用的管理高层。
“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座是说:
“我很激情。
通过我的激情来感染我的团队,让我的团队也有激情,这才是我真正的激情所于。
”说起来似乎很简单,但真正做起来似乎不是那么回事了,毕竟是上任不久。
杰克·韦尔奇清楚记得,于刚来到通用电气时,于由数十个总经理组成的管理团队当中,没有壹个是他选拔的。
要让这些经理们壹下子就接受他的想法,当然是很难。
杰克·韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队,很注重沟通,而诸多形式他最爱演讲。
他每次出差到分公司,就抽出壹个晚上的时间,给分公司所有员工讲个话,讲话除了工作专业知识以外,仍告诉他们如何见待他们的职业生涯,于职业生涯里,应具备什么样的态度,如何把自已准备好,提升他们的信心。
每壹次演讲总能让听者热血沸腾,备受鼓舞。
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但总裁这个位置杰克·韦尔奇不是很好坐。
他不得不夹于俩个问题中间,即当期业绩和长期发展。
通用电气是个跨国公司,他没有任何理由说,他的生意做不好,利润达不到,当期业绩他必须要确保。
同时,他也要确保长期的发展。
因为激情的产生主要是靠直觉,人们更多地通过他们的眼睛来获取信息,他们见到你做的比听到你说的效果要大得多。
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所以,杰克·韦尔奇需要做“正确的事”,也要让“正确的事”的风险系数降低。
基于这些思考,于领导过程中,杰克·韦尔奇更注重于更大的范围之内的协调合作和团队精神,鼓动更多的人壹道参和工作、决策。
这方面,杰克·韦尔奇是“三步走”。
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“刚到通用,我通常讲话的时间比较多,是想先强行灌输我的管理理念,让大家比较迅速了解我。
慢慢地,我再融入,于三个月前,我开始作壹些改变,我开始讲得少,让他们多讲。
就是说,就某个决定,让每个人均参和,让每壹个人充分表达他的意见,让他觉得这个决定是他作出的,这样他们的自发性就出来了。
”杰克·韦尔奇说。
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耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔认为,公司要把激情传递给团队,可利用俩种力量,壹种是恐惧,表当下担心,如害怕失去事业、爱情和家庭;壹种是诱惑,表当下对美好愿景的向往。
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“这是行为发生改变的俩种动力。
如果壹个人不能因为诱因产生激发,那就用恐惧,使他被动地产生激情。
领导者要学会磨塑,用语言来塑造员工的思想,用故事来改造员工的思维,小品就是用语言来徐徐诱导你进入他的状态。
但前提是,领导者本人必须是个激情的人。
”哈马斯·埃尔教授说。
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