中德跨文化冲突原因及对策研究.docx

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中德跨文化冲突原因及对策研究

中德跨文化冲突原因及对策研究

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内容摘要：

文化差异影响下的组织文化将最终决定不同文化背景下团队不同管理体制的形成。

本文基于Hofstede的文化价值理论框架，对中德文化进行比较，通过研究国家文化对企业文化的影响，得到中德不同的团队管理体制并对其进行评价，最后提出相应的建议，希望为中德企业的发展提供借鉴。

关键词：

中德Hofstede企业文化

20世纪30年代，美国管理学的先驱Barnard提出，组织中的每位成员有两重人格，即作为组织中的个人和个体本身。

将文化纳入到组织管理领域是在20世纪50年代。

而今，企业文化与管理经过几十年的发展，随着全球经济一体化趋势的加强，呈现出新的特点。

其中最为突出的是，企业文化对一个企业的重要性日益增强。

在探讨文化对组织团队的影响时，首先要了解的是文化及文化差异的内涵及测度问题，因此，本文首先介绍文化（国家/组织）的内涵及测度；其次，在Hofstede的组织文化维度中比较中德两国组织文化的异同；最后，对两国企业的管理体制进行评价并提出相应建议。

一、文化及文化差异的内涵及测度指标

根据Hofstede对文化的定义：

“文化即区别于不同人群的，某一群体所共有的‘心智程序’”。

同时，他也认为，组织团队文化和国家文化是两个完全不同的概念，是相互补充的。

组织文化是区别于不同组织的，成员所共有的“心智程序”。

一个国家并不是一个组织，组织不会涉及人类学家所研究的全社会共有的对于文化的理解，因为对于组织文化的学习发生在成年时期，而一个国家文化的核心即价值观早在少年时期就已经形成。

尽管国家文化与组织文化存在着差异，但不能否认的是，不仅组织是与文化相联系的，用于解释和引导它发挥功能的理论也与文化相联系，因此有必要在国家文化中研究组织文化。

关于国家文化的测度，Hofstede提出他认为能概括不同文化的四个维度，即权力距离、不确定性规避、个人主义和男权主义，Hofstede在这四个维度上建立了一个分数表，从0-100。

此外，在Hofstede的调查数据基础之上，Kogut和Singh（1988）构建了一个综合性的指标，用以测算两国之间的文化差异，其代数表达式为：

CDj=∑{（Iij-IiN）2/Vi}/4此处，i代表的是维度，i=1，2，3，4；N，j代表的是两个不同的国家；Vi代表的是第i个维度的方差。

Hofstede认为，四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容会产生巨大影响。

关于组织文化的测度问题，Hofstede将组织文化分为了6个维度：

一是过程导向型和结果导向型。

在过程导向型的文化中，人们尽量避免风险，对于工作的态度不是竭尽全力，而且他们认为每一天都是一样的；在结果导向型的文化中，人们在不熟悉的环境中并不会感觉不适，对于工作尽最大的努力，而且认为每一天都是一个新的挑战。

二是员工导向型和工作导向型。

在员工导向型文化中，员工感觉到其个人问题得到了考虑，组织愿意为员工的福利负责，并且重要决策是由集体共同做出的；在工作导向型的文化中，人们为了完成工作而处于压力之中，组织只关心员工们所做的工作，而并不关心他们个人和家庭的福利，重要的决定是由个别人做出的。

三是狭隘的角度和职业的角度。

在狭隘型文化中，成员们感觉到组织的标准不仅包括工作中的行为，也包括家庭中的行为，在雇佣员工时，公司会像考虑员工的工作能力一样考虑员工的家庭和社会背景，但不会考虑长远（也许他们认为组织将会为他们考虑）。

而在职业型文化中，成员们认为他们的个人生活是他们自己的事情，公司只注重员工的工作能力，并且会考虑将来。

四是开放型和封闭型。

在开放型的文化中，员工和组织对于新人和局外人都持开放的态度，他们认为几乎所有人都适合这个组织，因此新进员工只需要很短的时间就会融入其中；在封闭型的文化中，组织和成员是相互封闭、相互隐瞒的，甚至是局内人之间也一样，成员们感觉只有特定的人才适合这个组织，新进员工至少需要一年以上的时间才能融入其中。

五是松散型和严密型。

在控制松散的组织中，人们不会考虑成本问题，会议时间合适即可，公司和工作中的玩笑较多；而在控制严密的组织中，人们关注成本，会议要准时，且公司和工作中几乎没有玩笑。

六是规范型和实用型。

在规范型的组织文化中，强调要正确遵守组织中的程序，这个程序比结果重要，在道德和诚实的问题上，组织的标准非常高；在实用型的组织文化中，强调满足客户的需求，结果比正确的程序重要，对于道德问题奉行的是实用的态度。

二、中德团队文化冲突原因

中国作为最大的发展中国家，拥有着悠久的历史和文化传统，而德国作为发达的资本主义国家，与中国同属于东方文化的范畴，但与其他国家相比，它有其自身的独特性。

在德国人重计划，重时间，重法理，重礼仪等商务习俗的背后，有着深层次的历史和文化因素的原因，这也成为中德团队文化冲突的重要原因。

（一）权力距离

权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。

中国是权力距离较大的国家，在此类国家中，上级拥有特权被认为是理所应当的，而在权力距离小的国家中这种特权是不被认同的，所有的员工与老板都享受同等的待遇。

同时，权力距离的大小也会影响组织中不同等级之间薪酬上的差异。

在德国，权力距离明显低于中国，是因为在德国组织文化中，更注重标准化的技能和专业，因此上级与下级之间的分隔并不是特别显著。

因此，中国企业组织中倾向于采用工作导向型与职业型的企业文化。

（二）不确定性规避

这一维度是衡量一个社会中的成员在多大程度上可以容忍不确定性。

不确定性规避程度高的国家或组织中，成员们尽量规避风险。

德国的不确定性规避程度明显高于中国，说明德国人更不能接受风险，抵制风险，这就决定了德国人相对保守的性格，例如德国人严格的守时观念等。

这源于其害怕风险，尽量避免风险的心理动机。

（三）个人主义与集体主义

在个人主义社会里，个人与个人之间的关系很松散，个人的成就和自由受到高度的评价。

在强调集体主义的社会里，个人与个人之间的关系很紧密。

中国奉行的是集体主义，而德国更倾向于推崇个人主义。

在集体主义中，员工们考虑的是集体的利益，这可能与个人利益不一致，因此要求人们为了集体的利益而牺牲个人利益。

而提倡个人主义的组织文化中，虽要求团队合作精神，但更重视个人的主观能动性和创造性。

中国企业中倾向于实行过程导向型和封闭型的企业文化，而德国的组织中更倾向于实行结果导向型和开放型的企业文化。

（四）男权主义和女权主义

男权主义社会中，居于统治地位的是男性气概，而女权主义社会则应谦逊、恭顺，注重生活质量。

因此在企业组织中，男性占主导的社会关注薪酬、安全感和工作内容；而女权主义社会中强调人际关系及身体状况（Hofstede，1990）。

中德两国都是男权主义的社会。

（五）宗教信仰

大部分德国人都是有宗教信仰的，33.7%的人信奉基督教新教，33.2%的人信奉罗马天主教，还有少数人信奉犹太教和伊斯兰教。

总之德国以基督信仰为主，“上帝面前人人平等“的观念深入人心，这种平等主义观念导致德国机构中权力级别差距较小。

德国员工是参与企业管理的，员工可以给企业提出很多建议，员工普遍有主人翁的意识。

中国人一般是没有宗教信仰的人，面对德国人基督教的宗教信仰，我们要理解，尊重，可以不加入，但是要多一些了解，比如他们的宗教节日：

圣诞节、受难日、复活节、祈祷和忏悔日等等。

三、启示与建议

（一）取长补短以发挥文化优势

中德双方企业都应看到，由于人们对不确定的、含糊的情境都感到面对的是一种威胁，因此人们普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。

但同时正是对这种不确定性的恐惧导致了在这样的国家中，人们不具有冒险精神，不善于创新，但同时又具备将创新成果付诸实践所需要的特质，即准确和精细。

因此Hofstede指出，如果可以从低不确定规避程度的国家收集创新成果而在高不确定性规避程度的国家加以利用，将有利于企业的发展。

（二）集体决策的利弊

中国企业的决策制定首先由管理者提出课题、目标和原则，然后提交相关部门听取有关意见和建议，最后由领导拍板。

从形式上看，中国企业的决策制定所费时间较为合适，同时也体现了群体的智慧，但中国企业的决策机制也有其固有的矛盾，从而影响了这种决策机制作用的发挥。

如前所述，中国是权力距离较大的国家，在这种情况下，一般来说领导者独断专行，但又由于受中国传统观念“和为贵”的影响，又不得不采取群体决策的形式，最后所导致的结果就是群体决策沦为一种形式，领导接受的是赞同意见或补充意见，对否决意见常常难以接受，下属则为了迎合领导即使有真知灼见但迫于舆论压力也难于披露。

因此这种体制的优势在这种情况下并未得到真正发挥。

所以，应适当缩小中国企业中的权力距离，营造上下级有效沟通的良好氛围，而德国企业也应当注重决策时间，使决策成本降到最低。

（三）发挥自身文化优势

成功的商务往来是在知己知彼的基础上建立起来的。

深入了解本国文化，透彻理解自身文化的特点，可以使中国商人更好的把握好中德文化差异，提高在商务活动中的跨文化沟通能力，同时发挥自身的文化优势，可以为在德国市场开展商业活动奠定坚实的基础。

中国的商业文化中，普遍具有集体主义倾向和长期利益倾向。

中国商人一般具有长远的眼光，注重长远的利益，肯为长远的利益牺牲短期利益，与只注重一次生意的德国人相比，这是我们自身文化的优势。

同时，中国商人一般也比较具有灵活性，懂得具体问题具体分析，根据实际情况不断做出调整，德国人相对要死板，只知道完成计划，这也是我们自身文化的优势。

还有就是，我们中国人，集体意识很强，比较团结，肯为公司做出个人牺牲，这样有利于中国企业，作为一个整体的运作效率，使企业更好得在国外市场立足。

总之，作为中国商人，与德国商人进行跨文化沟通，我们要知晓自身文化的优势所在，发挥自身的长处，同时，了解德国的商业习俗和文化特点，学习其优点，兼容并包，提高跨文化沟通能力。

作业

一、请阐述各管理模式的主要思想？

并将前三种模式与中国的对比，讲述作为国际贸易的大学生在进入美国、欧洲、日本的企业将如何调整？

（一）各管理模式的主要思想：

中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用，中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。

中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

欧洲式管理是由于各国民族文化的不同，管理也随之不同：

法国的特点是民族主义、傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念；意大利崇尚自由，以自我为中心，在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低；英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主、贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。

其企业家价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，在企业经营中墨守成规，冒险精神差；德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦，因此，德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证工人参加加管理，虽然往往要花较多的时间论证，但决策质量高。

美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润等。

美国式管理的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。

在管理风格上广泛应用科学的管理方法和技术手段；具有高效能的管理组织形式；有不少激励职工提高劳动效益的办法。

表现为无数个体奉献于同一目标的共同价值，同时以个人主义为核心的团队精神。

日本式管理是以“理念”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与组织对社会负责。

日本式管理是一种政府和国民通力合作的体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于企业的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小集团活动和远见卓识的长期投资思想。

日本式管理”的三大核心：

终身雇佣制、年功序列制和企业工会制，都只是日本"特色”，而不是日本“范式”。

日本管理在具有自身特色的前提下，其管理学范式与美国或西方管理并没有区别。

特别是随着全球化进程，日本企业正在不断放弃原有的一些特色，而与美国管理日益趋同。

（二）前三种模式与中国模式的对比：

“中国式管理最大的价值在于对人的尊重。

”曾教授说，他认为管理就是做人做事的道理，而做人要排在更重要的位置。

美国式管理是“我要－我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理是“同生－共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己－安人”。

美国式管理的特征核心是制度，说是以制度治理企业的典范。

中国式管理，核心特征是人情，是人情治理企业的样板。

中国式管理在管理中是不分个别和管理对象，我们仅仅是对管理的结果有所要求。

美国式管理的哲学基础是个人主义，日本是集体主义，而中国是交互主义。

“中国式管理”简单地说就是变动性，或者说弹性，这很适合中国人的特性，但它已经具有通用的价值，超越了文化与传统。

美国式管理强调专业性，重视专业知识；日本式管理关注一致性，重视团体精神；而中国式管理注重变动性，一切看情况。

（三）作为国际贸易的大学生在进入美国、欧洲、日本的企业所做的调整：

1、进入美国企业所应做的调整：

（1）要有充满“个人英雄主义”的团队精神

英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。

而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。

美国企业对“个人奋斗”的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。

可以发现，在突出个人主义的表象下，美国的文化仍然隐藏着一种团队合作的精神。

这就是在个人主义和自由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。

也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。

既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。

（2）要有“不讲借口，只看结果”的高度执行力

美国特有的“实用主义”文化，保证了美国企业构筑高度执行力的可能。

实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、“行动”和“效果”，它把“经验”和“实在”归结为“行动的效果”，把“知识”归结为“行动的工具”，把“真理”归结为“有用”、“效用”、或“行动的成功”。

在实用主义的美国管理者眼里，激励机制，是提升员工执行力的重要内容，是对员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性，让他们在工作中取得成绩。

（3）要注重市场调研的“知识管理”

逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。

管理者通过市场调研得到的信息和数据把营销者和消费者联系起来，用这些信息和数据用来辨别和界定营销机会，产生、改善和估价市场营销方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。

在确定市场调研对象时，对消费者根据其习惯、所处区域和生活形态等方面进行细分，因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。

同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。

（4）要有冒险精神与创新意识强烈

人要生存就要敢于冒风险，就要勇敢地开拓进取，在探索中寻求人生之路。

美国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。

在美国加州的“硅谷”，企业普遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。

（5）要重视人才

美国是世界上经济实力最强的国家，也是吸引人才最多的国家。

为了更多的吸引高层次人才，美国制定了许多优惠政策，对有成就的科学家和高层次人才，不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡”制度，给予入籍优惠。

特别是最近几年，宽松的经济政策、高效的经济运作使世界各国的高层次人才源源不断地流入美国。

在美国，凭借一技之长，一项技术创造或发明，可以让一位创业者摇身一变而成为百万、千万富翁。

许多人携带世界上最先进、最新式的技术或发明来到美国，给美国增添了巨大的财富。

2、进入欧洲企业所应做的调整：

（1）需求的渐变。

数十年前，心理学家马斯洛就提出了人类需求五层次理论。

当饮食、住宿以及安全等方面的基本需求得到满足后，就会出现情感需求以及自我实现的需求。

这是描述人类通过自身天赋和技能制定决策，做有意义之事的最佳解释。

（2）发展阶段的不同。

企业和国家也会经历不同的发展阶段。

企业在初创阶段通常只是其他企业的低成本供应商，如韩国的三星和LG。

随着企业的不断发展壮大，开始从事附加值较高的业务并最终推出自己的品牌。

从制造到创新，如工程设计以及营销，国家亦如此。

（3）人才的转型。

多伦多大学商学院教授理查德·佛罗里达在其著作《创意阶层的迁徙》中讲到，企业和国家间争夺的不是资金，大家都不缺资金，而是更加重要且稀缺的创新型人才。

皮克斯创始人、迪斯尼动画工作室总裁埃德·卡特穆尔知道构建吸引并能留住优秀人才的工作环境的关键要素，即其在最近出版的《创造性企业》中指出的文化。

他在皮克斯营造出了一种以人为中心、彬彬有礼且相互尊重的企业文化。

3、进入日本企业所应做的调整：

日本管理与美国管理的交融，是技术与文化层面的全面、复杂交融，而不是简单、机械交融。

而日本文化又绝不是简单的儒家文化。

因此，日本管理的构成，绝不支持中国式管理“中国哲学加西方管理科学”之假说。

日本管理至少可以给予我们两方面的启示。

其一，日本管理的杂糅性表明，现代管理是复杂的多种文化交融的混沌系统，而不可能以某种单一文化为基础，执着于中国式管理的构筑是不符合科学、不切实际的。

其二，日本管理在具有杂糅性的同时，还受到狭隘的民族主义和实用主义的制约，对西方管理的人文基础缺乏更深层的认识，从而缺少美国那样的创新精神。

因此日本无法摆脱跟从者的地位，日本文化具有重学习、模仿和综合再创造的倾向，因而不象中国一样具有某种根深蒂固和相对稳定的主体文化。

早在上世纪50年代中期，日本思想家加藤周一就提出了“日本文化杂种论”，对日本文化进行了深刻的剖析。

日本文化是一种实用主义文化，这使日本无论对中国文化还是西方文化的吸取，都是以实用为目的，而缺少真正的思辩。

我认为作为一个具有5000年文明史的泱泱大国，全球化时代的中国应该既学习日本的拿来主义，又要超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。

因此，我们要跳出中国式管理的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，不仅接受西方的科技文明，还要接受西方健全的个人主义，在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。

二、根据跨文化相关理论，评价巴斯夫经营理念及其在中国的践行。

德国文化具有以下主要特征:

首先,德国文化受到欧洲文艺复兴运动和法国资产阶级大革命带来的民主、自由等价值观很大的影响。

其次,德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理,形成了市场经济条件下完备的法律体系,成为注重诚信、遵守法律的德国企业文化的基础。

第三,宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观,在很大程度上影响了德国文化的产生与发展。

第四,德国人严谨、追求完美,行为习惯中渗透着严谨细致、尊重制度权力等风格。

在上述文化背景下,德国企业形成了冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规则、诚信的文化传统。

但根据五项文化差异维度以及材料背景，得出的评价：

1、在人才选拔与培养方面,公司注重员工对企业价值观的认同,强调员工个人特质及与他人协作的能力。

在尊重人格、强调民主的价值观指导下,德国企业普遍重视职工参与企业决策。

如：

员工志愿活动、“巴斯夫小小化学家”、极致探索-穿越科学时空之旅、“和谐的魅力”创意摄影大赛等。

2、积极听取他人意见，如：

工作的宗旨是听取客户意见，为客户提供服务以及满足他们的需求。

3、采取长期趋向文化管理理论，如：

未来发展方向是不只着眼于商业利益上，更关注到我们所居住的地球，践行可持续发展战略；生态效益分析：

兼顾经济和环境两方面；2004年6月与国家环境保护总局下属的中国环境科学研究院签署协议，最终的目的为国内创造更清洁的环境；供应商：

巴斯夫定期审核供应商，如果不能达到巴斯夫要求的环境、健康和安全标准，公司将应用其专业知识帮助供应商达到其期望值。

4、巴斯夫在中国勇于承担其业务活动的社会责任，这些活动包括与员工、客户、供应商以及当地社区的互动；责任关怀全球行动（1992）（安全、健康与环境审计、行业认证、紧急反应、废水处理以及培训研讨会和巡回展览）；2005年12月，巴斯夫在国内领先的商业媒体《21世纪经济报道》举办的“2005中国最佳企业公民行为大赛”中获奖和2006年初巴斯夫又被中国新闻社下属的《中国新闻周刊》评为“2005年度中国十大最具责任感企业”之一。

5、公司需求和雇员期望影响人力资源战略。

公司根据“企业用人需求”和“雇员期望”的双重要素共同制定人力资源战略。

巴斯夫有一个用人传统,即在不同的国家都尽量实现本土化,在天花板之上的位置也尽可能用本土人才。

公司任命的20名高层管理人员中,已有11名为中方人士,并且有意将这一比例提高。

6、实行合作态度的领导方法。

如：

和当地政府部门和其他伙伴的合作。

公司提倡培养一种开放的氛围,无论是“老板”,还是下属,谁有更好的想法都可以说出来。

作为领导,最重要的工作就是在公司的高级管理人员作商业业务决策时给予指导,而不是包揽一切决策;同时为他们创造良好的工作环境,让每一个高管在自己的职位都有一定权利和自由,并承担一定的职责。