培训人员考核办法10.docx
- 文档编号:20155042
- 上传时间:2023-04-25
- 格式:DOCX
- 页数:20
- 大小:24.97KB
培训人员考核办法10.docx
《培训人员考核办法10.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《培训人员考核办法10.docx(20页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
培训人员考核办法10
管理研究中心
咨询人员考核管理办法
管理研究中心
2005-7-5
目录
第一章总则3
第二章考核方法3
第三章项目考核6
第四章年度考核8
第五章申诉及其处理8
第六章附则9
附录1:
岗位关键业绩指标及记分办法举例9
附录2:
周边绩效评定表11
附录3:
管理绩效评定表12
附录4:
态度考核指标评定标准13
附录5:
能力考核指标评定表14
第一章总则
第一条适用范围
管理研究中心(以下简称中心)项目组所有员工均需参加考核。
考核对象具体分为项目总监、项目经理、项目组员等各类人员。
第二条考核目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则:
(一)以提高员工绩效为导向;
(二)定性与定量考核相结合;
(三)公平、公正;
(四)多角度考核。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
(一)薪酬分配;
(二)职务升降;
(三)岗位调动;
(四)员工培训。
第二章考核方法
第五条考核周期与考核对象
考核分为项目考核和年度考核。
其中项目考核于各项目结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。
项目组成员均为项目考核与年度考核。
第六条考核职责划分
(一)考核小组职责
由中心主任、付主任、人力资源部部长组成考核领导小组,承担以下职责:
1、最终考核结果的审批;
2、考核等级的综合评定;
3、员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:
1、进行各项考核工作的培训与指导;
2、考核过程进行监督与检查;
3、汇总统计考核评分结果;
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5、对考核工作情况进行通报;
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;
(三)各项目经理的职责
1、负责项目组考核工作的整体组织及监督管理;
2、负责处理关于考核工作的申诉;
3、负责帮助员工制定工作计划和考核标准;
4、负责所属员工的考核评分;
5、负责项目组员工考核等级的综合评定;
6、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;
第七条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
项目总监
中心主任
项目经理
项目总监、直接上级、下级考核
项目成员
直接上级、同级
第八条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一)绩效:
指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:
1、任务绩效:
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效:
体现管理人员对部门工作管理的结果。
(二)能力:
指被考核人完成各项专业性活动所具备的能力。
主要包括以下几类:
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
(三)态度:
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第九条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,具体权重见项目考核和年度考核的相关内容。
第一十条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分;中心主任统计汇总所有人的的评分,根据得分确定被考核人的综合评定等级,将最终考核结果反馈给被考核人。
第一十一条考核评分
考核评分表中的定性考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系如表2:
表2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
第一十二条年度综合评定等级
(一)根据个人评分情况综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格,具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
考核分数
90—100
80—89
70—79
60—69
59(含)以下
考核结果
优
良
中
基本合格
不合格
第三章项目考核
第一十三条项目考核范围
项目考核对象包括项目总监、项目经理、项目组员等。
第一十四条项目考核维度与权重
针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。
(一)项目总监、项目经理
表5考核维度、权重表
考核维度
考核人
项目考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
80%
管理绩效
直接上级、下级
20%
(二)项目组员
表6项目组员考核维度、权重
考核维度
考核人
项目考核权重
任务绩效
直接上级
80%
态度
上级、同部门人员
20%
第一十五条项目考核时间
项目结束后5日内完成。
第一十六条项目考核流程
项目考核流程包括以下几个步骤:
(一)启动考核:
中心主任在项目初启动考核工作。
(二)制定员工项目工作计划,选择考核指标和权重
1、在项目初五日以内,直接上级根据职务说明书和实际项目要求,就项目主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。
从岗位可选考核指标(参见《岗位说明书》)中选择3~5个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份,作为本项目的工作指导和考核依据。
2、定期考核双方就本项目计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中,若出现重大计划调整,须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。
直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。
(三)组员自评
项目结束后三日内,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一个项目的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。
(四)评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上一项目任务目标完成情况(同时讨论确定下一项目目标、计划)。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、直接上级统计汇总考核得分,根据下属得分确定被考核者的综合评定等级。
(五)审批
中心主任审批所有考核结果。
第一十七条项目考核结果的用途
项目考核结果直接影响岗位的绩效工资,间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬具体影响见《咨询项目薪酬管理办法》。
第四章年度考核
第一十八条年度考核范围
个人年度考核:
主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价,在考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
第一十九条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤:
(一)个人年度考核增加了能力考核指标。
年度考核的具体得分为:
个人年度考核得分=个人各个项目考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%
(二)参加年度考核的所有员工,由直接上级在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成。
第二十条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
第五章申诉及其处理
第二十一条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向中心主任申诉。
第二十二条提交申诉
员工以书面形式向中心主任提交申诉书。
申诉书内容包括:
申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。
第二十三条申诉受理
中心主任接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉
事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
第六章附则
第二十四条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。
第二十五条本办法由中心主任制定并负责解释。
第二十六条本办法实施后,原有类似规章制度自行终止,与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第二十七条本办法自颁布之日起实施。
附录1:
岗位关键业绩指标及记分办法举例
1、项目总监
考核指标
记分办法
权重
客户满意度
A:
客户对项目组的工作满意,未有不良反应。
B:
客户对项目组的工作整体持肯定态度,对个别人、个别行为有小意见。
C:
客户对项目组的总体工作未作否定,但对项目组成员的工作提出较大意见。
40%
回款情况
A:
客户按合同要求,在项目结束后30日内回付全部余款。
B:
项目经理或公司其他人员催款,隔月收回余款。
C:
项目经理或公司其他人员亲自到企业催款,隔月收回应收款。
60%
2、项目经理
考核指标
记分办法
权重
客户满意度
A:
客户对项目组的工作满意,未有不良反应。
B:
客户对项目组的工作整体持肯定态度,对个别人、个别行为有小意见。
C:
客户对项目组的总体工作未作否定,但对项目组成员的工作提出较大意见。
20%
回款情况
A:
客户按合同要求,在项目结束后30日内回付全部余款。
B:
项目经理或公司其他人员催款,隔月收回余款。
C:
项目经理或公司其他人员亲自到企业催款,隔月收回应收款。
70%
团队精神
A:
在团队中体验到透明和信任感,能顾全大局,内部很能达成一致,每个人都愿为团队的成功分担责任;
B:
内部经常费一些口舌,才能达成共识,有个别人不愿承担责任,在团队中自由发表意见有思想顾虑;
C:
多数成员完成任务不积极,尽量不发表自己的意见,甚至项目经理或客户向公司要求调换项目组成员。
10%
3、项目组员
考核指标
记分办法
权重
工作业绩
A:
除出色地完成份内工作外,积极主动配合其他人,或有提出有创意的建议;
B:
按时完成本职工作,工作质量尚可;
C:
能在规定时间内完成任务,质量有待提高;
D:
工作总是拖拖拉拉,工作质量不能令人满意。
70%
咨询报告
创新性
A:
最终报告核心观点特别具有新意,非常有参考价值。
B:
最终报告有些内容、观点具有新意。
C:
最终报告无明显创意。
30%
附录2:
周边绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
经常主动去其他部门询问,是否有工作协作需要
有时去其他部门询问,是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问,是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问,是否有工作协作需要
响应时间
A
B
C
D
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应
解决问题时间
A
B
C
D
尽快协助,解决问题远低于预期时间
尽快协助,解决问题在预期时间内
尽快协助,解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈
及时性
A
B
C
D
协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
A
B
C
D
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附录3:
管理绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
A
B
C
D
与下属沟通顺畅,人际关系和谐;下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系,经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通,但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通,下属不愿意和上级沟通,上级难以了解下属的想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作,充分发挥下属潜能;对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作,并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意,没有明显的忙闲不均现象;有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题,导致严重下属不满意;基本不能指导下属工作
下属发展
A
B
C
D
帮助全部下属明确自己的发展道路,并且得到下属认同;随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展,并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见,也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向,并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
A
B
C
D
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
附录4:
态度考核指标评定标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识;有时主动完成一般额外任务;能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差
附录5:
能力考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我,不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处,自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成
团队合作精神不强,对工作有影响
不能与他人很好合作,独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
有时能关心他人,体会人的苦衷
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与人合作,但协调不善,影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解
抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明
语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释
含糊其词,意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听,力求明白
能够倾听,有时一知半解
不注意倾听,常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔
几乎不需修改补充,比较准确的表达意见
文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图
文理不通,意图不清,需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧,墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决
发生问题,能够去想解决办法,但有时抓不注关键
遇到问题,束手无策
推断评估能力
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误,耽误工作进程
决策能力
A
B
C
D
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于幕僚
遇事优柔寡断,缺乏主见
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行,比较注意细节,偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生
工作无计划,随意,常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好
工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量
工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低,经常完不成任务
计划和组织
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行
做事无计划,缺乏组织能力
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 培训 人员 考核办法 10