销售部绩效考核方案.docx
- 文档编号:20130445
- 上传时间:2023-04-25
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:21.35KB
销售部绩效考核方案.docx
《销售部绩效考核方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《销售部绩效考核方案.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
销售部绩效考核方案
销售部绩效考核方案
销售部考核管理办法
第一章总则
笫一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性,高效、圆满完成销售任务地完成销售任务,树立、维护公司形象,特制定本管理办法。
第二条考核对象:
销售部经理、副经理、资料管理员,不包括销售代表,销售代表不参与绩效考核,实行完全销售佣金制,其佣金提取办法见《佣金提取管理办法》
第二章考核方法
第三条考核组织机构及职责划分
(一)总经理办公会
总经理办公会是日常公司考核的决策机构,由公司高层管理人员组成,办公室主任参与。
主要承担以下职责:
1.考核制度及相关制度修订的审批;
2.考核结果的评议和审定;
(二)办公室
考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导;
2.对考核过程进行监督与检查;
3.汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5.对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
6.为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;
7.对考核制度提出修改建议。
(三)销售部经理职责
1.负责本部门员工(不含销售代表)考核和等级评定;
2.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
笫四条考核主体
考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核,不同的考核维度对应不同的考核主体。
第五条考核维度
考核维度是包括绩效维度、能力维度。
(-)绩效维度:
绩效是指被考核人员所取得的工作成果,从以下方面考核:
1.任务绩效:
考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2.管理绩效:
考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
(二)能力维度:
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
具体内容见附表。
笫六条考核记录
考核周期的期初,被考核人的考核指标和权重山被考核者上级向其说明并讨论相互认可。
同时,建立日常考核台帐,将考核内容和结果进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
笫七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系
考核系数与得分系数对应表
考核得分及系数
91-12081-9071-8061-700-60考核得分
1.21.00.80.60.4个人考核系数
1.11.0510.80.5部门考核系数
笫八条考核程序
1.办公室分别给总经理、销售部其他员工发(《能力考核表》《任务绩效考核表》)、《管理绩效考核表》,就销售部经理相应考核内容评分;
2.办公室给销售部经理部发《能力考核表》,《任务绩效考核表》,对副经理
和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级;
3.办公室负责统计、计算考核得分,将考核结果报总经理办公会审定;
4.办公室编制工资表;
第三章销售部经理考核
第一条月度考核
1、考核时间:
月度考核在该月度下个月的1,10日完成。
2、考核维度:
包括任务绩效、管理绩效
3、考核主体:
直接上级一一总经理对任务绩效进行考核。
直接下级一一销售部员工对管理绩效进行考核评分。
4、考核组织:
办公室负责考核表的发放,收回,计算,统计考核得分。
并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬:
月度考核结果影响该月佣金提取系数;(具体参见《薪酬体
系设计方案》)
第二条年度考核
1、考核时间:
元月11,20日完成个人能力考核。
元月21,25日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度:
管理绩效:
年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值;
任务绩效:
任务绩效以业绩合同的形式进行,年初山总经理与各部门经理签订业绩合同,具体界定部门经理的年度业绩LI标和相应的考核标准及奖惩方案。
能力:
年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。
3、考核主体:
直接上级一一总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。
4、考核组织同月度考核
5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》
6、考核与晋升
山总经理根据年度综合考核得分评定等级,作为工资晋升、评优的依据。
(具体参见公司《员工职业生涯管理办法》)
第四章部门副经理和资料管理员考核笫三条月度考核
1、考核时间:
月度考核在下个月的1,100完成。
2、考核维度:
任务绩效。
3、考核主体:
山部门经理对部门副经理和一般员丄进行考核。
4、考核组织
办公室负责考核表的发放,收回,计算,统计考核得分。
并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬
任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数,影响该月薪酬(具体参见公司
《薪酬体系设计方案》)。
第四条年度考核
1、考核时间:
元月11,20日完成个人能力考核。
25日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。
元月21
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度:
任务绩效:
月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据,以
一定的权重进入年度考核中。
能力:
对作为长期指标的能力进行考核。
3、考核主体:
直接上级一一销售部经理对个人能力进行年度考核。
4、考核组织
办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核与薪酬
以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资(具体参见公司《薪酬体系设讣方案》)。
第五章部门考核
1、部门考核由办公室组织实施;每月一次,年度末总评一次。
2、考核内容:
任务绩效:
1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标;
2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容;3、考核得分:
销售部经理全年
的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。
3、考核时间:
每月的考核必须在次月
10号前完成,年度考核在次年元
月30日之前完成。
第六章附则
笫九条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反
馈到个人,不予公布。
第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。
笫十一条本办法自颁布之日起实施。
附表一:
销售部经理月度管理绩效考核表
考核期间:
年月至年月姓名部门岗位序考核指标考核标准权重得分号
与下属沟通顺畅,人际关系和谐;1沟通效果25%下属碰到各种问题愿意和
上级沟通
合理分派工作,充分发挥下属潜能;2工作分配25%对下属工作中的重要问
题给予指导
帮助下属明确自己的发展道路,并且得到3下属发展25%下属认同;指出下属的改进点
有效规范下属行为4管理力度25%加权得分
ABCDE
超出LI标达到LI标接近LI标低于LI标远低于LI标评分规则
91-12081-9071-8061-700-60
签字:
考核人年月日
附件二:
管理绩效评价标准
ABCDE
考核项超出目标达到LI标接近□标低于LI标远低于H标与下属沟通难以和下属与下属保持顺畅,人际关基本能够与沟通,下属不良好的关系,能够与下属沟通效果系和谐;下属下属沟通,但愿意和上级经常与下属沟通,与下属碰到各种问是存在沟通沟通,上级难进行有效的关系一般题愿意主动不完全现象以了解下属沟通和上级沟通的想法合理分派工给下属分派根据下属的给下属分派给下属分派作,充分发挥工作比较合个性和能力工作不太合工作存在较下属潜能;对理,基本没有合理地分配理,存在明显大问题,导致工作分配下属工作中明显的忙闲工作,并能给的忙闲不均严重下属不的重要问题不均现象;有予必要的指现象;很少指满意;从不指及时给予指时会指导下导导下属工作导下属工作导属工作
积极帮助下对下属的自不能让下属属明确自己关心下属的对下属的自身发展有时明口自己的的发展道路,个人发展,并身发展能够下属发展会提出一些发展方向,并并且得到下能提出改进提出一些意意见,也能偶且从未指出属认同;及时的要求或建见和改进要尔提出改进过下属的改指出下属的议求要求进点改进点
下属行为成
为其他部门能够严格规基本能够规难以规范下不能规范下管理力度员丄效仿的范下属行为范下属行为属行为属行为
榜样
附表三:
部门副经理和资料管理员年度考核汇总表
考核期间:
年月至年月
被考核人部门岗位
月份
考核项平均得分123456789101112
任务绩效Al
能力A2考核综合得分=A1*90%+A2*10%
考核综合得分:
年月日备注:
月度不考核能力维度
附表四:
销售部经理年度考核汇总表
考核期间:
年月至年月被考核人部门岗位
月份
维度考核项得分123456789101112
业绩合同A181%绩效管理绩效A29%
能力10%A3综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*1O%
考核综合得分:
年月日备注:
1、年度管理绩效得分二(?
每月考该综合得分)/12
2、月度不考核能力维度
附表五:
副经理和资料管理员个人能力考核评分表
考核期间:
年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通理
解能力25%2计划和执行能力25%3专业技能25%4学习能力25%
加权平均
签字:
考核人年月日
附表六:
销售部经理个人能力考核表
考核期间:
年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1领导能
力20%2沟通能力20%3判断和决策能力20%4讣划和执行能力20%5知识能力20%
加权平均
考核人签字:
年月日
附件七:
能力评价指标
1、部门经理
ABCDE
考核项超出LI标达到LI标接近LI标低于LI标远低于口标
领导能力
善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工对下属的工属需要,通过际情况,通过利用反馈和作基本无反作无反馈和一对一的反培训和反馈培训的手段馈和培训培训反馈和培训馈和培训以帮助他人成
帮助他人成长和发展
长和发展
善于分配工能够顺利分欠缺分配工分配工作与不善分配工作与权力,并配工作与权作、权力及指权力不合理,作与权力,缺能积极传授力,有效传授导部属之方缺乏指导员乏指导员工授权工作知识,引工作知识,完法,任务进行工的方法,内的方法,内部导部属完成成任务偶有困难部时有不服经常不服怨任务怨言言了解他人的有制度,能够有一定的制制度不完善,工作主要靠需求,善于引利用奖励和度,但不能充基本无改进命令与指示导下级积极表彰等方式分发挥作用,措施,员工积主动地工作,提高员工积无改进措施,极性低
激励用奖励和表极性员丄积极性
彰等方式提不高
高积极性,并
使员工积极
努力地工作
能够充分与能够与下属虽能与员丄儿乎不能与放任自流下属沟通,督沟通,
注重过沟通但缺乏员工沟通,很导员丄的工程管理,指导对员工的指少对员工的作进展及时和协助员工导和协助指导和协助责任管理反馈和培训,完成任务
让下属对自
己的工作担
负责任
沟通能力
简明扼要,具抓住要点,表语言欠清晰,语言欠清含糊其词,意有出色的谈达
意图,陈述但尚能表达晰,,经常需图不明口头沟通话技巧,易于意见,不太需意图,有时需反复解释
理解要重复说明反复解释
表达清晰、简儿乎不需修文章基本不文章不够通文理不通,意
洁,易于理改补充,比较够通顺,基本顺,但尚能表图不清,需作书面沟通
解,无可挑剔准确的表达能表达清楚达清楚主要大修改
意见主要意图意图
判断和决策能力
工作中能不工作中能够按步就班,有按步就班,很因循守旧,墨
断提出新想努力学习,提时能够提出少提出新想守成规
法、新措施,出新想法、新新想法、新措法、新措施与
善于学习,注措施与新的施与新的工新的工作方创新能力意规避风险,工作
方法并作方法法
锐意求新,在有风险意识
工作中有较
大创新
能迅速理解问题发生后,发现问题,能发现问题,有遇到问题,束
并把握复杂能够分辨关够想办法解时能够想办手无策
解决问题的的事物,发现键问题,找到决,但有时抓法解决,但总
能力关键问题、找解决办法,并不注关键抓不注关键
到解决办法设法解决
善于确定决善于确定决能够确定决基本能够确遇事优柔寡
策时机,提出策时机,提出策时机,有时定决策时机,断,缺乏主见
可行方案,合可行方案,但能够提出可很少提出可
理权衡,优化在权衡、选择行方案,常求行方案,常求决策能力选择,对困难时偶有适当,助于他人助于他人
的事件处理大多数日常
果断得当事务处理果
断得当
计划和执行能力
能够按照计能按照计划大致能大致丄作计划性工作无计划,
划严格执行,执行,比较注按计划执行,不强,不注意随意,常出差
准确性并确保在每意细节,偶有不太注意细细节,时有差错
个细节上减差错发生并节错发生
少差错能迅速改正
时间和资源工作效率尚工作效率一工作效率较工作不分主
的利用达到可,能分清主般有时需要低,经常需要次、效率低,
最佳,工作效次,能够按时别人帮助才别人帮助才经常完不成效率率高,完成任完成工作,基能完成任务能完成任务任务
务速度快,质本保证质量
量高,效益好
知识能力
系统全面掌掌握本专业一般地掌握对本专业知对本专业知握本专业理的理论知识,本专业的知识没有很好识仅有粗浅论知识,对某具有一定的识,能够满足掌握,但基本的了解,影响
专业知识些问题有独深度工作要求不影响工作工作的正常立见解,是本的正常开展开展专业内的行
家
全面掌握实掌握实务知基本掌握实实务知识没实务知识没务知识,精通识,能出色完务知识,能独有完全掌握,有掌握,经常实务内容,除成本职工作,立处理较为有时需要同需要同事的
实务知识出色完成本一定程度指复杂的实务事的帮助才帮助才能完职工作
外,还导同事的工工作能完成工作成工作能指导同事作
的工作
本职工作操具有本职工熟悉本职工对本职工作对本职丄作作和处理关作所需要的作流程,能完不太熟悉,基不熟悉,不能系娴熟,具有资格证书,工成工作任务,本技能不完独立完成工技能技巧各种本职工作过程中熟但有些吃力全具备,儿乎作任务作所需要的练处理各类不能独立完
资格证书关系成工作任务
2、部门副经理和一般员工能力考核指标
ABCDE
考核项
超出口标达到LI标接近LI标低于LI标远低于LI标表达能力出表达能力一工作中和领工作中和领工作中和领色,工作中和般但工作中导及同事沟导及同事经导及同事沟领导及同事和领导及同通有时会出常有沟通困通困难,基本沟通顺畅;能事沟通没有现问题;基本难,不太能理不能理解领沟通理解能完全理解领问题;工作中能理解领导解领导的意导的意图和力导的意图;能能理解领导的意图和岗图和岗位的岗位的职责完全理解岗的意图和岗位的职责和职责和分配和分配的任位的职责和位的职责和分配的任务的任务务分配的任务分配的任务
个人工作计个人工作计工作是由个工作计划性、工作没计划、划安排合理,划安排合理,人汁划,上级条理性不强;没条理;上级上级安排任上级安排任安排任务基上级安排任安排任务经汁划和执行务及时完成,务及时完成,本能按时完务时有拖欠,常拖欠,完成能力工作效率高,工作成果令成,但结果还完成质量较质量差成果出色人满意有些不尽人差
意
业务水平高业务水平能业务水平基业务能力一业务能力差,超,理论功底达到岗位要本能达到岗般,工作中有工作中经常和技术水平求,能够完成位要求,但仍时岀现差错出现差错
专业技能扎实,并能得上级安排的需一定的努
到领导和同各项岗位职力才能完全
事的一致认责范圉内的胜任该岗位
可工作工作
能够积极的认真学习工能够学习工有时学习工很少学习工学习各方面作所需的专作中所需的作中所需的作中所需的的知识,注重业知识和岗专业知识和知识和技能,知识和技能,不断提高自位技能,并在岗位技能,参培训考核成培训考核成己的能力,遇工作中能不加公司组织绩一般,工作绩较差,工作学习能力到问题虚心断总结提高的培训,培训中遇到问题中遇到问题向别人请教,解决实际问的考察能够有时不能虚不能虚心听能不断的积题的能力通过,但是主心听取别人取别人意见累经验动性不够,涉意见
猎面不广
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 销售部 绩效考核 方案