ZUFE 研究与开发 期末考试.docx
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ZUFE研究与开发期末考试
1、什么是商业模式?
德鲁克:
“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
”
美国著名投资商罗伯森:
商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈,最后变成了一块一,这增加部分就是商业模式增值效应。
商业模式就是”做什么,如何做,怎样赚钱的问题”,是在公司战略定位基础上实现经营目标的资源和能力的架构,是企业赚钱的方法
商业模式三个层面
内层部分:
为核心动力,是使企业的商业模式能够正常运转从而获取利润的动力源泉,是指企业所具有的资源禀赋和能力;
中层部分:
为企业的业务组合,即企业所从事的业务的组合;
外层部分:
为企业商业模式的实现模式,包括收入模式、运营模式和资源模式。
也有些专家和学者把商业模式划分为战略性和运营性商业模式这两个层面。
商业模式的几个基本特征
明确的价值主张;认清自身在网络价值中的角色;内部管理的整合与价值主张的协调;与价值链紧密相关物流、收益流的优化;持续挖掘自身的利润源泉。
如何成为成功的商业模式?
1、持续赢利原则:
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。
因此,在设计商业模式时,能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准,赢利模式越隐蔽越有出人意料的好效果。
2、客户价值最大化原则:
一个不能满足客户价值的商业模式,即使赢利也一定是暂时的、偶然的,是不具有持续性的。
反之,一个能使客户价值最大化的商业模式,即使暂时不赢利,但终究也会走向赢利。
所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足,当作企业应该始终追求的主观目标。
3、资源整合原则
(1)优化企业内部价值链,获得专业化集中优势
(2)深化与产业价值链企业的协同关系
(3)强化产业价值链的薄弱环节,释放整体效能
(4)把握关键环节,重新组织产业价值链
(5)构建管理型产业价值链,提高系统协同效率
4、创新原则
(1)时代华纳前CEO邓恩说:
“在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。
”
(2)一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式重组、创新,甚至对整个游戏规则的颠覆。
(3)商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中,在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。
5、融资有效性原则
资金已经成为企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。
谁能解决资金问题,谁就赢得了企业发展的先机,也就掌握市场的主动权。
许多失败的企业是没有建立有效的融资模式而失败。
如“巨人”集团仅仅因近千万的资金缺口而轰然倒下;曾经与国美不相上下的国通电器,拥有过30多亿元的销售额,也因几百万元的资金缺口而销声匿迹。
商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。
甚至可以说,能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
6、组织管理高效率原则
高效率是企业管理模式追求的最高目标,一个企业要想高效率地运行:
(1)要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。
(2)要有一套科学的实用的运营和管理系统,解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。
(3)要有科学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题,也就是向心力的问题。
7、风险控制原则
设计再好的商业模式,如果抵御风险的能力很差,就会像在沙丘上建立的大厦一样,经不起任何风浪。
这个风险指的是系统外的风险,如政策、法律和行业风险,也指的是系统内的风险,如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
8、合理避税原则
合理避税,而不是逃税。
合理避税是在现行的制度、法律框架内,合理地利用有关政策,设计一套有利于利用政策的体系。
合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力,千万不可小看。
2、研究开发三分法
基础研究、应用研究、试验发展
类比项目
基础研究
应用研究
试验发展
目的
寻求真理,扩大知识,实现体系化
以工程为目标,探讨新的知识应用的可能性
把研究成果应用于生产上,工程上
性质
探求发现新事实,新规律
发明新事物
完成新产品,新工艺,使他商品化,实用化
内容
发现新现象,新事物,寻求内在联系,预测新发现的作用和意义
探求基础研究应用的可能性,追求最佳条件系统的新工艺,新产品,新发明
用基础研究,应用研究成果从事产品设计,产品试制,工艺改进
成果
论文
论文或专利
专利,专有知识,设计书,图纸,样品
成功率
成功率小,约5%—10%
风险大,成功率50%—60%
风险较小,成功率最大,一般超过80%—90%
人员
理论水平高,基础雄厚的科学家
创造能力强,应用能力好的发明家
有广泛知识和经验,动手能力强的技术专家
经费
一般较少(基本粒子等例外)
费用较大,控制松
费用最大,控制严
管理原则
尊重科学家意见,支持科学家个人成果,采用同行评议的评价方法
尊重集体的意见,支持整个研究组织在适当时作出评价
尊重和支持集体参加活动
计划
自由度大,没有确定的指标,没有严格的期限
弹性,可能有很大的变化,有战略方向,有期限,期限较长
硬性,有明确的目标,有明确的期限,期限较短
3、迟后过程原理
“迟后过程”从技术发明到技术创新的这一段时间,也就是从发明新技术原理到新技术第一次得到商业上的应用的时间。
产生和影响“迟后过程”的主要因素:
1)与原材料有关的因素;2)技术上的可行性;3)经济上是否优越于原技术;4)与科学管理组织有关的因素。
4、技术创新的动态模型
技术创新过程的两种最基本模式:
技术创新过程模型的演化
第一代,20世纪50~60年代,线性模型。
第二代,市场拉动型
第三代,技术推动和市场拉动的结合
第四代,平行模型
第五代,技术创新过程进入了系统的一体化与扩展的网络模式。
技术创新动态过程划分为三个阶段的特征
可变阶段
过渡阶段
特定阶段
创新类型
频繁的重大产品变革
上升的需求导致的重大工艺变革
产品的渐进性改进和质量及效率的累积提高
创新源
行业领先者,产品用户
制造商,用户
经常供应商
产品
多样化,经常是定制的
至少稳定一种产品的设计以保证足够的产量
大部分为标准产品
工艺
灵活但效率不高,能适应大的改变
比较固定,仅在主要工艺上作一些改进
高效,资金密集和固定,变革成本大
研究与发展
由于技术的不确定性,故不集中与特定的技术
主导设计的出现,集中于特定的产品特性
集中于逐步改进的产品技术,强调工艺技术
设备
通用设备,需要熟练的工人
某些子工艺过程自动化,建立独立的“自动化小组”
使用专业设备,大部分自动化,工人主要进行监督和控制
工厂
小规模,接近用户或者创新源
普通工厂,设有专门部门
大规模,对特种产品实行高度专门化
工艺变革成本
低
中
高
竞争者
很少,但随着市场份额波动在增加
很多,但随着主导设计的出现而减少
很少,处于市场份额稳定的典型的垄断阶段
竞争基础
产品功能的性能
产品多样化,适用性
产品的价格
组织管理
强制非正式的企业家式的组织管理
采用项目组或工作组的形式
组织管理中强调结构,目标,规则
行业领导者弱点
模仿者,专利的挑战,成功产品突破型创新
更加有效和高质量的产品制造商
技术创新导致的更优的替代品
5、二次创新的进化路线
定义:
在引进技术基础上,受囿于已有“技术范式”,结合自身的市场条件,循新的“技术轨迹”发展的技术创新
二次创新的进化路线图
6、反求工程
反向技术能力积累过程
产品实物为起点,进行的反推性研究。
即对产品进行结构分析及分解从而反求其制造过程、技术诀窍、设计方法、设计原理和设计思想。
对于后发国家,反求工程是获得核心技术或技术诀窍的重要途径之一。
奇瑞开门造车;高铁4年=40年;走在道德和法律边缘案例;海尔二次创新.(企业技术变化与管理方式应变研究)
7、四种类型的技术创新战略
各项特征
技术创新战略
企业特征
市场特征
财务特征
领先者战略
率先采用新技术,并使新产品最早进入市场,争创名牌,获得较大市场占有率和利润。
技术和营销力量保证,领导重视
市场对新产品需求迫切,推销费用低
成本较高,但潜在利润很大
紧随领先者战略
(迅速模仿领先者的产品技术,在产品生命周期中成长初期将新产品投入市场)
研究能力一般,但开发工程能力很强;有灵活组织能力与非常敏捷反应
市场容量大,非领先进入市场的企业所能独占
成本相当高,但比领先者的成本低很多
仿制战略
(通过仿制,以较低成本开拓市场;进入时机:
在成长期或稍后,合理产量规模。
)
研究力量很少或没有,有一定的开发力量;非常擅长低成本生产
进入市场时,有价格能力
低成本和薄利;在短期内仍可获取较大利润
实用工程战略
(将基本技术专门用来为少数特定需求服务战略
)
擅长生产热门产品;有良好的开发与组装能力;营销部门与开发部门配合好
现有产品仍有市场,但已为竞争者的改进产品所威胁;在技术-市场方面无重大突破
研发费用不大,但有时销售费用支出大,利润低,但相当长时间内销售量很大;有时可借助于改进工艺取得较高利润
2、不同技术创新战略对各主要职能部门的要求
管理职能
战略
研究与发展
制造
营销
财务
组织工作
时机选择
技术
领先
需要最
先进研
发成果
重视试
制与小
批生产
重视激
发初始
需求
需筹措
能用于
风险性开拓的资金
强调灵
活性,
鼓励敢
于担风
险精神
早期进
入,开
创产品
生命周
期
紧随
领先者
需要灵活的、反应快的研发能力
需要有建立中等生产规模的能力
能进行多种经营,激发起第二次需求
能迅速筹措到大量资金
能将灵活性与高效率相结合
在成长期的早期进入
仿制或
成本
最低
需要有工艺开发与降低成本的能力
要高效率与自动化大生产能力,足以降低成本
能使销售与分配费用降到最低
需筹措大笔资金
强调高效率与分级控制
在成长期的后期或成熟期初期进入
使用工程与部分市场
要工程应用能力、迎合用户要求的能力,与设计新的先进产品的能力
需具备中短期生产的灵活性
能分辨出并找出有利的市场面
需筹措一定数量的资金
能适应不同用户要求的灵活性与管理
在成长期进入
8、技术类型
类型
特征
基础技术
构成企业(经营单位)业务的主体
已为竞争对手们广泛开发和运行
竞争中的影响力很小
关键技术
已很好的融入产品和工艺中
竞争中影响力很大
实验技术
某些竞争对手正进行实验
对竞争的影响力可能会很大
研究中技术
处于研究初期或者其他产业中的初生技术
对竞争的影响力尚不足,但是确定的
9、技术能力评价
地位
对技术能力的定义
领先的
设置技术发展的方向和途径,而且为该产业所接受
强劲的
能表现出独立的技术活动,并且设置新的方向
有利的
一般说能维持技术竞争能力和(或)在默写较窄的领域内处于领先
能防卫的
不能设置独立的进程,继续处于追赶的状态
弱的
技术产出达不到竞争对手的质量,只能集中力量解决眼前亟待处理的问题
10、技术轨道和变迁
这里讨论的技术轨道是指企业和产业的技术轨道。
11、独特功能承担者
五种特殊功能:
1、产生新思想的功能:
分析有关市场、技术、工艺、操作方法等各方面的信息,从而得出新产品或新工艺的设想.
2、创业的功能,拥护或支持的功能:
通过鉴别、确认、提议,推动和证实一个新的技术设想、方法和程序,以便获得主管部门的批准。
3、领导项目的功能:
通过对各项活动的规划与人员的协调,将一个经过验证了的新设想投入实践。
4、收集与沟通信息的功能:
通过收集和疏通信息渠道,了解内外环境的变化。
信息的收集可以集中在市场发展方面,也可以集中在制造或技术方面。
5、指导和辅导的功能:
特别是指导缺乏经验的年轻科技人员。
独特功能承担者特征
重要功能
人员特征
适合的组织工作
产生
新设想
某一两个领域中的专家
.善于做概念、理论和抽象思维工作
.喜爱创造性工作
.往往独自作出贡献
.喜欢一人单独工作
产生新设想与分析其可行性
.解决问题
.接触新东西和用不同途径解决问题
.寻求突破
创业或
企业家
精神
强烈关心应用方面
.具有广泛的兴趣
.不喜好在基本知识方面作贡献
.有能量和果断
向其他人或组织传播新思想
.争取资源
.支持别人
.担负有风险工作
项目领导
.善于利用信息进行决策和解决问题.
.对他人需要很敏感.
.知道如何运用组织结构去解决问题.
.熟悉多种学科,并知道如何进行配合
.领导和鼓动成员.
.项目组织与计划.
.组织实现上级部门下达的任务.
.协调组内成员工作.
.使项目有效地进行.
.使项目目标与组织的需要相一致
桥梁人物
.具有较高的水平
.平易近人
.乐于面对面地帮人
.通过杂志、会议、同事或其他公司获得外界发生各种有关信息
.把信息传给他人,善于接近同事
.在组织中成为他人的信息源
.在科技人员间进行非正式协调
指导或
辅导
.具备开发新设想经验
.是一个良师益友
.能指出目标
.往往是一个资深人员,了解组织的内情
.作为项目领导人的支持者,进行宣传鼓动、引导和指导
.作为一个有年资的高级科技人员,提供接近领导的渠道
.缓解项目组所受的不必要约束
.协助项目组得到组织其他部门的帮助
.为项目取得合法性和组织的信任
12、新产品开发的原则
13、项目中止
中止决策的实质:
根据在研究或开发项目的综合进展情,通过一定的方法来推断项日的发展前景,以此对待判R&D项日作出继续研究、中止研究或暂缓研究的决策.
研发项目的决策变量
阶段
项目评价指标
阶段1
构思初步选择
阶段2
详细商业评估
阶段3
开发研究阶段
战略适应性,市场分析,使命,项目投资组合,期望收益率
组织的支持,技术可行性,企业的技术能力,政府管制,战略适应性,市场竞争
工艺改善的效率,企业的技术能力,组织支持,用户参与,期望收益率
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