地产成本管理学习的总结精选.docx

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地产成本管理学习的总结精选

　　学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。

其中中海的那个资料是比较好的，很实在。

如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。

先回顾下地产公司的成本控制。

　　地产公司的成本分类6个大大部分：

1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。

按照中海的分法我觉得还是不错的。

　　1、土地成本。

　　土地成本（约占项目总成本的30——35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

　　要点是三个：

拿地时的成本分析准确。

采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体到不同的拿地情况又有分类。

（1）旧城改造地块。

要点是3个：

争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

（2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：

要点是2个：

在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

　　（3）公开招投标或拍卖地块：

要点是3个：

加强分析研究，做到正确客观投标。

采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。

中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

　　中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

　　2、前期费用。

　　（约占项目总成本的2——3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

　　对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

（1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；

（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数；

　　（3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；

　　（4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

　　众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。

一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

　　中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

　　3、工程成本。

　　（约占项目总成本的50——55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套成本等构成。

主要通过以下具体措施来控制分项成本

（1）在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

（2）成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。

　　（3）在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

　　（4）加强对投标单位的议标制度。

　　（5）充分进行建材市场调研，

　　（6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

　　（7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。

设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

　　分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

　　特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。

成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。

另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

　　4、营销成本。

　　（约占项目总成本的5——8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

（1）营销成本管理的主要措施为以下几点：

（2）建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

　　（3）完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

　　降低媒体发布的折扣点，营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

　　5、管理成本。

　　（约占项目总成本的2——3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

　　6、财务成本。

　　财务成本（约占项目总成本的6—8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

　　以上我觉得还是比较全的。

　　明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。

尤其是2个内容。

建设工程的成本管理。

设计阶段的成本管理。

尤其是后者。

最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。

但愿这个周内学习的完。

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　　学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。

其中中海的那个资料是比较好的，很实在。

如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。

先回顾下地产公司的成本控制。

　　地产公司的成本分类6个大大部分。

　　1、土地成本;2、前期费用;3、工程成本;4、营销成本;5、管理成本;6、财务成本。

　　按照中海的分法我觉得还是不错的。

　　1、土地成本;土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

　　要点是三个：

拿地时的成本分析准确。

采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

　　具体到不同的拿地情况又有分类。

　　1）旧城改造地块。

要点是3个：

争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

　　2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：

要点是2个：

在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）;同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

　　3）公开招投标或拍卖地块：

要点是3个：

加强分析研究，做到正确客观投标。

采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。

中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

　　中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

　　2、前期费用;（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

　　对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

　　1）采取多单位、多轮次招标，以争取的性价比;

　　2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数;

　　3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;

　　4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

　　众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。

一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

　　中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

　　3、工程成本;（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套

　　成本等构成。

主要通过以下具体措施来控制分项成本：

　　1）在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

　　2）成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。

　　3）在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，中标”的原则。

　　4）加强对投标单位的议标制度。

　　5）充分进行建材市场调研，

　　6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

　　7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。

设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

　　分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

　　特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。

成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。

另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

　　4、营销成本;（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

　　营销成本管理的主要措施为以下几点：

　　1.建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

　　2.完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

　　3.降低媒体发布的折扣点，营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

　　5、管理成本;（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

　　6、财务成本。

财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

　　以上我觉得还是比较全的。

　　明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。

尤其是2个内容。

建设工程的成本管理。

设计阶段的成本管理。

尤其是后者。

最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。

但愿这个周内学习的完。

　　学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。

其中中海的那个资料是比较好的，很实在。

如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。

先回顾下地产公司的成本控制。

　　地产公司的成本分类6个大大部分。

　　1、土地成本;2、前期费用;3、工程成本;4、营销成本;5、管理成本;6、财务成本。

　　按照中海的分法我觉得还是不错的。

　　1、土地成本;土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

　　要点是三个：

拿地时的成本分析准确。

采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

　　具体到不同的拿地情况又有分类。

　　1）旧城改造地块。

要点是3个：

争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

　　2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：

要点是2个：

在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）;同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

　　3）公开招投标或拍卖地块：

要点是3个：

加强分析研究，做到正确客观投标。

采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。

中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

　　中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

　　2、前期费用;（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

　　对于设计费用，主要从以下几方面进行控制

　　1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比;

　　2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数;

　　3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;

　　4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

　　众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。

一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

　　中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

　　3、工程成本;（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套

　　成本等构成。

主要通过以下具体措施来控制分项成本

　　1）在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

　　2）成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。

　　3）在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

　　4）加强对投标单位的议标制度。

　　5）充分进行建材市场调研，

　　6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

　　7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。

设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

　　分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

　　特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。

成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。

另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

　　4、营销成本;（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

　　营销成本管理的主要措施为以下几点

　　1.建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

　　2.完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

　　3.降低媒体发布的折扣点，营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

　　5、管理成本;（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

　　管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

　　6、财务成本。

财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

　　另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

　　以上我觉得还是比较全的。

　　明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。

尤其是2个内容。

建设工程的成本管理。

设计阶段的成本管理。

尤其是后者。

最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。

但愿这个周内学习的完。

　　请大家一起来分享这一份精彩的自我总结范文，仅供大家来参考：

　　为提高各级经营管理人员的专业技能，培养其创新经营和现代管理意识，使其在工作中进一步更新观念、理清思路，公司举办了为期33天的工商管理培训班。

我有幸参加了培训，学习了现代企业制度、企业战略管理、管理经济学、市场营销、电子商务、财务报表分析、公司理财、国际商务与WTO基本规则、人力资源开发、组织行为学、企业经济法律制度十门课程和余弦管理、高绩效的中层管理两个专题讲座，初步了解了工商管理的主要知识。

　　一个月的培训，课程多、时间紧，研讨和交流的机会很少，但是通过培训，拓宽了知识面，提高了认识。

认识的提高主要表现在两方面：

一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养；另一方面是对企业管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。

　　通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，还有更新的提法知本经济时代，因此学习无论对于个人还是企业都至关重要，而且非常迫切，企业和个人必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。

最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，对企业所有员工进行管理培训，全面普及管理知识，一部分人通过培训掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应这个“唯一不变的是变化”的社会，抓住机遇，迎接挑战。

下面结合公司实际简单谈谈自己对企业管理的一些认识：

　　企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，核心竞争能力是企业独特的竞争优势。

我个人认为目前执行能力是我们企业的核心竞争能力。

企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，以战略为主，我们的企业战略核心内容是“巩固天然碱，发展天然气，进入高科技。

”

　　战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。

管理活动支持经营的决定，因而战术性的意味较大，企业的管理有执行和决策两部分，工作不外乎就是想和做，想是决策，而做就是执行。

象客户订单的承接、采购、验收、付款、出货、收款、记帐等一系列活动都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，执行的对象也就是一般所说的企业职能。

我们现在不是没有决策，没有制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远。

制度不能很好贯彻，管理有很多不规范行为，考核制度滞后，不能完全监控企业的行为，更不能达到事前稽核的功能是影响企业发展的重要原因。

　　借助信息化手段可以提高执行能力，可能达到执行的规范与快速。

目前伊化的信息化已经付诸实施，进入调研选型阶段，ERp的核心能力在整合，被整合的对象就是企业的各职能，执行职能整合的效益很大，企业需要它的协助来使交易和数据管理都上轨道，提高执行速度，降低信息处理的成本，大幅度提升竞争力，之后，可以再藉ERp来提升决策管理的能力。

其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。

在执行方面，是可以直接寻求ERp的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERp的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。

若学习了足够正确的观念，ERp还可将许多“事后”的管理工作提前为“事前”的管理，因而强化了事前稽核的功能。