美世国际职位评估系统 IPE 第二版16页.docx

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美世国际职位评估系统IPE第二版16页

国际职位评估系统

第二版

版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让

简介

IPE系统是一个职称评估的新方法。

在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。

他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。

在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。

其原因在于：

应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。

使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用

IPE系统实行七因素打分制。

这七个因素是不同职位要求的最重要因素。

在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。

这份表格是按因素用来评估不同职位的。

用户可以根据总分进行比较。

由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。

这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。

[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统

（1）

职责规模

1对企业的影响

2监督管理

职责范围

3责任范围

4沟通技巧

工作复杂程度

5任职资格

6解决问题难度

7环境条件

IPE系统

（2）

职责规模

职责范围

工作复杂程度

因素1对企业的影响

（1）

级别

机构领导

（A级职位）

对全公司的影响

（B级职位）

对功能/业务部

的影响

（C级职位）

在工作范围内

的影响

（D级职位/以下）

专家影响

级别

1

微小影响

1

2

微薄影响

2

3

有限影响

3

4

一些影响

对工作范围有一些影响

4

5

相当影响

对工作范围有相当影响

5

6

有限影响

主要影响

对工作范围有主要影响

6

7

一些影响

对功能/业务部有一些影响

7

8

相当影响

对功能/业务部有相当影响

8

9

有限影响

主要影响

对功能/业务部有主要影响

9

10

一些影响

对企业成绩有一些影响

10

11

相当影响

对企业成绩有相当主要影响

11

12

深受其他公司全部影响的领导

主要影响或公司副领导

12

13

受其他公司部分影响的领导

13

14

受其他公司微小影响的领导

14

15

公司领导兼董事会主席

15

影响的定义对企业普遍的贡献*

有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10%

一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10-20%

相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20-30%

主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30%

*衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

因素1对企业的影响

（2）

1．任职者执行或检查由上级细心而时刻监督的工作影响微小

6.任职者负责的职责

对功能/业务部的效果影响有限

或

任职者负责的工作活动对职责有主要影响

11.任职者负责的功能/业务部

对企业的效果有相当的影响

或

任职者是个对企业效果有相当/重要影响的专家

2．任职者执行或检查明确范围内的工作。

工作有由上级细心但非时常时刻的监督。

影响微薄

7.任职者负责的工作活动

对功能/业务部的效果有些影响

12.企业里的一个领导_企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针,价格,财务策略,市场战略等）

或

任职者负责的功能?

业务部（B级）

对企业的效果有主要的影响

（这里的企业领导对企业的影响是13或14级）

或

企业副领导

（这里指企业的领导定为14级）

3．任职者负责的活动由上级以效果控制，非为工作细节所控制。

影响工作范围有限

8任职者负责的工作活动

对功能/业务部的效果有相当影响

（功能/业务部对企业的效果有些影响）

13.企业里的一个领导_企业的效果部分手到总部和/或集团内其他企业的影响

4.任职者提供建议,劝告和/或负责一些。

对工作范围有些影响的活动

或

任职者执行专家性的工作而

对工作范围有些影响活动

9.任职者负责一个功能/业务部而

对企业效果影响有限

或

对功能/业务部的效果有主要的影响

（功能/业务部对企业的效果有相当的影响）

14.企业的领导（如机构是在一个集团内,机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响

这机构可接受到一些总公司的服务,如财务和人事方针,但除此以外,并没有什么其他的影响）

5.任职者协调,控制或发展工作活动而

对工作范围有相当影响

10.任职者负责的工作活动或功能/业务部

对企业的效果有一些影响

15.企业的领导兼董事主席

因素1对企业的影响（3）

级别

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

级别

规模

影响

（请看企业规模表）

1

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

2

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

3

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

40

42

44

46

48

50

4

14

20

26

32

38

44

50

56

62

68

74

80

86

92

98

104

110

116

122

128

5

17

24

31

38

45

52

59

66

73

80

87

94

101

108

115

122

129

136

143

151

6

20

28

36

44

52

60

68

76

84

92

100

108

116

124

132

140

148

156

164

172

7

23

32

41

50

59

68

77

86

95

104

113

122

131

140

149

158

167

176

185

194

8

26

36

46

56

66

76

86

96

106

116

126

136

146

156

166

176

186

196

206

216

9

29

40

51

62

73

84

95

106

117

128

139

150

161

172

183

194

205

216

227

238

10

32

44

56

68

80

92

104

116

128

140

152

164

176

188

200

212

224

236

248

260

11

35

49

63

77

91

105

119

133

147

161

175

189

203

217

231

245

259

273

287

301

12

38

54

70

86

102

118

134

150

166

182

198

214

230

246

262

278

294

310

326

342

13

41

59

77

95

113

131

149

167

185

203

221

239

257

275

293

311

329

347

365

383

14

44

64

84

104

124

144

164

184

204

224

244

264

284

304

324

344

364

384

404

424

15

48

70

92

114

136

158

180

202

224

246

268

290

312

334

356

378

400

422

444

468

因素2监督管理

级别

1

2

3

4

级别

下属类别

下属人数

（直接和间接）

普通职工

下属包括专业技术人员，

但没有管理层

下属包括专业技术人员及初和中级管理层

下属包括专家和

最高级管理层（A/B）

1

0

10

10

10

10

2

1-10

20

25

30

35

3

11-50

30

35

40

45

4

51-200

40

45

50

55

5

201-1000

50

55

60

65

6

1001-5000

60

65

70

75

7

5001-10000

70

75

80

85

8

10001-50000

80

85

90

95

9

50000-

90

95

100

105

因素3责任范围

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

级别

广度

独立性

重复性

的活动

少部分相

似的工作

担任几个相似的工作

同功能部内担任不同工作

不同功能部性质的工作

领导一个功能/业务部

全面领导两个或更多不同性质的功能/业务部

负责一项主要活动的公司领导（销售或R&D）

公司领导负责两项主要活动（销售或生产与R&D）

公司领导负责三项主要活动（销售,生产与R&D）

1

分工明确

时常时刻受控制

5

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2

一定工作限制

一步一步控制

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

3

根据常规方法和

旧例进行工作

定期检查效果控制

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

4

按总原则工作

以结果控制

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

5

根据战略目标工作

战略目标成就控制

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

6

根据集团目标工作

由集团总裁控制

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

7

根据董事会所定目标工作

由集团董事会控制

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

级别营业知识面额外的分数

1对公司其他功能/业务部的知识需要有限5

2对公司其他功能/业务部要有较好的了解10

3对整个公司和国内市场要有较好的了解和/或对在功能/业务的国际市场要有一般了解15

4全面了解整体公司和国内市场和/或对所在功能/业务的国际市场要有较好了解25

5全面了解所有有关公司经营的活动,国内市场和国际市场情况40

因素4沟通技巧

级别

1

2

3

联系频率

沟通技巧

级别

普通

重要

极大

1

偶尔

10

30

30

50

50

70

2

时常

20

40

40

60

60

80

3

天天

30

50

50

70

70

90

内部

外部

内部

外部

内部

外部

内外用处

级别

1

2

1

2

1

2

沟通技巧联系频率内外用处

普通：

要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：

一个月有几次内部：

主要在公司内部的交流

重要：

吃力的交流，要求与人合作，对时常：

频繁但非每天外部：

客户，政府机关。

人施加影响的交流，如谈判，面天天：

每天与工会或同一集团的单位

试，销售和有关购买的洽谈交流间如果吃力，也可算为

极大：

对整个公司有重大影响的谈判和外部交流

决策

因素5任职资格

级别

1

2

3

4

5

6

7

8

级别

经验

学历

不必有经验

熟悉标准性的工作和/上或应用简单的共装设备和机器

6个月以下

必须有处理某某专门项目和/或共装设备和机器的经验

6个月-2年

必须有工作范围所需要的深度和广度的经验

2—5年

技术专业经验或广阔的职务的一些管理经验

8-12年

又深又广的职务经验或跨几个职务的一些管理经验

8-12年

特别广和深的职务经验或跨几个职务的相当重大的管理经验

12-16年

跨几个职务的特别管理经验

16年以上

1

义务性教育

初中教育

小学（0.5）

中学（1.0）

15

30

45

60

75

90

105

120

2

高中教育

技术职业高中

30

45

60

75

90

105

120

135

3

专业化教育

高中教育后的教育如专门的技术或经济学校

中专（3.0）

大专（3.5）

45

60

75

90

105

120

135

150

4

大学程度（三年以上）

包括获得学士，硕士，或其他专业大学程度的教育

本科（4.0）

硕士（4.5）

60

75

90

105

120

135

150

165

5

高等教育

博士学位

75

90

105

120

135

150

165

180

因素6解决问题难度

级别

1

2

3

4

5

6

7

级别

执行/行政复杂性

创造性

问题清楚被确定常规性质

有明确指示

问题已确定有限难度

需要一点分析

通常问题已确定有些难度

需要一些分析

必须确定问题难处理

需要分析和调查

必须确定问题复杂

复杂广泛的分析和详细调查

必须确定问题

问题多数非常负责

大量跨全国企业性的分析

必须确定问题

需要花很多时间解决复杂广泛问题

大量跨几个全国企业性的分析

1

无需创造或改进

一切已有明确规定

10

20

30

40

50

60

70

2

在所工作范围一般性更新

基于现行办法

20

30

40

50

60

70

80

3

在所功能/业务部内，改进和发展现有的方法和技术

受益于功能/业务内部的经验

30

40

50

60

70

80

90

4

创新方法和技术受

益于职务企业内部的经验

40

50

60

70

80

90

100

5

创立新的复杂而广泛的方法和技术受益于企业内部的经验

50

60

70

80

90

100

110

6

明确发明性的

前所未有经验的开发

60

70

80

90

100

110

120

7

很科学性的发明

70

80

90

100

110

120

130

因素7环境条件

环境活动中有身体，精神和技术上压力

风险政治上或工作上的伤害

级别

1

2

级别

环境

风险

一般

难度

1

一般

10

20

2

高度

20

30

分数转换表

总分数幅度

职位级别

总分数幅度

职位级别

总分数幅度

职位级别

51-75

41

451-475

57

851-875

73

76-100

42

476-500

58

876-900

74

101-125

43

501-525

59

901-925

75

126-150

44

526-550

60

926-950

76

151-175

45

551-575

61

951-975

77

176-200

46

576-600

62

976-1000

78

201-225

47

601-625

63

1001-1025

79

226-250

48

626-650

64

1026-1050

80

251-275

49

651-675

65

1051-1075

81

276-300

50

676-700

66

1076-1100

82

301-325

51

701-725

67

1101-1125

83

326-350

52

726-750

68

1126-1150

84

351-375

53

751-775

69

1151-1175

85

376-400

54

776-800

70

1176-1200

86

401-425

55

801-825

71

426-450

56

826-850

72