精益生产项目总结.docx
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精益生产项目总结.docx
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精益生产项目总结
精益生产项目总结
篇一:
精益项目12月总结报告
精益生产项目推行12月份总结
精益生产项目12月份主要为车间现场工作环境、机种设计改良、流程重排、工时分析项目上,在原来的注塑及插件SmT车间范围外还对丝印及冲压车间进行了现场问题分析、工装配套、dV问题分析等方面的改善项目活动。
一、项目概况:
一)项目月执行计划:
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、
9、
10、
新产品及替代料评审体系文件形成、并执行;Pmc订单运行中关于Bom关联异常处理并找研发回复;供应商进料不良情况收集、并找出异常多的供应商改善;Pmc生产计划加急物料通知采购及作看板管理、采购回复;插件车间PcB板锡点、铜箔及生产中问题统计汇总;插件执锡产品工时分析、工位重排、标准更新、一个流生产方式;SmT生产机型不良问题改善、程序优化、产品效率提升、标准文件形成;注塑模具修改、效率改善,丝印工作环境改善、流程重排;工模五金冲压车间现场问题查找、改善执行。
车间办公室5S组织检查评比。
二)顾问辅导工时及情况:
汪老师3.5天,严老师5天,共计8.5天。
二、项目情况:
一)研发工程:
1、
2、
3、组织生产工程、生产、品质、Pmc、采购作替代料选用流程及评审细则培训。
根据培训内容制定执行替代料评审体系文件及各种评审表格。
根据新产品评审表运行状况制定执行作新产品评审体系方件并执行。
。
二)Pmc
1、由Pmc助理对订单运行中的因Bom异常引起的无法计算的列出来,由精益办找研发了
解异常过程,回复主要为部门负责人开会没有及时审批、外单Bom与使用PcB板同品胜,
品胜PcB前期已升版,而此外单一直未有订单从而导致未及时更新及发放Bom时胶壳未
最终确认合格,并同时回复改善oK,运行到12月中旬后Pmc没有提出异常原因
2、由Pmc部mc每周提供材料进料异常、同时由iQc对主要不良供应供商(变压器、电芯)
作8d改善回复。
3、同采购主管一同了解生产计划物料需求状态及现有通知主式,共同商定由精益办制作通知
看板挂于办公区后由Pmc提供生产计划中加急物料动态状况,由采购专项人员填写进度及
异常原因。
三)插件车间:
1、由生产工程部PiE及生产部锡炉技术员对所有生产机型的PcB板元件脚距、锡点铜箔等问
题统计汇总,并由精益办统计后将将所有问题集中与品质作改善讨论、前期已对标准充、
如意充、摄充、电霸等10余产品作初次改善讨论,待下次生产时再将所有机型汇总讨论后
一次报研发修改(之后对讨论过的机型只要再生产一次并收集有无新的问题后,并作最终
改善,报研发修改)。
2、对数码充一代、mP3二代、9v数码宝、如意充、便携充等机型执锡段作工位重排、工时分
析,分析执锡动作,将执锡移至波峰拉,分析PcB板与底壳空间、制定剪脚标准(更新SoP)、
确定剪脚人员,并将产品作插件执锡一个流的生产方式调整,对单一产品效率提升2%-8%
不等。
3、制定9v数码宝、mP3二代、便携充、小灵充、数码宝、爱充元件加工尺寸标准,规范前加
工一次成型标准,达到执锡段免剪脚、从而减少手工剪脚工位人数,执锡拉80%产品已将
原来的2人剪脚改为1人作业。
四)SmT车间
1、将回流焊后的Qc统一由品质部管理、并对所生产机型检测到的不良点如实记录后,由品质
统一作出不良统计表格,由SmT工程师作问题回复并改善、同时将问题分发到产生点员工
作改善,不良率持续降低直至12月底炉后PPm值均在500以下,合格率在99%以上。
通
过改善后将原有的修理工撤除、不良品由当班的技术员及品质修理人员统一处理。
2、制作贴片元件程序参数一览时间表,统一规范贴片程序时间,对吸嘴按取料最近原则作程
序优化,对mP3充电器二代、VF815(a面、B面)、便携充、车易充、爱充a面作程序优
化及流程重排,单个机型工时产出效率分别提升10%-30%不等。
3、改善设备状况及自动化运行效果,同设备组分别对半自动印刷机、接驳台进行评估及改状
使用,将原有的手动印刷改为半自动印刷后相对溢胶不良减少40%-70%,原有的接驳台为
手推送板入回流焊改为自动运板入回流焊降低因手送带来的元件偏移不良。
五)注塑丝印改善:
1、模具、批锋、水口修改共7款,其中爱充修改已经完毕从原来的2人作业改为1人作业,
对灯支柱重新开模、将原有的5人剪除作业改为替进胶工艺、从而变为机器自动作业。
2、对摄充活页长钩/短钩、爱充底壳、FT1电池胶框、nB6L电池头尾框架、SLB-07a电池框、
/支架进行了工时分析、人力重排,摄充活页长钩/短钩、爱充底壳、FT1电池胶框分别减少人力1.5、1、1人,效率提升为42.9%、51.7%、49.7%;SLB-07a电池框、/支架进行了工时分析对产能进行了提升,效率提升为11.1%、8.3%.
3、丝印车间增加移动物料车架方便物料及产品搬运,根机台及员工的需求计算制作升降凳降
低因人机匹配不适带来的浪费及效率降低,规范作业手法、明确作业标准、对圆珠笔(笔帽/主身)、摄充/数码充面壳、便携充电器面壳、车易充面底壳等进行了流程梳理,单机型工时效率提升15%-35%,人力平均减少0.5人。
六)五金冲压车间
1、
2、结合Pmc达成报表及iE标准工时现场查找问题存在点及改善方向。
在现场进行dV摄像达两小时(生产状况、换模、换料、异常过程)并记录问题产生点及
关键异常时间,结合dV列出两台机的过程产生不同点,召集相关部门对所存在的问题点作商讨改善。
3、
4、
5、
6、对现有的作业环境、休息时间、机台配置、员工考核、作业标准,由各负责人落实改善,最终形成各项制度及体系文件。
过程中将现有的机台脚踏式开关由设备改为自动点动式开关、改善作业过程中员工长时间工作强度及停机检查产品现象。
规范员工定时休息制度及绩效方案、换模换料流程。
活动将原有的冲压工时利用率50-70%提升为现有的90%以上。
三、总结:
12月份精益办在公司领导的指示下自主进行项目活动开展,期间各部门积极性较前期有较大提升,以致于活动取得了非常显著在成绩。
因此我们更坚信改善是一个持续渐进的过程,只要用心就一定会成功
精益项目推进办
二〇一〇年一月八日
篇二:
20XX年车间精益生产总结
精益生产工作总结
20XX年是潍柴推行精益生产的第一年,这一年里精益生产从无到有,从有到细,期间有过失败,也有过成功的喜悦,推行至今,铸锻厂整个生产面貌有了翻天覆地的改观,车间生
产环境有了很大提升,现将半年来精益生产工作汇报如下:
一、现场的整理整顿
1、对4个工段生产现场进行区域划分,并按照标准画好道路
线,定置区域线等,全面清理车间内不需要的物品,所有落地物品实行“三定”,对车间物品进行了合理定置,做到现场中所有的物品有标识;
2、Kw造型线色彩管理,更换了Kw线东墙上及南侧几块比
较陈旧的看板,重新粉刷墙面,焕然一新;
3、对车间所有立柱涂刷虎型纹,在叉车出入频繁的路段张贴
安全标语;
4、拆除原来破旧不堪的洗手池,合理利用空间,重新规划建
设了崭新的洗手池,为职工安装自动热水器,方便了大家的工作、生活;
5、对芯子进行了细致的划分,并合理规划芯子存放区域,使
得原来拥挤的现场一下子宽敞的很多。
二、信息角及班组管理园地
1、在组芯老跨南侧设立了woS精益生产信息角,用来展示
班组内的亮点及不良现象,奖惩并用,为班组管理工作的
推进起了良好的促进作用;展示了每个季度的班组持续改
善项目,使得现场改善成果目视化,并做到及时更新,起
到了一定的激励作用;
2、设立班组管理园地,展示了班组生产、安全、质量、成本、
人事的全面信息,要求每月由班组长及时更新,使班组信
息透明化,使得每一位职工对班组运行情况一目了然。
同
时也是班组的工作有据可依,能够及时调整以避免或应对
异常情况;
3、大力推行班组基础建设,将各工段更衣箱喷漆翻新,要求
班长内所有物品定置管理,衣物按照定置图摆放,对班组
人员进行培训,贯彻精益生产理念,提高对班组工作要求
的标准,取得了良好的效果;
4、Kw线设立生产管理板;并可视化;作业人员能够清楚的了
解生产管理板的作用,并能够认真填写和真正运用。
三、标准作业书
1、各工段根据自身情况进行了工序划分,各工序编制“两
书三票”,两书将操作要领以及需要注意的关键点进行目
视化,规范操作者动作要领,对铸件质量的提升起到了一
定的作用。
有山积表,并可视化,在现状工序上及时进行
改善,从而进行再分配,工序能力表,并可视化,明确加
工能力(吨)和循环时间。
2、对全体班组成员进行了“两书三票”的培训,是职工理解
两书三票的制作目的及其作用,真正用来指导工作。
四、人和物
1、按照工序划分,制订了多能工的培训和推进计划,并组织
实施。
2、将安全守则存放在现场,并制作劳保用品佩戴示意拍,实
施安全活动(安全点检、安全教育、有惊无险提案),时
刻提醒职工安全第一,确保了全年无工伤事故。
3、制作物料状态看板,确定了各种物料的合理的标准库存,
确保现场存放的物料在标准范围内,减少库存的浪费,并
在研究实现先进先出的方案。
五、设备及质量
1、设备现场作业文件齐全、合理(点检要领书、设备操作作
业指导书、设备维护保养指导书、设备润滑作业指导书),
设备点检卡实现目视化,建立设备故障统计台帐,每台设
备都有故障记录单和防止再发记录,制订设备日常点检、
专业点检制度,并按制度执行,点检及时、真实。
2、现场设有质量曝光台,展示了不良品的具体缺陷、并分析
发生不良的情况、制定了防止再次发生不良的对策等。
有
效防止了同一缺陷的反复出现。
设立质量关注点。
3、对一线员工进行了Qc培训活动,是班组长对Qc活动的内
容能够清楚的了解;并积极参与了Qc小组活动,自主积极
的选择主题,成立Qc活动小组,并制订计划组织实施,
并在班组管理园地张贴Qc活动原值,Qc小组活动的计
划和实施情况在班组内实现可视化。
工作中的问题:
1.两书三票的制作不够细致,工序划分也不是非常的合理;一线职工对两书三票理解还不够透彻。
两书三票的制作亟待由班组自身来细化。
2.车间生产情况复杂,先进先出尚未找到合理的解决方案。
3.精益生产下一步的重心应转向班组,通过加强对班组长及班组员工的培训,提高其技能,真正做到从班组精益,发挥全体员工的主观能动性,从根本上改变精益生产工作的被动性。
铸造二车间20XX年1月13日
篇三:
667年终精益生产工作总结
20XX年精益生产工作总结
南车二七车辆有限公司
随着铁路装备造修市场化、国际化的演变,铁路装备造修企业间竞争日趋激烈,为改善管理状况,提高盈利能力,顺应整体改制上市后的发展要求,中国南车决定开展精益生产活动,南车二七车辆有限公司对此高度重视、认真落实,于20XX年8月5日召开了精益生产启动大会,会上,公司总经理史硕致发表了重要讲话,他指出:
精益生产作为公司未来几年实施的重点工作,必须引起各级领导和员工的高度重视,公司要通过正式导入和逐步实施精益生产方式,建设质量、物流管理和控制平台,固化工作流程,提高管理效率和有效性,最大限度地消除问题,消灭生产过程中的各类浪费,降低成本,提高内部生产系统敏捷程度,切实提升公司的盈利能力,为实现公司战略目标提供一流的基础管理平台。
为此,公司成立了精益生产领导小组、工作小组及精益生产办公室,并下发了《关于实施精益生产工作安排的通知》,制定了《精益生产项目计划方案》,确定了公司实施精益生产总体目标、计划安排和20XX年度的重点工作。
精益办公室每周组织召开由公司副总经理、精益办主任安卫主持的精益例会,总结上周计划的完成情况,讨论布臵下周精益工作计划,并协调解决工作中的问题。
在公司oa网上开辟了精益生产专栏,包括精益生产总结计划、现场改善等栏目,实时公布精益生产进展情况。
现将公司精益生产工作开展情况汇报如下:
一、组织机构
(一)成立了由公司总经理为组长的项目领导小组,负责对项目方向进行决策,排除项目进展障碍,审议、批准改进目标和实施方案。
(二)组建了由公司副总经理担任办公室主任的精益生产推进办公室,具体负责精益生产工作的组织实施,研讨及确认精益改善方案,协调解决实施进程中的各类问题,对方案实施情况进行监控,并实时总结。
同时,在现场推进过程中,做好问题的收集、整理、反馈,形成标准管理典范。
二、强化培训,统一认识,积极营造精益生产氛围
—1—
为使全体员工转变思想观念,推动精益生产工作的顺利开展,根据项目进展不同阶段的需求,公司在不同层次陆续进行了精益生产概论、5S管理等精益生产知识的培训,
通过培训活动的开展,使员工对精益生产有了更加深刻的认识,树立了统一的精益生产理念,为精益生产的开展打下了良好的基础。
—2—
同时,积极加强外部学习及与兄弟单位之间的交流工作。
7月20日精益办公室人员参加了爱波瑞公司在天津举办的精益生产培训班;7月23日至7月25日,公司组织生产部、仓储物流部、资产管理部、转向架车间、机械车间主管领导及职能人员一行九人到眉山车辆有限公司进行了参观学习;8月4日参加了南车公司在洛阳举办的特训营活动;9月20日公司组织4人到长江公司株洲分厂学习物流管理;10月21日组织9人到南车时代公司学习了TPm、5S管理实践。
三、精心策划,分步实施;试点突破,全面推广
(一)8月18日,公司下发了《关于全面启动精益生产工作的通知》(二七辆经
[20XX]35号文件),标志着二七车辆公司精益生产工作全面启动,公司按导入期、拓展期、成熟期三个阶段分步实施精益生产。
以转K6转向架组装为切入点,率先实施转向架精益生产项目。
之后,遵循先易后难的原则,在新造车钩缓制动及车体部分逐步推广,最终覆盖到公司各种产品(含修理)。
公司将紧紧围绕“如何消除浪费、合理控制成本;如何保证产品稳定可靠;如何更好满足顾客要求”三个方面,引入和推行精益生产,夯实管理基础。
具体做好以下七项工作:
一是在转向架车间、机械车间优化5S管理,通过强化培训,提高员工素质,构建精益生产现场。
二是建立质量缺陷分级、判定数据库系统,根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处臵流程和权限。
三是结合ERP系统建设运行,建立快速反应的生产作业计划体系,取消车间二级计划,整车及零部件的作业计划、交货计划统一由公司编制,作业计划、交货计划细化到班组、工序,并实行配送制。
四
是提升转向架生产能力,建立轮对生产线和转向架生产线,提高质量和效率。
五是建立—3—
并优化mES系统,实现按公司计划自动生成详细的作业计划及派工单,实现工时管理、成本分析、质量管理信息化,实时生成各种报表。
六是优化工艺流程,完善工艺方法,细化工艺文件,推进工艺一体化建设,建立标准化工艺的工艺体系,实现将产品的工艺要素一次性做到工位,将三级工艺管理变为一级工艺设计、两级工艺管理。
七是积极稳妥推进ERP项目实施,实行物流信息化管理,建立科学、合理的物流期量标准体系,转向架生产各工序建立工序物料明细,采用看板管理,实现物流配送到班组和工位。
(二)推广进度
1、公司生产的新造车钩缓制动部分实施精益生产。
时间安排:
20XX年6月至20XX年1月
2、公司生产的新造车车体部分实施精益生产。
时间安排:
20XX年1月至20XX年6月
3、公司生产的检修车车体部分实施精益生产。
时间安排:
20XX年6月至12月
四、着眼试点,合理规划,制定试点目标,稳步推进精益生产
经过前期的调研考察,选定了转向架车间、机械车间作为推广实施精益生产的试点车间,并制定了试点目标:
通过实施精益生产,实现转向架生产“管理制度化,工艺标准化,布局流程化,作业规范化,期量最小化,产品可靠化”。
具体从推行5S管理,从整理、整顿生产现场入手,实施三定管理(定臵、定容、定量)和目视化管理(管理看板);优化生产流程、物流管理、信息流管理,建立合理的拉动式生产计划排产体系和生产应急保障系统(制定安全期量标准);对物流配送、工序在制品实施期量管理,建立期量配送标准;细化工艺管理,实施标准作业;建立质量缺陷分级标准,根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处臵流程和权限,五个方面展开。
通过前期的策划,在各部门的通力配合下,取得了一定的效果:
(一)现场5S改善
1、为推进精益生产,提高公司现场管理水平,使精益生产的各项计划能够顺利进行,保证安全生产、提升产品品质,保证生产组织顺畅,公司下发了《关于开展生产现—4—
场“5S”整理、整顿的活动通知》。
精益办公室组织安全技术部、生产部、工艺技术部、资产管理部对公司各生产单位生产现场进行了点检,按照5S标准要求,对长期不用的工装器具、配件等进行了标识,会同车间立即清理或开辟专用场地存放,共清理出各种配件48项共计1493件,其中两个试点车间――转向架车间清理各种配件7项共计222件,机械车间清理各种配件4项共计137件。
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