大客户销售的系统方法文档格式.docx
- 文档编号:20096780
- 上传时间:2023-01-16
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:49.10KB
大客户销售的系统方法文档格式.docx
《大客户销售的系统方法文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《大客户销售的系统方法文档格式.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
不是所有客户都是销售机会,有些客户有资金的风险,有些客户很小不值得跟进和投资,也有些客户的技术要求你的产品无法达到。
所以首先需要收集拟进入客户有关的因素:
客户等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素:
产品、价格、技术方案、售后服务等,在事先建立好的评估模型中进行评估。
评估通过,准备进入下一销售阶段;
没有通过,考虑放弃或降低接触级别。
其次由于不同客户对解决问题的紧迫性和成交时间存在较大的差异,有必要根据销售机会大小(根据评估结果)和成交时间长短对客户进行优先排序(A级、B级、C级、D级),分清主次,合理调配资源,并将资源和时间投入到A级客户上。
2)关键节点:
对潜在客户进行评估和分级
二)“理清角色建立关系”阶段的工作内容和关键节点:
1)主要工作内容:
对前期获得的客户信息作进一步确认和分析。
寻找内线,了解客户内部组织结构图,明确客户的角色与职能分工,确定影响采购决策关键人所占的比重,与关键人建立良好关系。
寻找你的内线是成功的第一步,通过内线了解客户内部采购的组织结构图,明确客户的角色与职能分工,确定影响采购决策关键人所占的比重,与关键人建立良好关系;
同时由于大客户采购参与人多,还应与客户中的其他人保持良好关系。
这一阶段的目标是:
成为客户选定的候选供应商。
内线、关键人和建立关系
三)“技术交流影响标准“阶段的工作内容和关键节点
利用产品/解决方案演示、公司参观、成功案例参观、提交建议书等形式,对客户进行影响,使之对我方产品、服务充分了解,并建立竞争优势。
影响或参与制定客户的采购标准,如果销售人员没有在这个阶段影响客户的采购指标,在下阶段将面临激烈的价格竞争。
销售人员通过有效的询问,了解客户的需求,你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能,说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准;
或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准,使之对你的产品有利,将能有效地阻截竞争对手,对随后的投标阶段工作将是十分有利。
影响客户采购标准
四)“准备文件参加投标“阶段的工作内容和关键节点
根据招标文件要求和采购标准,准备和撰写投标书。
影响评估小组成员倾向,确保成为首选供应商。
在招标书中,客户已经将需求转化成采购指标,以后客户更倾向于价格的比较。
如果发现客户的采购标准确实对自己不利,这时候可以选择退出竞争,等待下次机会。
参加投标或议标
五)“商务谈判签定合同“阶段的工作内容和关键节点
安排公司高层拜访客户。
与客户进行商务谈判。
签定供货合同。
合同签订
六)“合同收款售后服务“阶段的工作内容和关键节点
1)工作内容:
按合同收款,只有收到全部货款,本次销售才算真正完成;
同时提供良好售后服务,与客户建立长期合作关系。
收到全款
“销售流程”除了通过对销售各阶段工作统一的定义和描述,使销售每一环节都有据可依外。
它还可以帮助销售人员在纷繁复杂的客户关系中,理清思路指明方向,根据客户采购流程中不同阶段的不同需求,制定有针对性的计划和行动方案,最终达到提高大客户销售成功率的目的。
请看以下案例:
“一个菜鸟销售员的困惑“
“陆老师:
我叫张XX,是个销售工业设备用仪表的销售人员,今年7月份的时候,我公司的销售总监从以前的一个客户B那里得知了现在这个仪表项目信息,而且当时就知道,涉及到我们这一部分的产品可能在今年11月份招标,这个项目在宁夏,我公司在北京,宁夏这边没有代理商,现在这个项目仪表的负责人A就是以前和我公司销售总监合作过的那个客户B的同事,但是我们总监与客户B都没有见过面,关系也很一般。
在得知这个项目后我于7月初来到了宁夏,见到了A,但是这个人对我比较程序化,让我把资料放到了那里,想再和他进一步深入接触,但是根本不给机会,于是我就回到了北京。
在北京期间,我们偶然接触到了负责设计部分的负责人,设计院的负责人表示可以把我们的产品设计进去,但是时间比较紧迫,不知道有没有时间。
我于这周又来到了宁夏,但是不巧A出差去了外地,没有见到,听说过几天回来的时候会从北京过,我觉得这是一个好机会。
不过我见到了仪表负责人手下的一个人,她说这一部分招标还早着呢,估计得11月份,其他的什么信息都不给透漏。
我又在他们办公室的黑板上找到了该项目的总经理,副总经理的名字和电话,第二天早晨见到了其中一个副总经理,副总经理也是叫我把资料给仪表的人,只留了我一张名片,我就被打发了。
然后我又给总经理打电话,但是还没听完我的介绍就把电话挂了。
我公司销售总监今天给我打电话,我介绍了一下基本的情况,她怪我根本没有把该做的事情做好,比如没有和商务部门接触上,到时候人家根本不给竞标的机会怎么办?
我自己也觉得是有些做的不到位,但是我就是不知道该怎么才能做进去啊,我时时都是在碰壁啊,陆老师,您觉得我现在应该怎么做呢?
对了,据仪表负责人手下的那个人说:
除了我们公司还另外有三家公司早已经在她那边报过到了。
”
相信有更多的像案例中小张那样的销售人员,在销售中会遇到同样的困惑而不知所措,找不到突破口,不知道下一步如何走。
有一点可以肯定的,按照目前的状况,小张要想在此项目获得成功的机遇是很小很小的。
如何去做?
“销售流程”至少可以帮小张解决方向性的问题,知道往哪个方向去努力,其次再考虑细节技巧如何操作。
案例中的客户目前应该处于采购流程第二阶段“供应商初步调查、筛选”阶段,相对应的是销售流程的第二阶段“理清角色建立关系”阶段。
但由于前期“收集信息客户评估”阶段的主要工作内容和关键节点缺失,销售人员的当务之急首先应进行信息收集工作,明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争对手等等,进行评估和分级的。
但要在短时间内掌握客户的全部信息,最关键的恐怕还是要找到能提供情报的内线,内线是个关键的切入点;
同时通过内线还可以了解客户内部组织结构和客户的角色与职能,确定影响采购决策关键人,与关键人建立良好关系,目标是成为客户选定的候选供应商。
大客户的销售人员以“销售流程”指导日常的工作,傻瓜式的执行每一步每个销售流程,同时也使销售人员在复杂的销售环境中保持正确的前进方向。
它使最“菜鸟”的销售人员具有八十分的水准,也可以使成熟老练的销售人员提炼思路,升华提高,更上一层。
第二章:
客户筛选策略——不要输在起跑线上
案例:
小张是天津某生产混凝土和石材大型切割设备厂的一个销售人员,最近了解到北京某大型建筑承包商承接了一项高速公路改扩建工程,需要用到大型的切割设备,而且极有可能一订就是十台。
小张以前的公司与这家企业有一些业务上的来往,得到这个消息后小张与该承包公司的采购部门刘经理取得了联系并立刻动身赶往北京。
见面后刘经理倒也还热情,说公司目前正处于供应商调查、初选阶段,有几个切割设备厂已经开始与我们接洽,你也可以把你们公司的一些资料报过来。
小张试探性的问刘经理目前有几家厂家参加竞争,刘经理提了一个上海企业的名字。
小张知道这是一家著名的瑞士工程机械设备制造商,无论是技术水平还是生产规模在这个行业里都是响当当的,当然他们的价格也是响当当的。
因此小张并没有太大的担心,毕竟中国还是初级阶段,如果产品性能满足要求,客户通常还是把价格放在第一位的。
在随后的与刘经理人的交谈中,小张进一步了解到,由于高速公路要在明年年底通车,时间紧作业面的工程量大,所以初步考虑功率在5000瓦以上的大型切割设备,采购数量约10台左右。
在了解了客户采购进度、预算等情况后,小张与刘经理人约好下周见面的时间,便匆匆赶回天津工厂,并立刻向负责销售的副总作了汇报,随后又与生产部门和技术部门作了初步的沟通。
生产部门承诺:
在客户规定的时间内生产10台就是20台也问题不大;
但技术部门却认为:
工厂从没有生产过5000瓦以上的设备,技术上没有把握,就是研发也是需要时间的。
但是一个400万的订单对小张和所在的公司真是太重要了,岂能轻易放弃,再说自己企业的技术水平和专业程度虽然不如那家瑞士公司,但在国内也是名列前矛的。
小张决定继续跟进决不放弃,也许可以通过某种手段改变客户的采购标准。
随后的四个月内,小张放弃了其他客户,集中精力在这个400万的订单上。
为节省北京和天津来回路途上的时间,小张干脆在客户公司的附近找了家旅馆住了下来,隔三差五的往刘经理处跑,当然请客吃饭是经常性的,其间小张还设法请刘经理和建筑公司领导专门去天津的工厂参观。
这一来一去小张和刘经理也成了无话不谈的朋友,但就是在订单问题上刘经理没有明确的表态,但承诺一定会给他参加招标投标的机会。
时间过的很快,几个月过去了,这天刘经理通知小张去取投标书,但小张发现在标书的技术部分明确要求:
供应商应具备生产5000瓦以上设备的能力和正在实际使用的案例。
刘经理解释到:
这是公司的施工技术部门的要求。
招标投标的结果很快揭晓了,虽然小张的报价要低于瑞士公司,但因无法满足客户的技术要求,最后落选了。
工业品大客户采购的单笔金额大,参与决策人多、决策时间长,对厂家的销售人员来说,最糟糕的情况是:
“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”。
就如同以上案例中的小张,在为这个客户做了大量的人力和物力的投入后四个月才发现,其实从开始就注定了这是一场难于取胜的战争—小张选错了他的潜在客户而且是四个月后才发现的。
这就是大客户销售的风险,因为销售是一项只有冠军没有亚军的比赛,对大客户销售来说,更是如此。
失败者不但丢了订单,销售人员大量时间被消耗;
公司的销售投入没有任何回报;
同时也失去在其它项目上成功的机会。
其实丢了大单的亚军要比第三名死的更难看,因为你的投资没有任何回报(同样是失败,第三名可能投入的还少一些)。
销售人员必须明白:
不是所有销售都有机会,你不可能因为在争取潜在大客户的生意过程中但还没有正式签定销售合同前而向客户收钱,因此从一开始就慎重地确定潜在客户的资格很有必要,因为大客户的销售活动成本通常是很高的。
所以在正式的销售活动前,我们首先需要制定评估标准,以便对客户进行筛选。
这会使你有足够的勇气在第一时间放弃看来有利可图但其实成功的希望很小的大订单上,从而避免那种“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”的错误的发生,降低销售成本,提高大客户销售的成功率。
确定潜在客户的资格:
实际上是一个“平衡风险与机会的过程”,那么如何对手头的客户进行评估呢?
如何发现你的真正潜在大客户?
一)首先你需要问自己四个问题。
第一:
是不是机会?
市场中充斥着众多的销售信息,但很显然这些信息并不都是销售机会,如果对这些信息全部进行跟进的话,必然会造成公司资源的浪费,并错失真正的销售机会。
因此必须对销售信息进行全面的评估,其目的就是确定真正的销售机会,选择跟进的目标。
如:
现在有些专业信息公司,能提供大量详细的在建和拟建工程信息包括:
工程类别、建筑成本、工程时间表和发展商、项目经理、建筑师联系方式等等,信息量很大且每天更新。
这当然为大客户销售人员节约了跑街的时间,也拓宽了客户信息的来源渠道,但最终你发现,其实只有10-20%的客户信息是对你有用的信息,如果你不做事先的初步过滤,你的效率就真的只有10%—20%了。
第二:
是不是能赢?
通过分析,明确了销售机会的存在,企业也基本明确了客户的需求,以此来评估企业手中的资源和所能提供给客户的产品、技术方案和服务是否能满足客户的需求?
如果无法满足则机会不是真正的机会。
以上案例中,客户需要功率在5000瓦以上的大型切割设备,但工厂从没有生产过5000瓦以上的设备,技术上也没有把握,也就是你的产品技术无法满足客户的需求。
如果产品性能指标与客户的需求相差不大,也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准,但如果相差过大,就如同本案例必须考虑放弃或降低投入了。
其实即使不放弃,小张的重点也应该放在可以改变采购标准的施工技术部门,而不是采购部门。
第三:
是不是存在竞争?
能够满足客户的需求还仅仅是可以参与竞争的基础,能否真正在竞争中获胜,还需要对更多条件的进行评估,如:
与客户关系的紧密程度;
竞争对手与客户关系的紧密程度;
产品、技术方案和服务的差异;
价格竞争力等。
尽管销售的风险总是存在,但如果赢的可能性很小,那么对是否值得投入,以及投入多少都需要进行仔细研究。
举个例子:
如果你与正在竞争的对手在品牌、产品、服务、客户关系上都不分上下,同时产品也很类似和同质化,但竞争对手有较大的成本优势,比你低20-30%。
碰到如此对手你获胜的希望真的很渺茫。
第四:
是不是值得赢?
企业投入大量资源赢得的订单,却发现得不偿失,比如资金被占用,利润很少,还带来了资金的风险。
当然值不值得赢也不完全以利润来衡量,如:
客户是你的长期战略伙伴,或者这是一桩不挣钱但却可以打开市场知名度的生意,也未尝不可。
二)其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素。
1)客户的规模和预算:
企业的规模和用于指定产品和服务的预算,简单的说客户准备花多少钱。
糟糕的情况是其实客户买不起你的产品,所以根本不是你的机会。
2)客户的资金状况和信誉:
在中国这是尤其要考虑的因素,有些客户在一开始就会明确的告诉你,可能要一年后才付你的货款,即使你非常相信客户的信誉,你还是不得不考虑你的现金流能否支持这单生意。
如果客户的信誉有问题,那100%不是你的潜在客户。
3)产品、技术和服务能否满足客户的需求:
如果公司的产品、技术和服务的水平与客户需求差距不大,你还可以以专家的身份和顾问销售的方式来影响客户的采购标准,缩小之间的差距。
但如果差距太大,那放弃恐怕是明智的选择,
4)与客户关系紧密程度:
这点大家容易理解,老客户就比新客户的风险要小的多。
5)竞争对手的优势和劣势(产品、价格、服务):
竞争恐怕是商业活动中无法回避的现象,分析与竞争对手之间在产品、价格、服务方面的优势和劣势,有助于了解本企业在这个客户中的成功把握有多大?
不同的客户由于需求不同,双方的优势和劣势都是在不断的变化当中。
6)进入的时机:
一般来说大客户销售,进入的愈早,可以与其建立关系,影响客户的采购标准,成功的概率就愈大。
7)能否带来的其它商机:
这是个打市场赢得知名度的订单,就是竞争再激烈风险再大也要上,如:
这是个奥运会的项目。
。
以上指标企业可以根据自身的实际情况进行选择,也可以选择适合本企业的其它风险的因素。
但最终要将以上的风险因素完成从定性到定量的转化,以客户风险评估表来具体的体现,用评估表对客户进行筛选。
三)客户风险评估表
序号
指标
评分标准描述
1
潜在客户的规模和预算是否现实?
(能买的起你的产品吗?
)
现实:
2分、一般:
1分、不现实0分
2
客户的资金状况和信誉的历史记录
好:
1分、不好:
0分
3
你产品和服务能否满足客户的需求吗?
可以:
1分、不可以:
4
竞争优势(产品技术)
与竞争对手相比有优势、相同、处于劣势分别得分2分、1分、0分
5
竞争优势(价格)
6
竞争优势(服务)
7
与客户关键人物的关系
8
进入的时机
项目启动时:
2分、中间:
1分、招标投标:
9
能否带来其它商机或提高
10
你认为重要的指标
评估表的使用:
本评估表满分20分,你可以确定一个潜在客户及格线如:
12分(分数愈高风险愈低);
为使得你的分析更准确,也可以对某项你认为很重要的指标加大权重,如:
客户的资金状况和信誉对你筛选客户是特别重要的因素,就加大这项的分数;
或者确定1-2个关键影响指标,如果该项分数是0分的话,就将该客户放弃(一票否决制)。
客户没有通过:
放弃(虽然很痛苦但因为有了客户风险评估表,也许会使你变的理智些)或减低接触级别(有时侯你不能确定是否要真正放弃时,减少你的销售投入也许是最好的方法)
客户通过评估:
以成交时间和销售风险再对客户分类。
四)最后按成交时间和销售风险(销售机会)对客户进行分类。
例如:
A类客户的销售风险低成交机会大且预计会在短时间内成交,应当是大客户销售人员重点跟踪的对象,其次才是B、C类、D类客户。
对客户进行ABCD类优先排序,可分清主次,合理调配资源,将资源和时间投入到A级客户上,从而有效地提高大客户销售的成功率。
最后还要强调的是,世事难料,情况都是在不停的变化,即使是坚决放弃的客户也可以保持最低限度的接触,打个电话总费不了多少时间吧,再说买卖不成情谊在,没准还有下次机会呢。
客户的预计成交时间也可能不断的变化之中,但大部分的情况是采购被推迟了,所以你的A类客户会变成C类客户,大客户销售人员必须及时的调整,进行ABCD客户重新排序。
根据,我们多年对工业品行业的研究发现,下面几个方面非常重要的:
1、健全和完善相应的职能部门,建立客户档案与数据库。
组建客户管理部或市场部,其主要职责就是客户的档案管理及日常管理,其隶属关系可划归为营销部下属机构。
具体工作是对客户进行日常及分类管理,并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况,客户目前的进展,潜力的项目,更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
2、销售过程细分化,角色分工,团队合作:
根据项目销售过程来进行角色分工,一个项目不是销售人员一个人来完成,需要有几个节点,例如:
在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合;
在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性;
在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中;
在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与;
签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
同时,从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理,也是比较强调过程管理,如下:
在团队销售的流程中,我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目了,就是有可能的话,也不是普遍现状;
所以,在项目前期以销售人员为主,中期以售前技术人员协同,中后期以商务经理、公司高层为主,甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加,因为这是一个团队销售的过程,当然,就需要团队管理。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性,而是靠一个项目团队来完成;
同时,人员配置并不一定要全部到位,可以挑重要流程来切割。
3、建立项目定期沟通的制度,遵循“1、15、30法则”:
“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况,请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况,包括本周做了哪些工作,有什么进展,存在哪些问题等,这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解,对客户的情况做到心中有数;
同时15天后必须再次跟进同样的客户进展,30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性,否则就不要浪费太多的时间与精力了。
4、建立项目型销售过程控制系统:
面向工业品的销售周期一般3—12个月,有时,会更长一些,而且客户非常的慎重,考虑时间自然就更长了,她需要以客户为中心,站在客户的角度,·
帮助客户定义需求,形成项目采购目标,·
并帮助客户启动项目;
所以她
是一个过程的销售,更是一个阶段的销售。
在销售执行上,更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理
:
在对销售流程管理和控制要求更加细致,它包含八个阶段,分别是:
客户规划与电话邀约;
客户拜访与初步调研;
提交初步方案;
方案演示与技术交流;
需求分析与正式方案设计;
项目评估;
商务谈判;
签约成交并移交实施部门。
对应到客户内部的采购流程也是非常明确的,把客户内部采购流程分为八个阶段,分别是:
发现问题,提出需求;
研究可行性,确定预算;
项目立项,组建采购小组;
建立采购标准;
招标,初步筛选;
确定首选供应商;
签约。
所以,整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统,形成项目型销售的管理流程—天龙八部。
5、营销管理的最高境界是标准化:
项目性销售其实也是一个管理过程,中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等,然而,管理永远需要科学,科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。
课程大纲
第一讲定义大客户
1、大客户的定义
2、判别大客户和潜在大客户的通用标准
3、大客户发展的五个阶段
4、从潜在客户到战略客户
第二讲客户开发——夺单五式
1、夺单第一式:
寻找销售线索
☆阶段任务:
通过各种途径获得销售线索
☆获得销售线索的技巧【
实战案例】销售员老陈的故事
2、夺单第二式:
遴选潜在客户
判断客户是否符合潜在客户标准
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 客户 销售 系统 方法