阿米巴经营归纳的总结全套资料文档格式.docx
- 文档编号:20094837
- 上传时间:2023-01-16
- 格式:DOCX
- 页数:32
- 大小:1.86MB
阿米巴经营归纳的总结全套资料文档格式.docx
《阿米巴经营归纳的总结全套资料文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《阿米巴经营归纳的总结全套资料文档格式.docx(32页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
稻盛和夫的经营哲学:
就是做人何谓正确,即“何为正确的做人准则”。
“我就想按照孩提时代被父母及祖辈训斥教育的,一个人应该做什么,不应该做什么,最基本的标准做判断”。
这是稻盛和夫从人性的角度,从人类灵魂的深处发出的最朴素最真实的一个判断事物最正确的标准,这样的标准是没有任何杂质的,是父母期盼孩子从小开始学会做人最基本的道理。
阿米巴经营是以人心为基础的。
他认为人心变化无常,但是一旦人心连接起来的话,将是世界上坚不可摧的,历史上依靠人心成就伟大事业的例子枚不胜举。
所以,他认为率领一个团队时,没有比依靠人心更有效的方法了。
所以,经营企业或者经营团队都应该从经营人心开始,人的思想问题解决了什么问题都好办。
稻盛和夫也给出了我们正确做人的标准:
公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱。
这样的标准犹如一面镜子,让我们每天检查自己身上的不足,不断的修炼自己的品行做到正确做人,成为一个具有完美品格的人。
阿米巴经营的两个前提条件:
一是企业经营者的人格魅力。
经营者必须具备“追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做贡献”的明确信念。
领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,是其经营的首要前提条件。
二是所谓哲学共有。
稻盛哲学里有“一心为本的经营、伙伴式经营、玻璃般透明的经营、动机至善私心了无,如果缺乏为别人、为企业整体着想的“利他之心”阿米巴经营将难以推行。
因此,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“做人何谓正确:
这种高层次的哲学.
《阿米巴经营》里有这样一段话“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍.如果仅仅是经营诀窍的话,那么可以学习其方法和程序,但是仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好效果。
其原因是阿米巴经营以经营哲学为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统”。
由此,我在思考我们平时的对员工品德修养的培训还是要以《弟子规》等传统文化教育为先导,潜移默化员工的思想行为,不断修炼“哲学共有”的思想内容,学会正确做人。
2)实学
就是经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。
《阿米巴经营》、《经营与会计》.在这两本书里,是以稻盛和夫的经营哲学为主线贯穿在具体的操作宣导中,阿米巴经营的操作办法仅仅是点到为止,需要我们去探索体会,这需要一定的悟性和像我们公司董事长这样具有丰富的企业经营管理经验的人才能感悟到其中的操作方法。
3、三个目的:
学习阿米巴经营,必须弄清楚阿米巴经营的三个目的,这样才能明确阿米巴经营的本质,其实,这三个目的就是稻盛和夫所构建的经营体系,就是要建立公司和员工的命运共同体。
1)第一个目的:
确立与市场挂钩的部门核算制度。
“需要现在的数字,而不是过去的数字”;
产品的销售价格与成本无关,是由市场决定的;
面对瞬息万变的市场,需要的是对成本进行实时的管理,要的是能够判断现在经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”.
创业不久,稻盛和夫询问聘请来的会计专家“本月的结算情况”,由此诞生了稻盛和夫经营的原理原则:
“追求销售额最大化和经费最小化"
,他认为这是超越世人常识的经营精髓。
基于这个原理原则,为了销售额最大化和经费最小化,如果组织规模过于庞大,最终会变成一笔糊涂账。
于是“把公司划分为若干小的单元,建立由小单元在公司内部进行购销的机制,每个单元就如同是一个中小企业,开展自主经营,确立了与市场挂钩的部门核算制度。
同时产生了“单位时间核算表”,包括了各阿米巴的收支情况和每小时产出的附加值。
稻盛和夫没有把经营业绩与薪水奖金挂钩立即兑现,而更多的是一种精神的激励,但会反映在长期的待遇中。
大家对这样的一个薪酬制度表示无法理解,认为不和薪水和奖金挂钩立即兑现那怎么会有激励性,仅凭精神鼓励谁会在乎这个。
其实我认为:
这正是稻盛和夫的智慧和过人之处,如果业绩和薪水奖金立即兑现的话,就会在内部出现相互嫉妒,挫伤工作的积极性,造成诸多内部矛盾,缩减团队的凝聚力,从而影响组织目标的实现。
还有一个原因就是,如果业绩的提升马上表现在工资的发放中,当出现条件变化的时候员工的降薪就非常困难了,这与人们的心里预期有关,同样会挫伤员工努力的积极性;
但是业绩的提升却是反映在长期的待遇中,意思是说一个人的能力不是一天两天就能体现出来的,经过长期的实践所反映出来的人的能力才是最真实可靠的,这不仅是稻盛和夫独特的激励机制,也是他别具一格的选人用人赛马机制。
与市场挂钩是让员工紧密联系市场,经营活动只有与瞬息万变的市场联系才是真正的经营活动.部门核算制是让员工看清楚自己的业绩,知道自己的价值和给团队的贡献,了解团队的经营状况。
基于此,实行公司内部购销的办法,也才会在质量管理方面发挥巨大的作用。
建立一种风险共担利益同享的关系。
2)第二个目的:
培训具有经营者意识的人才。
随着企业规模的扩大,经营者一则力不从心,二则对于内部事务要做出最终抉择,因此,从心底里希望有能够同甘共苦,担负起共同经营责任的伙伴。
根据需要把组织划分成若干个小单元,下放经营权给小单元的领导,所以单位领导会产生“自己也是经营者一员"
的感觉和意识,就会萌生出一个经营者的责任感,努力去提高业绩,也就从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场,这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始.建立员工主人翁的责任感,让员工成为经营的主人。
3)第三个目的:
实现全体员工共同参与经营。
首先是化解劳资对立的“大家族主义"
。
稻盛和夫摸索的结论是:
如果经营者尊重工人的立场和权力,让工人和经营者一样具有为公司整体做贡献的想法,那么劳资对立就自然而然的消失。
美国有“合伙人”的经营概念,作为共同经营者的合伙人承担连带责任、参与经营的形态。
他希望员工都成为合伙人,但是日本的法律规定中没有这样一经营形态.
为此、稻盛和夫认为最理想的是全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作,并借助日本传统的“家族"
观念构建这种模式.
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
阿米巴经营通过阿米巴核算体系,经营领导,以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。
这样把员工与组织牢牢地结合在了一起,成为了真正的命运共同体。
从而,为同一目标而努力奋斗。
以上三个目的就是阿米巴经营的本质所在。
4、四个步骤:
阿米巴组织构建的四个步骤是:
1)划分阿米巴
两个任务:
一是把组织细分为事业组成单位
二是阿米巴之间定价
三个条件:
第一个条件:
独立核算(旨在建立经济挂钩的收益驱动)
第二个条件:
独立完成业务(旨在建立具有独立经营能力的团队思想)
第三个条件:
能够贯彻公司整体的目标和方针(旨在培养员工共同为实现公司愿景的思想意识)
四个标准:
一是集体小,职能明确
二是组织灵活,能应对市场变化
三是经营者能够全盘掌握业务状况
四是支持阿米巴经营的经营管理部门
2)委托责任人
让有实力的人来担任领导
实力主义原则,不问年龄和阅历
不撒谎、不欺骗、要正直
领导应该成为公正的裁判
领导就是阿米巴的经营者
3)制定核算模式
区别于正统的会计模式-—-—京瓷会计原则
独特的单位时间核算制
三个方法:
收入掌握方法;
费用掌握方法;
时间掌握方法
4)阿米巴运行
用意志来制作核算
制定年度计划
自上而下制定
按月度制定
范围涵盖:
销售额、产值、单位时间、设备、人员
上下反复沟通
领导必须具备燃烧般的强烈愿望
整体认同
在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
紧扣年度计划
按月度进行核算管理
全体成员掌握每天的进展情况
坚强的意志
5、五个标准:
确保阿米巴经营能够正常运转需要要健全的内部规章,制定内部规章要参照五个标准。
1)符合公司的基本思想和价值观(不能与公司的基本思想和价值观相悖);
2)从经营的角度(要符合企业经营活动的规律);
3)反映经营的实际状况(要能够反映经营活动中的客观真实状态);
4)具有一贯性(要与前面制定的制度具有连贯性还要具有前瞻性);
5)对于整个公司都做到公平(从公司的整个范围出发不能只顾局部范围)。
6、六个根本原理:
就是遵循六个“经营实学”根本原理。
1)在工作中修炼:
人人都具有潜力,人生就是通过后天修炼开发潜力的过程(不要急于求成,要在长期的修炼和实践中完善,一边推行一边完善,不断挖掘和发挥个人潜能)。
2)经营的经济性:
销售额最大化、费用最小化(投入产出比最大化).3)经营的系统理论:
系统思维与条块思维、理念与工具的关系(相互联系
不可分割)。
4)经营的进化论:
用公司内部竞争促进外部竞争,实现整体提升(实现企业在外部市场的核心竞争能力)。
5)经营辩证法:
物质与精神双丰富、客观成绩与意识心智的互相作用(达到双赢,实现共赢)。
6)经营水平的螺旋提升原理:
一切都是循序渐进、重在改善(持续改进)。
7、七个会计原则:
京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识,而是回归事物的本质。
1)一一对应原则:
对于物资和资金的流动,要在票据上及时、准确的记录和反应,做到一一对应。
(避免弄虚作假以及公司经济受损和违法)
2)双重确认原则:
对于生产和经营的各类数据,必须至少有两人对数据进行确认(防止差错和违法犯罪).
3)完美主义原则:
生产经营的各环节工作包括经营目标的完成、经营数据的实现,都要求做到完美(做事要有精益求精的态度)。
4)肌肉型经营原则:
杜绝任何无谓的经费开支,消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产(以有用为原则)。
5)提高核算原则:
提高核算的及时度、精确度(为经营及时提供决策依据)。
6)现金本位经营原则:
指聚焦资金流动,关注经营中最重要的“现金”,
并据此做出正确的经营判断(以“现金"
衡量经营活动的结果).
7)玻璃般透明的经营原则:
无论对内还是对外,会计报表应该如实反映公司的真实情况,必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化,让所有中层人员和普通员工都能了解(建立知情权和监督体系)。
8、八大系统:
阿米巴经营体系模型的八大系统是:
哲学系统、文化系统、策略组织体系、
阿米巴运作系统、赛马平台系统、二元制HR系统、循环改善系统、IT系统.这八大系统中哲学系统统决定着其它系统的正常运行,尤其是文化系统
作为企业的文化氛围和环境是其它系统建立推行的关键。
9、九个重点:
阿米巴经营模式的实施落地的九个重点,也是推行过程需解决的问题:
1)贯彻经营理念:
如何实现企业经营从“个人修炼”到“集体修炼"
.
2)如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能。
3)看清经营实际状况:
如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志.
4)量化授权:
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险。
5)独立核算:
生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事等规管部门如何开展。
6)内部定价:
企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格.
7)推到“部门墙”:
经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从公司整体利益呢。
8)应对市场变化的灵活组织:
企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现。
9)培养经营人才:
优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才"
公司推行阿米巴经营这是公司发展的需要,是大势所趋,不可迟凝,迫在眉睫的事情,是董事长高瞻远瞩、力挽狂澜的信心和抉择!
在推行中不断加强公司内部人员的培训这将是培训工作的重要任务。
阿米巴管理模式
前言
1989年,我在京瓷设立咨询服务事业部,开始将本不对外公开的“阿米巴经营”作为主要内容对外提供咨询服务.阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据自己经营管理企业的经验构建出的一套经营手法,正是这种经营手法最终竟成了京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。
迄今为止,我在各种各样的企业里导入阿米巴经营,与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善,也亲身经历过了很多赤字企业像不死鸟一样起死回生,并变成一个利润率很高的企业。
而实现这些巨大变化的原动力,在我看来正是“人的潜力”。
“人的潜力”是无限的。
不论是在多么艰难的情况下,只要能把它顺利地最大限度地激发出来,企业总是能够峰回路转,冲杀出一条活路。
本书将要介绍的阿米巴经营,正是一种能够将人的潜力无限地激发出来的经营手法。
世界上有各种各样的经营手法,而阿米巴经营之所以区别于其他,正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构,更能改变肉眼难以看到的企业文化,甚至改变员工的人生观和价值观.
2021年1月,稻盛和夫接受日本政府和企业再生支援机构的强烈要求,就任已经破产的日本航空(JAL)的会长。
而我也作为会长助理兼财务总监代理参与了此次严峻的挑战.在整个过程中,我主要负责两项工作,一项是全力辅佐日航重建的总指挥稻盛和夫先生,另一项就是在日航中导入阿米巴经营。
之后日航经营发生的巨变,让我们这些当局者都觉得震惊。
众所周知,在日航开始进行重建第二年的2021年,日本发生了震惊世界的东日本大地震,这让整个日本经济也因此笼罩上了阴影;
而日航却仅用了两年八个月的时间,在2021年9月重新实现了在东京证券交易所上市.
日航的成功重建不仅震惊了日本,也震惊了世界。
整个世界都看到了日航的迅速复活,而且也把目光聚焦到了实现日航复活的阿米巴经营上。
我们从全球各地收到了大量希望能了解阿米巴、学习阿米巴的声音。
实际上,阿米巴经营早就已经受到关注,并已经有大量的媒体和书籍进行了介绍。
但这些介绍当中,真正对阿米巴经营的实践方法进行了详细介绍和描述的,可以说几乎没有。
而且,也有这样的误解存在:
“阿米巴经营只适合制造业企业。
”
目前,我在KCCS管理咨询公司(KCMC)担任会长。
这是一家京瓷集团的关联公司,正积极地对外开展阿米巴经营的咨询服务业务,也就是说,这家公司是阿米巴经营的真正本家.
在本书中,我结合自身的一些实践经验,结合导入阿米巴经营企业的案例,以及在日航导入阿米巴经营使其复活的具体做法,希望能尽量通俗易懂地解答下面这几个问题:
什么是阿米巴经营?
阿米巴经营应该如何导入和运用?
导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化?
等等。
我们都知道,有很多大企业将以部门为单位的结算制度作为企业的管理会计.然而,这样的管理会计往往是根据财务会计的利润表为基础,并大都以事业本部等较大的部门为核算单位进行会计核算。
通常,企业的利润是在销售结果出来之后才能核算出来的,所以核算一般是放在销售部门,制造或者服务部门的经营数字,则一般是看花销,也就是通过成本来进行控制。
由此来看,只有统括生产和销售整个环节的事业本部,才能够把控利润,因此可以说,能够对利润进行管理的人,只有事业本部经理和一小部分相关员工。
与此不同,阿米巴经营则被称为小集团部门核算制度,销售、生产、服务等,每个部门都能够进行核算管理,因此,几乎所有的企业员工都能参与到利润的核算管理中来。
阿米巴经营的最大特点,就是把企业组织分成许许多多被称为“阿米巴”的小集团,各个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。
在会计核算年度开始之前,公司通过自下而上的方式制定这一年的经营目标,并同时确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标.于是,为了完成公司的年度计划目标,各个阿米巴的领导者每个月自己制订工作计划和安排,集结阿米巴内部所有人员的智慧,来逐步完成阿米巴自己的目标。
而要实现这种经营方式,就需要有能够准确并即时地提供经营数据的部门结算制度。
阿米巴的领导者和其成员可以根据这些即时的经营数据来调整和运转自己的PDCA,并积极地为达成共同的目标而努力.
自己的努力能够迅速地通过数字被反映出来,这可以说是阿米巴经营的一个要点.
只有通过数字明确地知道“目标值”(预定)和“现在值"
(实绩),我们才能够明确这两者之间的差距,也才可能考虑为了缩小或消除差距而应该怎么做。
明确了这个差距,人们会开始努力.人也许就是这样,看到与自己相关的数字,便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”,这应该是我们人类的一个特性吧.
但相反,如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话,也很奇怪,我们也通常会认为现状是正确的,而不去思变。
举个例子,请想一想职业棒球选手。
在进行比赛的时候,如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话,那估计他们也不会有动力;
而如果能看到自己的击球率上升,能看到胜利的希望,相信每个队员都会去努力。
企业经营亦是如此。
但实际上有很多企业,它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。
在这样的情况下,要想把员工的工作积极性发挥到最大,可以说无论谁是经营者,这都是一个几乎不可能解决的难题.
人的潜力是无限的,但很多企业其实并没有将这种潜力进行最大限度的活用.对于这些企业,我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。
企业如果想最大限度地发挥员工们的潜力,那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润,并引导员工以实现自己所在小集团的利益最大化为目标而积极努力。
阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。
虽然有“目标必须达成”这样严确了这个差距,人们会开始努力。
人也许就是这样,看到与自己相关的数字,便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”,这应该是我们人类的一个特性吧.
举个例子,请想一想职业棒球选手.在进行比赛的时候,如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话,那估计他们也不会有动力;
在这样的情况下,要想把员工的工作积极性发挥到最大,可以说无论谁是经营者,这都是一个几乎不可能解决的难题。
人的潜力是无限的,但很多企业其实并没有将这种潜力进行最大限度的活用.对于这些企业,我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。
阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法.虽然有“目标必须达成”这样严格要求的一面,但也有追求员工精神和物质两方面幸福,企业就像个大家族一样温存的一面。
工资体系不是成果主义,相反却更加接近于年功主义。
这与欧美主流的成果主义相比可以说存在本质上的不同。
通过本书,如果能有更多的人正确认识阿米巴经营,赞同阿米巴经营,那对我而言就是至高无上的幸福。
第1章阿米巴经营是一种怎样的经营手法
为了实现全员参与的经营
阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法,“企业经营不仅仅是经营层从事的工作,企业的全体员工都需参与其中”这种思想贯穿始终。
阿米巴经营的最大特点是,作为结算单位的组织都是由5~10人组成的小集团(阿米巴),而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营.每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支,在每个月末被迅速结算出来,并对公司所有的员工公开.这样,经营者对每个部门的经营业绩一目了然,员工对自己的贡献也了如指掌。
每个员工都拥有很强的利润意识,并自然而然地为实现利润最大化而努力.
每个阿米巴都有一个领导者,他一边集结所有成员的智慧,一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手,运用“将营业额最大化,将费用最小化”这句箴言带领成员共同完成阿米巴的经营目标。
这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态.
领导者为了经营自己的阿米巴,必须通过数字信息来把握自己阿米巴的经营情况。
但如果这些信息让领导者自己来收集和整理,那必定是非常烦琐.所以,在导入阿米巴经营时,必须有一个专门收集并加工这些信息,让领导者们在需要时就能马上使用这些信息的部门(经营管理部门)。
所要收集的信息,包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、光热费用、员工的出勤状况(劳动时间),以及从销售额中减去经费所剩下的利润额等.每一条信息,都需要在信息系统的支持下随时把握,要做到即便没有经营会议,也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料.
在你的公司里,谁在创造利润
阿米巴这个名字,是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。
单细胞原生物阿米巴,能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状,并进行细胞分裂,巧妙地适应周围的生存环境。
它们的样子与我们在京瓷公司实行的经营手法非常相似,因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营.在阿米巴经营中,每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断,根据需要来从其他阿米巴借人进来,或者将自己的人借出去.人数变了,业务的做法也就随之发生变化,诞生出新的创意,阿米巴也就能不断地进化.末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下,根据环境的变化而迅速地进行自动的自我调整和修复,这就是被命名为阿米巴的缘由。
我们认为企业经营最重要的事情,就是要持续不断地保证在企业工作的每个人的生活。
换句话说,就是将企业看成是一个大家族。
这也正是在人类历史的长河中形成的人的组织所应有的形态.而且也正是为了保护员工,为了保证他们的生活,企业必须是一个永续的存在,也必须创造利润。
总而言之,在我们考虑什么是经营的时候,归根结底,我们可以归纳出,经营就是“创造利润”。
为此,作为经营者,就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现,即利润的最大化而努力的环境。
能帮助经营者做到这一点的,就是阿
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 阿米巴 经营 归纳 总结 全套 资料