竞聘结构化面试问题答案各能力素质考核84问文档格式.docx

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4.你所关注的一切，只有工作和业绩；

你对他人的评价，只要工作业绩。

做的好，适当表扬和鼓励；

做的差，适当批评和帮助。

这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；

建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。

5.工作安排要设定合适的时限。

这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。

这很难，而且完全是依据实际情况而定。

举个例子：

一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间；

同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了；

而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。

6.难点如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；

这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；

似乎你要求着他干事。

这一点是我曾经最痛苦的。

我的解决办法是：

绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：

你真的不会？

确实没条件做？

如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；

但此时还不能。

这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；

而是说：

这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。

类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。

当然，大部分下属不会这么极端。

你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛苦）。

7.关于福利各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。

所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；

而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。

所以，关注工作是第一位的；

福利不重要。

至于请假什么的，视氛围而定；

不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来

——你会发现有用的。

8.不要试图对下属“好”

管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。

管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。

做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。

而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。

你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。

9.管理没有100分你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。

完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。

管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。

管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!

我很喜欢的一句话，送给你：

!

二，你上任后，在布置工作时遇到下级反对，将如何处理?

一个人的工作不可能是一帆风顺的，由于我是刚刚上任的领导，在工作中发生这种情况是非常正常的，出现问题不怕，关键是要正确地面对它，我会让自己冷静下来，不急不躁，以平和的心态对待这件事情，首先，我会做一调查，分析一下下级反对这项工作的具体情况，是多数人反对，少数人反对，还是个别人反对。

并把此项调查作为我采取改正措施的依据。

了解具体情况之后，我会认真的分析下级反对这项工作的原因。

我想可能存在这样几方面的原因：

第一，我的部署决策存在问题;

第二，我和下级沟通不够，以至于下级对此项决策不够理解;

第三，下级在执行这一决策过程中有一些实际困难。

如果是我的部署决策存在问题，我会进一步调查研究，实施跟踪决策，修订原决策方案;

如果是下级对此项决策不够理解，我会进一步加强宣传，分析比较，做好工作，争取支持;

如果是下级在执行这一决策过程中有一些实际困难，应积极帮助解决。

我不会因为这影响到我和下属之间的配合，在以后的工作中我会把工作放在第一位，时刻注意团结同事，时刻注意维护团队形象，最大限度地发挥大家的合力，顺利完成工作。

你通过考选走上新的工作岗位，发现新单位部分工作人员作风散漫，办事效率低。

你提出一项改革方案并获通过。

但实施两个月后，效果并不理想。

你怎么办？

组织或者机构越是庞杂，办事效率越是底下,基本有以下三个原因。

1，没有明确的目标

因服务人员不扛，盖了多少章，办了多少证对他们的业务收入并无直观影响，所以大多数人的惰性被放大了。

2，认为所为所办无意义，工作没有积极性。

3，群体事件中个人责任感降低，互相踢皮球。

基本上即使某个岗位换一个积极性高的人，不出多长时间。

积极性也会消磨掉。

再耀眼的萤火虫也无法照亮整座城市。

而钱景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保证有一个能够落实，才能稳定人心。

解决办法

1、深入了解群众对改革方案的意见与建议；

2、冷静分析方案的得失，进一步修订完善；

3、做好宣传、动员，继续深入推进改革。

三，如果你部门有相当一部分员工积极性不高，办事拖拉，工作效率低，你竞聘成功后，怎样解决这个问题？

①调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。

员工积极性不高的原因是多种多样的，或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是科领导员工领导不力，等等。

总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。

②建立健全制度，严格按制度办事。

原有的制度不够完善的要健全。

同时根据分监区（科）的实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。

真正做到有章可循，严格按照规章制度办事。

对于那些不按规章制度办事要给予必要的处罚，严格按制度办事的给予奖励，从而激励大家工作的自觉性。

③树立典型，表彰先进。

对于分监区（科）表现好的员工，要大力表扬；

对于事迹特别突出的，要作典型宣传，使大家向先进人物学习，同时年终考核要使真正先进的同志评为优秀，克服过去搞轮流坐庄的现象。

这样可以使先进更先进，使后进赶先进，真正形成一个争先恐后的良好局面。

无疑，这样就能充分调动广大员工的积极性。

④解决员工实际困难，使员工一心扑在工作上。

要充分调动员工积极性，除了建立制度上的激励机制之外，还要注意关心员工的生活，注意解决他们生活上的实际困难。

这样，方能解决他们的后顾之忧，使他们一心扑在工作上。

四，如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？

请简要阐述。

①在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾气，要学会适应和相处。

②领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重和原谅他，并且按他的安排去做。

③适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到为止。

④在有合理化的建议时，照提不误。

因为那是对自己和工作负责。

五，如有一个同事在领导那里告了你的状，你怎么处理？

找领导谈。

活是你干的，只要干得没差错，你就不怕理直气壮去找领导。

去找领导，可以搞清楚到底告的什么状，自己是否有哪些地方做得不好却没意识到？

如果是，当面道歉，事后改正；

如果不是，当面澄清，事后防范。

六，在日常生活和工作中，当你遇到别人把意见强加于你的时候，你是怎么处理的？

（1）能结合实际例子谈最好；

（2）正确的处理方法是：

巧用诙谐，维护自己的尊严；

保持缄默，不加理会；

积极劝诱，纠正对方；

原则问题，针锋相对等。

在能忍受的范围内忍受，很多时候人与人之间反应或者做法的差异本就没有对错可言。

不能忍受的时候礼貌指出，反驳或者置之不理。

前者可能会争吵，后者可能让人觉得你冷漠。

凡事都有代价。

别人的意见要思考，结合着反省自己的言行，多读书，多思考，进行自我修正。

领导者面对的工作是复杂多变的，有人讲“上有政策，下有对策”，你是怎样理解的？

针对这种现象，你如何开展工作？

从事实判断的角度，"

政策抵抗"

是复杂系统中常见的现象，自然系统和社会系统都有。

这也是系统自组织和系统强健性的表现。

从原因上来分析：

一，每个政策的制定发布到执行，一般都会涉及到不同的人和群体。

对于这些人来说，这项政策的实行既能带来收益，也有成本和风险。

而在现实中，每个被执行的政策，其收益、成本与风险，并不是平均分摊在影响到的每一个人的头上。

普通人觉得很好但执行不下去的政策，很多是那些对旁观者来说收益不错而且不会带来什么成本，但对执行者成本大大超过收益甚至会带来自身风险的政策。

那么与不执行这项政策带来的不良后果比对之后，如果成本和风险还是偏大的话，当然选择不执行为好。

第二，政策不科学。

这点我认为是最重要的原因，执行不下去的政策，看上去再美好，也就是门神，中看不中用。

你作为领导干部在工作中碰到上级的某一批示精神与本地实际情况不一致、发生矛盾时，你将如何处理?

思考准备时可明确三点：

一是对上级批示精神要认真学习研究，领会实质，把好政策关;

二是树立全局观念，部署工作，服从大局，立足于同党中央保持一致，做到令行禁止;

三是如发现上级批示中确有不符合本地、本部门实际情况的问题，可向上级领导机关提出改进建议和实施意见。

七，领导交给你一件急事，需要你1个小时完成，但你再怎么努力也要2个小时，这时候你会怎么办？

分析剩余的工作。

要完成而不是完美。

对工作进行剪裁，切分出可以在之后的工作。

规划好剩余的时间。

提前与领导做好沟通。

申请必要的帮助和求助。

爆发小宇宙，是生产力最大的。

这时候不爆发潜力还等什么时候。

交付狗带。

善后总结。

如果还想寻求刺激，下次继续。

八，能否举一个您曾经失信于他人的事例？

这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发生。

主要看：

A、若被面试者能比较真实的讲出自己失信他人的事例，则可以表明他比较坦诚；

B、但另一方面，又要看失信事例的内容，去判断他守信的程度。

这个国庆长假在大家依依不舍之间结束了，本来是还是非常开心的，但在10月4日这天，我失信于人，令我感到很内疚及不安。

在4号的早上，接到四九一个好朋友的电话，约我到他那里聚会，并且买了一只放山鸡，他知道我喜欢吃，还准备了一些鱼。

他已经约了很多次了，不断地嘱咐我这次不能爽约了，我也是信誓旦旦表示，一定会到场的。

但在下午3点多钟，接到一个电话，原来是住在江门的一个旧同学W，他说他跟老婆孩子回来，让我请吃饭。

我非常遗憾告诉他，我已经有约了，不好意思，只能第二次了。

但那个同学突然调转话题说另外一个同学L也回来了，而我又欠这个同学的人情。

在放假之前，我也主动打过电话给L，请他回来吃牛肉。

没有想到竟然碰的这么巧，我知道很难报答同学L，只有退了四九朋友的约了。

我尽快打电话给四九的朋友，但没有人接，估计还在睡觉，就给他发了个微信，说不好意思。

然后由拨通了大江的Z同学，告诉他两位同学回来了，让他帮忙预订一个房间吃饭。

这边安排好了，心里怎么也不开心。

这时，四九的朋友发微信过来了，他问我怎么能这样呢？

明明是约好了，如果早一点讲，就不把东西拿到了饭馆了。

换了是任何人，都会有一点责怪的语气。

我非常的抱歉,只能跟他说对不起了。

另外，还有几个不常见面的同学约了过来，大家有说有笑的，8点多钟，大家都散了。

在回去的路上，我把车停在了路边，赶紧打个电话给四九的朋友，再一次告诉他我爽约的原因，可能他们也吃饱了，语气就没有像下午那样了，也非常理解我的做法，但我还是对

他说了对不起。

通过这一件事，我感到自己两面都不是人，虽然也上了年纪，但处理事情非常的不成熟，

考虑问题非常不周到。

第一，在约江门L同学之前，没有提醒一句，让他来之前早一点给我打电话。

第二，在W同学打了电话来时，没有及时反应，让自己钻进了他设定的局里面。

第三、在没有办法的情况下，可以在水步的聚会完了之后到四九见那个朋友，当面给他道歉，并要感谢他对我的尊重及爱戴。

从这件小事来看，我确实不是一个能灵活处理事情的人，我再一次认识了我自己，但我想我下次绝不会在失信于人。

在这样一个太多人和事都易逝的年代，太多人都习惯了敷衍。

为什么要坚持做这样一个看起来很傻的人，因为你是这样认真的人，反而就真的会试炼出那些一认真就怂的人。

因为你是这样傻傻认真的人，所以，你就成了那个不可被替代的人，你才是那个可以被托付更多用心和诚意的人。

是的，这样活着不轻松，很累。

可是，人不就是这样把自己逼出来的吗？

如果一个人时时都和自己认怂、和自己妥协，对方也会知道：

他

在你这里，失信的成本很低。

就是这样，开始辛苦，慢慢却会活的越来越轻松，因为身边都是很靠谱的人。

我答应你的事，我会努力做到。

你答应我的事，也请你努力做到。

如果这是人和人之间的潜规则。

我相信没有什么关系，会比这种关系更健康、更长久。

九，你经常对工作做改进或向领导提建议吗？

举例说明

反复确认。

这是日本人教我的，日语叫做任何事情都要照顾到每一个细节并反复确认，这是我在大学毕业的第一份工作，一家日

本工厂里做工程师学到的。

一件很简单的事情，里面包含有许许多多的节点，要确保所有的节点都正常并且一直正常，才可以完成任务。

现在

的毕业生太“自信”了，觉得什么都简单。

但你让他组织一个活动，结果通常会很崩溃。

不是少了这个就是忽略了那个。

要有一种能在脑子里“虚拟”整个事件过程的能力，在这个过程中发现一些可能出问题的点，而不是以一种逃避的心态觉得“没必要想这么多，累不累啊

十，你认为公司管得松一些好还是紧一点好？

我一直算是比较坚定的“制度派”，原因很简单：

制度要比人的自我约束更有“刚性”。

虽然有时会显得不近人情，但对所有人都公平，而且在大部分时间还是能提升效率的，因为可以减少很多因为标准模糊产生的摩擦。

公司的规模越大，制度的重要性越大，这和“法治”的原理是一致的。

但我这里想说的主要不是“制度如何重要”，而是“制度应该是如何产生的”。

讲的不理想的公司制度我在客户的公司也碰到一些，员工确实是从心里感到抵触，而管理层则感到制度执行的很糟，不知是应该更“严厉”还是应该更“仁慈”。

我觉得根本原因就在于制度建立的时候并没有征询员工的意见，完全是“闭门造车”（和某些法律、政策一样），甚至是为了工作的便利。

孟子有句话叫“徒善不足以为政，徒法不足以自行”，说的很有道理。

在强调制度的同时，也需要思考制度起作用的方式，是提供物质激励还是提供精神激励，是体现了公司价值观还是高管个人意志，是协作工具还是管理手段，或是仅仅就是为了“显得规范”。

回到问题本身，好的制度在制定时需要让员工有参与机会，这样在违反的时候他们才会“心服口服”，而不会骂制度“一点人情味都没有”“就是老板挣钱的工具”。

而且如果提供了正确的激励，员工会自觉去维护这项制度，因为在他们眼中这代表着“公平”。

十一，你认为制定制度的作用是什么？

怎样才能保证制度的有效性？

制度是为了提高效率.公司在初期可能不需要太多条条框框,限制个人的才华发挥.但是在发展过程中,一方面肯定会产生一些约定俗成,大家都认同的,可以提高效率的,适合公司长远发展的规则和规律.总结起来成为制度.另外引进一些久经验证的有利于提高管理效率的制度,对于公司的成长和壮大很有必要.只是必要的时候也要时时回顾随着公司发展,是否有制度条规反而不适应了现在的情况降低了效率.不一味迷信制度,思考如何改进效率和流程,就可以得到答案.

十二，你如何看待超时和周末、休息日加班？

加班就像借钱，原则应当是救急不救穷

1.救急的加班就是有明确的“急”，这个急可能是年底赶进度，可能是为了比竞争对手更早投放市场，可能是临时客户有特别的要求，多种多样，但共同点是有计划，有可描述的（甚至可量化的）“急”。

因为有计划，所以这样的加班会有一个特点，就是你能预期到加班何时会结束。

加班时间的长短跟急不急关系不大，救急的加班可能一上午，也可能是半年。

救急的加班，是在效率不变的情况下，通过对时间的增加，来提高产出。

2.救穷的加班与救急的恰相反，没有明确的理由，没有加班的时间计划，加班成为常态化。

救穷的加班，是在效率低的情况下，通过对时间的增加，来补救产出。

救穷的加班，产生的根源在于效率低，人员分配不合理等，总之是时间之外的原因，但却没有从根源上解决效率和人员的问题，简单粗暴的采用了增加工作时间来补救。

我觉得只要自己与团队对目标理解一致，是很容易判断自己经历的加班，是“救急”还是“救穷”的，我觉得救穷的加班应当拒绝，救急的加班可以接受。

且如果你发现你的公司一直要求你“救穷”，而没有找问题根源，没有解决低效率，我觉得不应该讨论“用什么样的方式拒绝加班”这样的小问题了，应该考虑要不要留在这个公司的大选择了。

救急有时尽，救穷无绝期。

十三，你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次汇报？

主管安排我的工作，我会每周都做一个工作计划表，上面列明这周要完成的工作，完成的期限是什么时候，主管问的时候，就根据这个计划表上的内容，报告目前进展状况和问题，后续解决问题的方法以及预计完成时间。

十中，您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工作有哪些优势？

有哪些不足？

对于这些不足，您怎么认识？

A、谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与条理性判断是否诚实；

B、能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问题；

C、对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。

十五，您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您从中得到了哪些教训?

这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己的错误，但是又不能不讲出这些错误。

主要看：

A、对自己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的错误；

B、是否能够从失误中总结教训；

C、观察被面试者的表情、眼神、动作是否有不自然的地方，判断其讲话的真实性

参考答案：

1，在工作顺风顺水升职再升职的时候，胆怯的不行，找了机会辞职去考研究生......还没考上。

不是说当年的胆怯不对新手升职太快绝对会基础不劳，后劲乏力而是当时的处理方式不对，回头看当年，相当于逃兵。

2，第一次做领导的年底前整个团队被换到新部门，年终考核时推荐了两个A级员工（按照比例），结果被新领导告知他们都被投诉了。

我大惊失色，把他们两个痛批了一顿。

后来发现，我们三很可能都是政治斗争的牺牲品而已。

错误：

太幼稚了。

3，第一次出差，被用户烦的不行，终于爆发，把他给顶回去了。

还好，用户没跟我一个毛头丫头见识。

我还一直自以为自己很牛。

直到自己做了领导，看到毛头丫头毛头小伙子们得罪客户时，我才明白我那个时候是多么的不职业。

4，无数次的当面顶撞老板。

直到看到老板被别人顶撞时的脸色才明白......

5，工作这么些年来，一直顺势而为，从没为自己规划过职业。

6，最后一个虽然是别人犯错误，实质上是我失职最多和最郁闷的事。

当年招聘了某高校高学历高材生，给他机会到现场实习，没想到他没学过，在用户现场练习，直接把整个系统给我删了。

十六，在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么办？

【规矩是死的，人是活的。

】是在告诉你，没有什么规矩是完全严谨的。

人如果头脑灵活，可以找到规矩中的很多漏洞，打擦边球。

当然，这也是要在底线的范围之内。

例：

你所在的公司有一个规定，销售人员的招待费用如果超出3000元人民币，需要写招待申请，总经理最终批准。

首先要说，这个申请是一个很麻烦的事情。

没有人希望要惊动总经理。

而且在外边吃吃喝喝，不可能得到什么即时的效果，人际交往是一个长久的过程。

总经理不会在乎你晚上陪客户喝酒有多辛苦，也不会你个人与客户某领导关系有多好。

当他在系统里看到你的申请的时候，只会有一个想法：

“他居然花了这么多钱！

”

，【规矩是死的】，除非你把总经理干掉，自己成了，否则你无力改变现状。

算了一下账目：

11月18日吃饭花了1500元，酒吧消费1000元，足浴1000元。

总计3500元。

很不巧，你需要写申请，然后等着总经理没好气的问这问那。

然而，【人是活的】，你肯定不想通过总经理就把这个费用报销掉。

公司虽然限制了金额上限，但是没有规定你一个月只能报销一次。

这样的话，你可以这样报销，18日你先把吃饭的1500元报销，19日你把酒吧的1000元报销，20日把足浴的1000元报销。

这样总经理就不会知道你一次性用了3500元招待费的事情了。

总结一下：

这个世界上的绝大部分成文或者不成文的规定都是有漏洞的。

当然，钻漏洞的人越来越多的话，会促使规定升级，加强解释。

但是，如果你能发现漏洞，你可以灵活的运用这些漏洞，提高自己的办事效率。

但是，打擦边球的事情要尽量低调。

因为即便不违反规定，但还是会给他人，尤其是规定制定者、管理者以不好的印象。

会成为众矢之的。

十七，“无规矩不成方圆”，然而强调规矩有时又不利于创新，请你谈谈“规矩”和“创新”二者之间的辩证关系。

俗话说，“无规矩不成方圆”，做任何事都是需要有一定的规范限制，不能一味的任凭自己的主观意识去做工作