长虹战略管理Word格式文档下载.docx

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2001年，长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；

长虹保持“全国先进服务单位”称号逾10年。

价格也不算高,长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格；

消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；

2003年，消费者调查表明“买长虹彩电值”。

长虹的品牌也是有巨大影响力的，2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第二；

2004年，长虹品牌价值以高达330.73亿元；

长虹连续多年保持国家“驰名商标”。

可见四川长虹产品质量是没有问题。

第二点从家电行业的预警指数上来进行说明。

下图反应的是家电产业预警指数：

从图中我们看出家电行业几乎一直处于正常区，在03到04年甚至出现了过热的现象，06年末期也几近过热，尽管08年11月受到了全球性次贷危机的影响，但是至09年第一季度依然处于正常区域。

可见家电行业的整体状况也并非出现了严重问题。

那么让我们接下来再看看第三点长虹管理人员的水平，而测定管理水平的重要指标就是费用与收入的比率。

（此处是以财务费用、销售费用、管理费用三项费用之和除以营业收入得到比率）

从图中可以看出这个比率很不稳定，在04年和06年都大幅上升，甚至暴涨了23%，并且这个比率一直维持在12%以上的较高水平。

这个比率在01年以前到04年都在不断攀升，而这个指标不断攀升说明企业的经营状况不太好，倒闭的几率上升，而倪润峰也是在这种背景之下黯然退出长虹经营的。

再看一下，三项费用（财务费用、销售费用、管理费用）之和的图表：

这说明长虹的管理的确出了一些问题，因为管理人员在经营活动中无法降低费用，使得费用不断攀升，达到了几十亿元之多。

到现在为止还是处于一种高费用的局面之中。

因此考虑到其他收集的信息，我们发现的确是长虹管理层的战略管理出现了比较大的问题，造成了长虹比较严重的损失。

接下来再看看长虹老总赵勇的组织结构设计，他将各种事业职能部门都变成了独立子公司。

长虹母公司因而退出了具体的产业经营，从而转向目标管理。

超过二百个的产业独立子公司获得自主经营权后，自己设计生产计划，并独立进行财务核算以及人事管理（只有彩电仍归属集团公司经营管理）。

赵勇这样做说是为了建立更好的激励机制。

以下是从长虹官网上下载的组织结构图：

由于长虹的独立子公司太多，这个图中的子公司没有写全。

我们可以从图中看到，超过200个的如此之多的独立子公司和电视部门都由总经理刘体斌一个人直接负责，效率必然很低。

而从子公司的资料中我们发现，各个子公司的老总都是来自于监事会和董事会，而且经常是一个人经营几家公司。

监事会的人员忙于经营子公司，则无法起到应有的监管作用，而且容易出现造假现象，因为长虹几乎所有的子公司都不是上市公司，财务报表都是不透明的，而这些公司又是独立进行财务核算以及人事管理，这种状态极易出现问题。

可见长虹的内部环境控制做得很不好。

而且这些公司的职能部门都是没有统一规划的，所以这也就大大增加了其营运成本。

长虹的内部管理失衡表现在：

1.公司内部信息流通不畅。

据悉长虹公司直至现在，从来都没有建成一套完善的信息管理制度，也从没有一个内部信息沟通的中枢机构。

信息采集、整理、传递、使用均不顺畅。

2.人事管理混乱，没有一套完整健全的用人激励机制。

据说长虹公司的干部职工从一个单位调到另一个单位后以前的一切业绩表现大多通通作废，就是个人档案，对不起，自己重新填来。

奖励、升迁状况可想而知。

这也应该是是为什么近来长虹公司的技术人才不断离去的原因吧。

因此接下来就要对长虹高层的战略管理进行一个简要的分析。

我们从三个角度来谈一谈长虹的战略管理的失策：

一、赵勇一直以来倡导的多元化战略之败

二、长虹决定坚持进军等离子的决策失误

三、在全球性危机背景下风险管理的失当

一、多元化战略之败

有相关数据统计表明，国有企业多元化经营的成功率只有5%。

而长虹显然不属于这5%。

截至到2004年底，各种国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账。

以下是长虹的经营项目：

家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；

房屋及设备租赁；

包装产品及技术服务；

汽车与公路运输，仓储及装卸搬运；

电子商务；

软件开发、销售与服务；

企业管理咨询与服务；

高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；

房地产开发经营；

废弃电器电子产品回收及处理。

早在20世纪70年代，GE就已经开始受到不互补的多元化的问题的打击。

其前总裁Jones就承认自己在每个计划上耗费了大量精力和时间，也同样给其他管理人员造成了大量的负担，结果“不管我们怎样努力地工作，我们都不可能真正深入地了解这四十个不同分部的计划。

”由于无法处理堆积如山的信息，最后就很难分析清楚各部的竞争实力，因此只在肤浅的认识上进行资源分配。

而想长虹这样的企业管理人员的水平远远不如GE，但其非相关多元化却远远超过了GE。

而其在没有将主营业务做强及相关产业做起互补之前，就贸然搞非相关多元化，结果必然很难做好。

像日立2001年时为了加强其竞争能力，集中于单一的主营业务，当时它果断地退出了CTR电视市场，2001年7月日立宣布将关闭设立在日本、马来西亚等国的CTR显示器制造工厂，集中了资源投入到了心得液晶显示技术。

我们知道企业的战略管理资源应该具有稀缺性、价值性、不可替代性、不可模仿性、互补性，因此就依次五点来对长虹多元化战略进行一个简单的分析：

①稀缺性。

我们也看到了长虹的所有这些经营项目都没有什么特色。

真正在市场上出名的也不过是等离子和液晶彩电。

我们知道每台液晶电视中面板占到成本的70%以上，而液晶面板核心技术恰恰长虹不具备。

受零部件专利技术的限制，在中下游很难做到资源的稀缺性。

而现有厂商之间产品同质化现象严重，因此很难拥有稀缺的产品。

②价值。

由于零部件的关键技术的缺失，造成产品成本难以下压，造成价值不高。

而长虹甚至向下游厂商整合，如其对美菱进行并购。

这样是无法改变利润低的局面的。

由于大厂间搞多元化相互切入对方的产品领域，这样就进一步蚕食了整体家电产品的平均利润。

加之国产家电领域同质化现象严重，生产的厂家很多，所以同一产品，可向许多家厂商比价，以至于造成价格竞争激烈，利润进一步下降。

从这张长虹和类似企业的净利润表中，我们可以看出长虹现在与其他国产品牌比几乎没有任何优势可言：

而长虹的这种和其他厂商的同质性，使得它的资源不具备高价值性。

③不可替代性。

现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如海信、美的、TCL进入冰箱业，等等。

长虹处于产业的中下游的多元化，没有自己的优势，因此它如此众多的产业都是可以很轻易被其他企业替代的。

比如长虹从02年开始研发液晶电视，04年初步投入市场，但由于没有自主创新，一直没能发展起来，从09年5月的这张液晶彩电市场关注度的图中我们也能看出这一点：

主流品牌在七大区域的关注度分布

华北

华东

西南

华中

华南

东北

西北

三星

15.5%

15.4%

12.8%

11.3%

12.9%

17.1%

索尼

14.1%

13.0%

12.2%

9.1%

14.5%

12.3%

11.1%

飞利浦

10.5%

10.8%

9.5%

8.2%

9.8%

9.4%

海信

7.1%

7.8%

7.3%

9.7%

5.8%

7.5%

8.8%

创维

8.6%

5.7%

9.0%

LG

7.4%

6.3%

6.0%

7.0%

8.9%

6.8%

夏普

8.5%

10.1%

4.6%

4.0%

4.7%

东芝

5.5%

6.2%

5.6%

6.4%

7.2%

长虹

3.1%

3.8%

10.0%

3.7%

4.8%

5.9%

TCL

3.5%

4.1%

5.3%

4.3%

4.9%

长虹发展了那么长时间的液晶电视结果到现在只有3.84%的关注度。

其在西南地区关注度排名前三之外，在其余地区都没有得到太大的欢迎。

从这张长虹的市场关注度变化图中也可以看出，该值最高也未曾达到过8%，而且现在一直呈下降趋势。

可见长虹基本不具有不可替代性。

④不可模仿性。

由于长虹这些产业的上游技术缺失，长虹与其它中下游企业都具有同质性，没有不可模仿的业务或规划。

⑤互补性。

从长虹的电池、咨询业务到医疗产品再到房地产业、汽车运输业等等，我们看出长虹这些千差万别的产业并无一个互补整合共同盈利的规划策略，甚至曾经要从家电行业彻底转型到IT业。

与其说长虹在搞多元化战略，还不如说是它在不同的篮子里下赌注。

可见长虹这五点都不具备，长虹的多元化是低水平上的多元化，根本没有做强。

看到哪个篮子能赚钱就投哪个篮子，结果造成财力匮乏。

而像GE这样的大企业就不是这样，它只投资行业前三名的企业。

接下来我们通过ROA这一比率来衡量一下长虹的多元化效果。

ROA可以反映企业对其所拥有资源的运用效果，并且最能显示出企业的经营绩效。

有关统计显示全国彩电行业的平均ROA是2.46%，空调行业的平均ROA是3.30%。

而长虹多元化经营整合后的ROA竟然是-1.59%（去掉04年后的平均值也只有1.15%），最高07年也连2%都不到，根本没有协同效应。

可见长虹运用经济资源的获利能力很差，多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献。

从下图（营业收入）来看：

尽管长虹经营了如此之多的项目，但长虹还是以彩电、空调为主，而且这些产业中收益最大的彩电业现在的收益水平还不如03年，其他行业从图中平缓的曲线中也可看出没有什么太大的起色，而图中的“其它”项中包含了诸如房地产、塑料、汽车等等诸多行业，但从图中（最下面的一条线）可以看出根本是没什么收益的。

这一切都说明长虹的多元化经营一点也没有取得成功。

二、长虹决定坚持进军等离子项目的失策

拉动内需将是国内未来很长一段时间内极为重要的一个主题。

而长虹也在政府各种利好政策（如“家电以旧换新”、“家电下乡”）之下，做出了继续坚持挺进等离子的战略决策。

现在的“以旧换新”工程无疑为家电企业注入了新的活力，尽管这项工程的前景不错，但如果想要全国推广我们就必须考虑补贴资金问题，而由于现今的基础设施建设在政府看来是十分重要的而且会用掉大部分资金，因此能不能筹集到足够的资金用以来支持“以旧换新”都很成问题，加之还没有人估算过究竟这项浩大的工程需要多少资金投入，因此现在无法对此进行一个客观的评价。

TCL集团有关人士告诉记者，“家电下乡的规模效应在这次招标后可以会扩大50%，但是主要面向城市居民的“以旧换新”实施细则可能还需要2-3个月才能出台，在9省市的试点半年后才能全国推广，所以在2009年其效果可能有限。

那么接下来就让我们来看一看“家电下乡”这项工程，根据统计报告我们发现“家电下乡”推进不力。

根据商务部公布的最新数据，在2009年的前4个月中家电下乡共销售了产品446万台，销售收入只有68亿元，这与此前业内预测的全年1500亿元的目标相去甚远，而且在家电下乡中出现了很多困难。

长虹首期投资6.75亿美元的首批十余款自主知识产权欧宝丽新型等离子显示屏项目按照长虹的规划，计划于2011年具备年产能600万片（以42英寸计）以上的等离子屏模组制造能力，预计全球市场占有率达到17%，进入全球行业前三名。

长虹方面透露：

我们一期的销售目标大约80亿。

”而这个目标显然远远没有达到。

“家电下乡”推进困难的原因中很重要的就是实施细则的种种漏洞以及经销商的抵制，像长虹虽然建立了全国性自有营销网络，但其目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商，因此要受销售商的控制。

因为要领取财政补贴就必须由经销商先开出销售发票，这对于此前基本上不开具发票并无需交纳相应的税费的经销商来说，显然缺乏足够的推进动力。

有格力电器的经销商告诉记者：

“我们更愿意自己通过降价等方式来补贴消费者，因为所谓的财政补贴其实是拿经销商补交的税款来补给消费者，中间受损失的是经销商。

”对于“以旧换新”和“节能惠民”两大工程，家电经销商同样有着类似的担忧，广州长虹的一位销售商告诉记者，“如果以旧换新的新产品同样需要开具发票，经销商的积极性同样不高。

”

除此之外，如果我们要认真考虑“家电下乡”，我们就应该切实从农民的心理角度出发，可以想见由于我国的社保制度不完善，很多人尤其是资金紧张的家庭不太敢进行消费，因为他们可能还要存钱供自己的孩子上学、医药涨价他们也要留钱养老等等，这致使他们不敢大笔消费，比如像农民工由于“家电下乡”的利好买了一台彩电，我们不能保证他们中有人会来年再买一台，因为他们要省钱，如果这台彩电的质量很烂，一年或不到一年就坏了，那么他们会认为自己被骗了，他们不会再买这个品牌了，而如果质量好，他们会一直用下去，也不会再消费彩电了。

所以企业如果想靠着“家电下乡”来发展壮大不现实。

从以下数据中我们也能看的出这些问题，这当然也体现了内资与外资的计划之不同（以彩电为例）：

在07年以前内资市场占有率只有40%左右，到了08年为44.39%，而09年在“家电下乡”的利好刺激下，市场占有率激增到超过70%。

同时我们看到09年国产和外资的销售金额分别占总额一半左右。

在“家电下乡”政策刺激和市场占有率超过70%的情况下居然只创造了一半的销售额，可见很多内资企业非但不是赚钱而是在赔钱。

从下图也可以看出这一点：

从图中可以看出在这种利好政策刺激下尽管国产品牌市场占有率超过了70%，但收益却大幅下降，跌幅甚至超过了10%，而且现在还在不断下降。

这主要是因为在全球萧条之下战略不同造成的，当内资觉得应该在“家电下乡”刺激下继续扩大产能时，外资则选择追求利润、追求质量、减少库存和缩小产能，因此它们在国内还依旧是盈利的。

而国产品牌则目光短浅，对现在国际形势并没有一个基本认识的情况下，看到政府的利好政策就盲目追求高市场占有率，结果造成进一步产能过剩。

再让我们看一看长虹等离子彩电的战略，08年整个等离子产量定70万台，09年是150万台，2010年是300万台，一直到2012年达到680万台，2011年等离子市场占有率要达到17%。

中国2009年一季度整个彩电市场零售量才仅仅为771万台，而国产彩电出口1、2月份比去年同期下降了20%，而且有持续下滑的趋势，主要是和国际金融风暴逐渐加深、美国为首的西方各国经济体泡沫消费破裂有关，而且现在很多著名学者对未来全球经济复苏都没有任何把握甚至大家没有一个能彻底解决问题的有效方案，大量数据分析人员对近期经济复苏不抱希望，因此没有任何保证出口量会不断恢复而不是持续下滑。

而在这种什么都不能确定的情况之下，长虹贸然提出等离子彩电2012年要达到680万产量（整个内资企业在2009年的前4个月中家电下乡共销售产品446万台，销售收入只有68亿元），这样极有可能出现大量产能过剩的局面。

而现在内资家电行业的高存货问题本来就一直没能解决，现在还要提出大产量提升市场占有率的策略，实在是有些不明智，有点像是在投机押宝，谁知道2011年全球会不会进入更大萧条呢，在什么情况都不能确定的情况下，长虹却不注重风险管理。

外资的优势在于一二级市场和大尺寸电视，而即便大萧条一二级市场也将是相对优势比较大的，加之等离子也是在大尺寸才夺回一些优势比如成本可以下降，而长虹的等离子可以算是新进入该行业的后起之秀，面对松下等强大的竞争对手，现在却没有体现出相对于松下的优势所在，加之长虹09年第一季度的经营性现金流量为-2.37亿元，60亿才能完成等离子二期工程，虽然长虹的现金流吃紧，但对等离子屏的投入却是孤注一掷。

华夏时报记者从长虹了解到，2009年，等离子显示屏及模组项目实现是公司的重点项目。

长虹新闻发言人刘海中表示：

长虹等离子屏项目从投产到一期的结束，共投资6.7亿美元。

而为了进一步达到真正的量产还需要向国家借70亿元左右。

而在行业壁垒面前没有优势就很难成功。

根据奥维咨询（AVC）和中国电子视像协会的统计，09年第一季度国内液晶电视产量1059万台，同比增加了37.5%；

等离子电视产量58万台，同比减少7.9%。

预计液晶电视市场今年的市场规模将在1462万台，等离子电视的市场规模将在127万台。

　　从最早的等离子与液晶的“齐头并进”,到2008上半年销量比为1:

9甚至更低,液晶电视在国内的接受程度明显高于等离子。

而等离子和液晶如此悬殊的市场份额，摆在长虹面前的无疑是一个残酷的现实。

2008上半年,国内平板电视的市场销量达到611.8万台,其中液晶电视所占的比例高达90%,等离子的销量还不到60万台,而松下、日立等品牌又占据了等离子电视销量的绝大部分。

等离子市场空间日益紧缩已经迫使更多的彩电厂家放弃等离子业务,转而投资液晶。

虽然等离子电视具有不少液晶电视无法比拟的优势,然而由于在与液晶电视的市场竞争中,等离子并未受到足够的重视,同时,随着液晶电视在尺寸上的优势进一步强化,等离子的大屏幕优势已逐渐被淡化,加上液晶电视的价格优势,等离子市场空间进一步被挤兑必不可免。

业内人士表示,由于在起步过程中,液晶产品集中于中小尺寸的屏幕,而等离子电视则更多地将重心放在42英寸以上的大屏幕,且价格居高不下,对于普通的消费者来说,无疑是一道难以逾越的价格壁垒,以致于更多的消费者将目光投向液晶电视。

也许正是这种初始的差异造成了现在极大地不同。

事实上,不管是等离子电视,还是液晶电视,在产品的性能上,到底谁更能占据优势,谁都无法一时给出定论,但从市场认同上来看，绝大多数人还是倾向于买液晶电视。

尽管长虹在09年5月份花巨资做广告宣传等离子彩电的确提升了销量，但随着时间的推移，人们就会淡化这种炒作，如果长虹等离子与松下、日立比起来没有更多的优势的话，还是会不断的丧失市场。

而在2009年由于液晶电视尺寸上的不断扩张，占主力的32寸、42寸等离子价格也都迅速地失去了竞争优势，而长虹则将进军等离子的战略定在了42英寸，本来销量如此之低，加之松下与日立对等离子的几乎处于垄断地位。

从这张图中就可以看出长虹进入等离子这种行业壁垒之高：

松下和日立分别是高端和中低端的龙头老大，而长虹的定位与日立类似，在这样的对比之下长虹没有丝毫优势可言。

而从2008年1～5月份销售量排名前十位的品牌每台电视的平均价格来看：

日立9849元、海信6011元、松下13145元、长虹6574元、海尔4860元、创维4384元、康佳4699元、三星13073元、厦华5999元、LG10397元。

由于国产家电领域同质化现象严重，生产的厂家很多，所以同一产品，可向许多家厂商比价，以至于造成价格竞争激烈，所以买者的议价能力大。

而长虹彩电价格平均水平为国产品牌中最贵的，买者就很可能倾向于买更便宜的国产品牌。

尽管其价位低于外资企业，但在一二级高价市场外企除价格较高外，从各方面来讲都明显占据优势地位，长虹的价码可以说是十分尴尬的，让其处于一种不利的竞争状态。

虽然长虹控股了韩国企业Orion，因而得以进军上游产业，完成了产业链的整合。

但让我们看一看等离子的全球销售额所占市场份额这张图：

我们发现其实Orion这家公司的竞争力并不强，曾在和韩国其他两家LG、三星竞争中节节败退，技术与三星、先锋、松下等外资企业比也并没有明显的优势。

长虹作为新进入等离子项目的企业，利用Orion公司的技术与松下、日立竞争市场，加之长虹集团的整体资产负债率已经超过80%，这显然会影响到以后长虹在银行的融资规模，而总投资超过20亿美元，折合人民币120余亿的PDP项目，更让长虹董事长赵勇在资本市场上愈行愈难。

又有谁能保证长虹不会重蹈Orion公司的覆辙呢。

三、在次贷危机背景下战略风险管理的失当

从目前来看，由于国内需求不足，拉动内需后消费比例只占GDP的35%，而产出是超过70%，造成35%的产能过剩。

既然市场整体是这样一种格局，这么大量的产出过剩而以美国为首的西方经济体又进入大萧条。

加之这场金融大海啸冲击才刚刚开始，连经济学家们也无法预测何时会结束，09年5月国内居民消费价格总水平（CPI）同比下降1.4%，PPI同比下降7.2%，可见制造业遇到了很大麻烦，金融危机对世界实体经济的负面影响仍在加大，而随着美国的泡沫消费地不断爆破消费需求也就不断减少，这反映在家电行业就是出口量不断下降：

结果国外需求的大幅不断下降将造成国内这35%的产能过剩无法被消化掉，因此国内各大厂商的存货很有可能出现逐年累月地增加，企业尤其是出口制造业将无法负担巨大的折旧费用，大量沿海的制造业厂商倒闭，这可以从国内发电量增长率08年11月暴跌22%中看出端倪，而且至今发电量增长率依旧是负数。

经营投资环境风险就随之变得越来越大，因此在萧条时刻风险管理就显得尤为重要。

对于长虹这样一个多元化战略为主导的企业就更是如此。

因为国际金融危机对家电行业的冲击到目前为止还远没有过去，从行业景气走势尚未出现拐点也可看出这一点：

自08年11月后这一指数就持续下降。

面对复杂的全球宏观经济环境、不确定的外部需求变动、尚