LIMS系统设计Word格式.docx
- 文档编号:20079858
- 上传时间:2023-01-16
- 格式:DOCX
- 页数:47
- 大小:1.05MB
LIMS系统设计Word格式.docx
《LIMS系统设计Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《LIMS系统设计Word格式.docx(47页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
从这一点出发,采购人员的职责中最基本的职责就是要确保企业能够得到维持持续经营的产品。
但在这基本职责之外,不同企业还会对采购人员提出不同的要求。
生产企业在获得产品后还要对其进行加工,而不是直接销售给顾客,企业为了获得尽可能大的价格优势,生产企业的采购人员必然要求尽可能减少成本,相同质量的产品,生产企业必然选择价格较低者。
因此,生产企业的采购人员更多地关注商品的价格。
但是,零售企业却与此不同,零售企业采购进来的商品一般都是直接销售给顾客,除了需要控制成本外,更重要的是创造收入,即商品进价与销售价之间的差额——毛利润。
质量相近的商品,销售量也相近时,企业肯定愿意选择毛利润高的商品。
因此,与价格相比,零售企业更关注毛利润。
人们在零售商品中经常会看到一些促销人员,他们总是极力向顾客推荐某些同类商品,这些商品往往就是毛利润高的商品。
2、采购的商品不同
生产企业是为了进行再生产而采购,采购的产品主要是原材料和半成品;
而零售企业是为了确保有足够的商品销售给顾客而进行采购,采购的产品主要是产成品或终端消费品。
因此,生产企业必须采购满足企业生产所必需的产品,而零售企业必须采购消费者愿意买单的商品。
生产企业认为最合适的采购产品是能满足其进行再生产的必需品,而零售企业则认为最合适采购的商品是能满足其最终顾客的商品。
生产企业从进行再生产的需要出发进行采购,如果一些商品虽然受最终顾客所喜爱却不满足其进行再生产的需要,生产企业必然不会采购;
同样,如果一些商品虽然质量好却没有顾客愿意购买,零售企业也绝对不会将其搬上货架。
也就是说,生产企业更关注产品的质量,零售企业更关注商品的销售情况。
3、采购商品的多样化程度不同
生产企业在选择原材料和半成品时,虽然市场上有不计其数满足其要求的原材料和半成品,但生产企业也不会每一种类型的原材料和半成品都采购一些,它只会选择价格最低的少数几家供应商。
因此,生产企业在选择供应商时,追求的是选择出尽可能少的供应商。
但是,任何一家大型的零售商场或连锁门店,其货架上却摆放着众多品牌的同类商品。
由于零售市场面对的是形形色色的单个消费者,而不同的消费者有着不同的消费偏好,只要某种品牌的某类商品被部分消费者喜欢,其销售数量大于利润临界点数量时,零售企业便会将其摆上货架。
由此可见,零售企业所面对的顾客需求的多样性远大于生产企业所面临的需求多样性,在对某类商品进行供应商选择时,零售企业不可能像生产企业那样选择尽可能少的供应商,而是尽量满足顾客需求多样性的基础上,选择合适数量的供应商。
4、品牌认同度不同
有研究表明,顾客对最终产品品牌的关注程度要远大于其组成材料的关注程度。
因此,生产企业在选择供应商时更加关注供应商提供原材料和半成品的技术指标,很少关注原材料和半成品的品牌影响力。
因为在技术指标都相同的情况下,品牌产品肯定会价格更高,这势必会导致企业生产出来的最终产品成本增加。
零售企业在选择供应商时,会比较在意商品的知名度和美誉度,知名度和美誉度高的商品必然会受到消费者的喜爱,同时也可以提升商场对顾客的吸引力,在一点程度上显示商场的实力。
1.2连锁零售企业供应商评价指标体系构建原则
根据连锁零售企业的经营特点和指标体系的设计目的,连锁零售企业供应商选择评价指标体系的构建必须遵从如下几个原则:
1、科学性原则
指标要建立在科学分析的基础上,能够客观地反映连锁零售企业的本质特征和经营特点,能够准确反映零售企业对供应商的内在要求,科学反映供应商的实际情况。
2、系统性原则
构建的指标体系不仅能够全面反映供应商企业目前的综合水平,而且还能够体现供应商企业未来的发展趋势和发展前景。
3、可比性原则
指标体系应符合时间和空间上的可比性,尽量采用可比性强的相对量指标和具有共同特征的可比性指标,便于区分。
4、可得性原则
指标体系所需的信息必须是可得的,并且指标概念明确,计算方便简洁,要排除信息不能或难于收集到的指标。
5、可靠性原则
所选取的评价指标应该是客观存在而不是主观臆造出来的,指标的物理意义明确,测定方法标准,统计方法规范,尽量减少主观因素对评价结果的影响。
6、定量与定性相结合的原则
在设计零售企业供应商选择评价指标体系时,既要考虑定量指标,也要考虑定性指标,不能因为定性指标不方便度量而将其舍弃。
实际上,只要科学合理地设计定性指标的度量方法和度量标准,定性指标同样能对评价对象作出科学的评价。
1.3连锁零售企业供应商评价指标体系构成分析
结合对长沙、株洲和湘潭三市连锁零售行业有丰富实践经验的管理、采购、仓储、配送、销售等部门的高中层管理人员、经理和一般员工等人的调查咨询问卷的抽样调查结果,借鉴生产企业选择和评价供应商时设计评价指标的一些有益经验,笔者认为连锁零售企业在选择与评价供应商时可以从赢利能力、销售能力、配送能力、服务能力和发展能力五个二级指标20个三级指标来进行评价。
1.3.1赢利能力
1、毛利润
在目前的零售市场上,很多的供应商都对自己生产的产品在终端消费市场的销售价格进行统一定价和限价,零售企业不得擅自提价销售,因此零售企业不仅仅关注商品的采购价格,更关注的是自己的利润空间有多大,该指标用销售价格与采购价格的差来衡量。
2、残次品率
残次品率太高会使商品的销售量下降,从而降低零售企业的利润,同时这也是衡量商品质量或合格率的一个指标,该指标一般用10000件产品中不合格产品的数量比率来度量。
3、过期商品处理
由于各种原因,零售商采购的商品在保质期内不一定能全部销售出去,在一定程度上会对企业的赢利能力产生影响。
对于这些过了保质期的商品,零售企业希望供应商给予相关优惠政策进行处理。
如果供应商全部召回,以1度量;
如果供应商一概不管,完全由零售商自己承担,则以0度量;
如果供应商在产品过期日的前一段时间给连锁零售企业出台一些优惠措施促销,协助零售商尽快将接近过期的商品销售出去的,则根据实际情况在0与1之间取值。
4、订货批量折扣
对于大批量采购,可以降低供应商的销售成本,所以供应商一般都会对批量采购提供一定的价格折扣,但对于提供折扣的最低采购量和折扣率,不同的供应商相差很大。
零售企业希望提供折扣的最低采购量越低越好,折扣率越高越好,这可以降低零售企业的采购成本,从而增加利润。
所以,该指标可以用平均折扣率和提供折扣的平均最低采购量的比值加以度量。
1.3.2销售能力
1、产品技术含量
消费者对于高科技产品有偏好,商品所包含的技术含量对销售有重要影响,用供应商在该商品中所拥有的核心自主知识产权数、专利数与该产品所包含的核心技术总数的比率来度量。
2、品牌影响力
品牌商品一般不愁销售,对品牌的偏好是消费者的共性。
但这是一个定性指标,可以将国际品牌用1来度量,将没有任何品牌性的商品用0来度量,其他如国内品牌、省内品牌等依次从高到低在0和1之间取值度量。
3、促销政策和广告
促销和广告是销售商和生产商经常采用的一个营销策略,销售量与促销和广告是正相关的,用供应商出资广告和促销活动的费用占总零售商进行广告宣传和促销活动的总费用的比率来度量。
4、可替代品数
功能上是独一无二的商品在市场上肯定供不应求,但在当今社会的零售市场上很少有这样的商品,绝大部分的商品都存在着可替代品,可替代品率的高低在一定程度上也会影响商品的销售,可替代品率高的商品,消费者的选择面大,可替代品率低的商品,消费者的选择面小。
用市场上可以完全代替供应商产品的产品总数来度量。
5、销售包装
零售市场上很多商品为了卫生、防损、保湿、保鲜等的需要,商品必须包装起来进行销售。
销售包装是影响消费者购买的一个重要因素,如果商品质量好,价格实惠,但包装粗糙或没有销售包装,不一定能激起消费者的购买欲望;
但如果包装太过奢华,包装成本占产品总成本的比率太大,消费者也会敬而远之。
销售包装也是一个定性指标,根据专家估计,销售包装成本占产品总成本的1%~5%是比较恰当的。
在这个范围内的,以1度量,不在此范围的,根据实际情况以大于0小于1的数度量。
1.3.3配送能力
1、配送周期
在零售市场,供应商一般是周期性地向零售商供货。
如果供应商的配送周期太长,势必导致零售商库存周转慢,库存成本增加;
如果供应商的配送周期太短,又会导致零售商采购成本增加和缺货概率上升,紧急订货次数增加。
合理度量该指标需要考虑连锁零售企业自身的企业规模、销售历史等实际情况,一般以与销售周期相匹配为最佳,可用1度量,否则以大于0小于1的数度量。
2、配送方式
送货方式一般有供应商直送、零售商自提和直送与自提相结合几种方式。
直送对零售商最有利,以1度量;
自提是零售商最不愿意的,以0度量;
直送与自提相结合的方式则根据零售商自提路段的远近以大于0小于1的数度量。
3、配送成本
在零售领域,配送成本一般有供应商全额承担、零售商全额承担和双方共同分担几种方式,供应商全额承担以1度量,零售商全额承担以0度量,零售商和供应商共同分担则根据供应商分担成本的比例加以度量。
4、订单处理时间
以供应商收到订单之日起,到这批产品发货时止所经历的全部时间,一般以天为单位度量。
1.3.4服务能力
1、货款支付时间
在零售领域,一般都是零售商向供应商赊货销售,赊货的时间定义为货款支付时间,用连锁零售企业收到商品后多少天支付货款来度量,单位为天。
如果是先付款后发货,该指标值为0,如果是货到后立即付款,该指标值为1,如果是商品销售完以后再支付,则以连锁零售企业商品的平均销售周期天数来度量,这也是零售企业最愿意的情况,故也可以用一个历史上的最大值来度量。
2、准时交货率
以供应商准时交货次数占年交货总次数的比率来度量,如果是新供应商,则可以考察该供应商与别的企业的准时交货情况。
3、售后服务
这是一个衡量供应商服务能力的重要指标,一般以要求供应商提供售后服务的总次数中要求得到满足的比例来度量。
1.3.5发展能力
1、流动资金额
流动资金额的多少直接关系到供应商今后的企业运作和经营发展,一般以供应商在银行中的经常性流动资金来度量。
2、企业信誉
信誉是企业发展的基石,没有信誉的企业不可能发展壮大。
这是一个典型的定性指标,可以根据供应商经营历史、合作伙伴评价和自身对其印象进行综合评价,最差为0,最好为1。
3、科学管理
科学的管理是引领企业快速健康发展的动力,这是衡量企业发展的一个重要指标,该指标可以根据以下几个方面加以度量:
公司运营目标已被建立,并着重于改进产品、过程和体系,该目标应与实际相符合;
执行的计划应包括行动、时间表及负责人,高级管理层应对该计划实施情况进行定期审核/检查;
已对员工进行全面质量培训;
有内部审核计划并已实施过内审;
关键的质量成绩被跟踪以确保持续改进;
长期目标是零缺陷;
来自管理层的文件化的质量方针已向全部员工公布;
工作流程井然有序并安全。
由于这是一个定性指标,连锁零售企业可以根据供应商在这些分指标的实际情况,结合自己的偏好,最差为0,最好为1。
4、信息技术应用
在当今信息技术主导的时代,一个企业如果不广泛使用各种先进的信息处理技术,它将会被信息社会所遗忘。
但信息技术多种多样、功能不一,在评价供应商的信息技术应用能力时,零售企业不能片面追求供应商应用信息技术的数量和先进性,而主要是考虑供应商应用的信息技术与自身所使用的信息技术在业务往来方面共享和传输数据信息的简洁性和方便性。
如果供应商所应用的信息技术与自己的信息系统有友好的交互接口,可以完全实现双方共享和传输数据信息的简洁性和方便性,则以1度量;
否则,根据实际情况以大于等于0小于1的值度量。
1.4连锁企业与供应商之间的关系
1.4.1连锁企业确定供应商关系类型的基本策略
一般来说,企业和供应商之间的关系可以划分为:
市场交易关系、连续性交易关系、伙伴关系、战略联盟关系和一体化关系。
对于具体的连锁企业来说,和哪些供应商建立市场交易关系,和哪些供应商建立伙伴关系或是长期交易关系等等,这些都是根据供应风险和采购权重的参照体系得来的,分析如下:
1.一般物资类商品
2.瓶颈类商品
3.重要物资类商品
4.战略物资类商品
1.4.2沃尔玛配送中心数量及规模
沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,已成为各方关注的焦点。
沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。
早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心,集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。
到现在该公司已建立62个配送中心,为全球4000多个让提供配送服务。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供给,而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。
如今,沃尔玛在美国拥有100%的物流系统,配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送,然而到了中国后,却未能实现。
其强大的竞争优势在中国没有充分发挥出来主要是由于沃尔玛在中国业务开展过于美式化管理、过于僵化的统一采购与统一配送以及本土化程度的不足等。
1.4.3沃尔玛成功性分析
沃尔玛何以如此成功?
前任总裁大卫•格拉斯这样总结:
“配送设施是沃尔玛成功的关健之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心”。
的确,沃尔玛最大的特点就在于它拥有一流的配送中心。
具体体现在:
(一)完善的物流配送体系
(二)高效的运输能力
(三)先进的物流数据处理中心
(四)科学的物流配送流程
2.产品的采购管理
2.1.采购概述
2.1.1.采购的含义
事实上,采购包括广义的采购和狭义的采购。
狭义的采购是指仅限于已购买的方式,由买方支付对等的代价,向卖方换取物品的行为过程。
这种以货币换取物品的方式,可以说是最普遍的采购途径,无论个人还是企业机构,为了满足消费或生产的需求一般都是以购买的方式来进行。
广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外,还可以用各种途径取得物品的使用权,以达到满足需求的目的,如租赁、借贷、交换、征收。
在日常经营和生活活动中,我们所讲的商品采购主要是以购买方式为主的商品采购活动。
而本文主要则是对生产制造企业为满足生产经营活动而进行的采购活动的讨论和研究。
2.1.2.采购的作用
(1)采购是保证企业生产经营正常进行的必要条件
物资供应是生产的前提条件,生产所需的原材料、设备和工具都是要由采购来提供。
没有采购,就没有生产条件,没有物资供应就不可能进行生产。
(2)采购是保证质量的重要环节
采购物资的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏。
能不能生产出合格的产品,取决于采购所提供的原材料以及设备工具的质量。
(3)采购可以帮助企业洞察市场的变化趋势
采购人员虽然直接和资源市场打交道,但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的,都处在大市场之中。
所以,采购人员也可以及时为企业提供各种各样的市场信息,供企业进行决策。
市场对企业生产经营的导向作用是通过采购渠道观察市场供求变化及其发展趋势,借以引导企业的投资方向,调整产品结构,确定经营目标、经营方向和经营策略。
(4)采购决定着企业产品周转速度
采购是企业生产的起点。
采购人员必须解决好采购中物资的适时和适量问题,如果采购工作运行的时点与把握的量度同企业其他环节的活动达成了高度的统一,则企业可能获得适度的利益。
反之,就会造成产品积压,降低周转速度,同时产品的保管费用也会增加,从而造成极大的浪费。
总之,采购对一个企业的生产经营起着决定性的作用。
做好了采购就会使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
反之,如果采购不利,就会使企业处于很被动的地位,从而无法生存。
2.1.3.采购的原则
采购的原则就在在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量的商品的活动,也就是采购专家提出应用“5R”原则——适时(Righttime)、适质(Rightquality)、适量(Rightquantity)、适价(Rightprice)、适地(Rightplace)。
(1)适价(RightPrice)
价格永远是采购活动中的敏感焦点,企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多采购资金,因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上。
一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得。
多渠道获得报价:
这不仅要求有渠道供应商报价,还应该要求一些新供应商报价。
企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久,但它们的报价未必优惠。
获得多渠道的报价后,企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解,并进行比较。
①比价:
俗话说“货比三家”,因为专业采购所买的东西可能是一台价值百万或千万元的设备或年采购金额达千万元的零部件,这就要求采购人员必须谨慎行事。
由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同,故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比较结果。
②议价:
经过比价环节后,筛选出价格最适当的二至三个报价环节。
随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商,而且可进一步“杀价”,供应商的第一次报价往往含有“水份”。
但是,如果采购物品为卖方市场,即使是面对面地与供应商议价,最后所取得的实际效果可能要比预期的要低。
③定价:
经过上述三个环节后,买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价,一般需保持两至三个供应商的报价。
这两、三个供应商的价格可能相同,也可能不同。
(2)适质(RightQuality)
一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足,一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人,同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色,在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。
采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的:
①来料品质不良,往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理,会增加大量的管理费用。
②来料品质不良,往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力,造成检验费用增加。
③来料品质不良,导致生产线返工增多,降低产品质量、降低生产效率。
④因来料品质不良而导致生产计划推迟进行,有可能引起不能按承诺的时间向客户交货,会降低客户对企业的信任度。
⑤若因来料品质不良引起客户退货,有可能令企业蒙受余种损失,严重的还会丢失客户。
(3)适时(RightTime)
企业已安排好生产计划,若原材料未能如期达到,往往会引起企业内部混乱,即产生停工待料,当产品不能按计划出货时,会引起客户强烈不满。
若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产,又会造成库存过多,大量积压采购资金,这是企业很忌讳的事情,故采购人员要扮演协调者与监督者的角色,去促使供应商按预定时间交货。
对某些企业来讲,交货时机很重要。
(4)适量(RightQuantity)
批量采购虽有可能获得数量折扣,但会积压采购资金,太少又不能满足生产需要,故合理确定采购数量相当关键,一般按经济订购量采购,采购人员不仅要监督供应商准时交货,还要强调按订单数量交货。
(5)适地(RightPlace)
天时不如地利,企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权,企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。
近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便,处理事务更快捷,亦可降低采购物流成本。
越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”,即在周边地区能否找到企业所需的大部分供应商,对企业长期的发展有着不可估量的作用。
总之,在采购工作中采购人员都有这样的体会,就是在实际的采购工作中很难将上述“5R”中的一个方面时,就要牺牲其他方面。
例如,若过分强调品质,供应商就不能以市场最低价供货,因为供应商在品质控制上投入了很多精力,它必然会把这方面的部分成本转嫁到它的客户身上。
因此,采购人员必须综观全局,准确地把握企业对所购物品各方面的要求,以便在与供应商谈判时提出合理要求,从而争取有更多机会获得供应商合理报价。
只有综合考虑才能实现最佳采购,这需要采购实施人员在长期的实际操作中积累经验。
2.2.采购战略
采购战略是企业所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案主要包括采购品种、供应商、采购方式等。
2.2.1.采购品种战略决策
品种战略是指根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略。
它包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。
采购品种工作包括三个方面:
用户需
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- LIMS 系统 设计