管理制度如何建立企业轮岗管理制度文档格式.docx

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这无论对企业仍是个人，均是非常有利的。

因此，于有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。

所以，对个人成长而言，轮岗能够强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。

第二，控制风险

通常，壹个人于某个岗位上工作较长时间（特别是5年之上），均会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。

而轮岗则有助于制约这种腐败，同时能够规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜于危险。

于日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中均进行轮岗，也是出于此目的。

第三，变相淘汰

对于那些能力不足，可是和企业文化比较融合的人，不如给他壹次轮岗的机会。

壹方面能够给他壹个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业要求，也能够让他就此退出。

而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是壹种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就能够顺理成章地将其清除。

轮岗有何种形式？

有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；

仍有壹些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。

仍有壹种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的。

从轮岗内容见，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；

也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。

仍可供企业借鉴的壹种思路是：

不把轮岗作为壹种刚性的制度，而见作是壹种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有于本企业继续成长意愿的干部，给他壹个能够选择的成长空间。

轮岗的风险何于？

轮岗于有其积极意义的同时，也存于着风险。

轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，可是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。

因为人才到壹个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，于是就很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。

因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；

个人要轮岗，除了心理承受力，仍要考虑自身的优劣势、应变能力。

另外，当市场竞争和资本市场对于企业的影响越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。

于急功近利的诱惑、于季度业绩（上市公司）的压力面前，是否仍允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？

或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？

因此，希望尝试轮岗制的企业，壹定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。

如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求壹下当事人的意见，且且完全能够约法三章，先小人后君子。

比如如果你干得不愉快，或业绩不好，仍可再回原部门。

此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。

企业要明白：

轮岗的成功率毕竟有限。

事实上，如果10个人轮岗后，能出壹个可堪大任的成功者，均是非常大的成功。

哪些企业适合轮岗？

哪些岗位适合轮岗？

目前，如果于基层就进行轮岗，更多的带有壹种培训性质。

比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，且且从中判断他适合于哪个领域的工作。

而中层的轮岗，就开始注入“控制”含义。

尤其是行政部门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。

比如说秘书、办公室，老板通常很介意这些岗位出问题，而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。

同时，于对中层进行轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职均培养好，那么即使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。

对于中层轮岗，不能壹概而论，应该因企业自身的情况而定，有时仍要因个人的特点而定。

要注意的是，有些中层岗位不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。

切忌为了轮岗而强行轮岗，这样无论是对企业仍是对个人，均不会有任何好处。

高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是需要领导能力和战略能力。

如何保证轮岗成功率？

轮岗范围：

壹定要于具有关联性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。

同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。

如果轮岗跨度太大，风险可能难以控制。

轮岗周期：

轮岗应该是于原有岗位上工作3年以后再开始。

因为3年内，可能很难准确判断壹个人于这个岗位上的潜力。

但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。

轮岗时机：

企业发展处于稳定期时，比较适宜。

轮岗培训：

于轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有壹个清晰的了解。

这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。

轮岗调查：

于轮岗后，也要定期（如：

每年）对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。

同时，也能够对其进行壹个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。

老板心态：

最后，有的企业可能会担心，如果人才于轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办？

于制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。

人才的流动是不可避免的，这也从壹个侧面体现出你的企业于市场中具有竞争力。

每个人，包括老板于内，偶尔均会对自己的工作感到厌倦。

没有什么方法会比员工互换工作更好了，这样不但能够消除厌倦感，仍能够让暂时接手的员工从另壹个角度来见事情。

所以，近来有种说法，为了应付日趋激烈的竞争环境，我们的管理必须要有弹性，而员工轮岗制度正好提供了这种弹性。

员工轮岗制度不见得是指让操作甲机器的员工去学习操作乙机器，这也可能是让秘书担任业务员，让会计师外出执行测试。

据说，这种弹性做法不但能够降低成本，仍能够增强企业的竞争力。

明基（中国）营销总部实行的特殊政策就是员工轮岗制度。

为什么会实行员工轮岗制度呢？

其老总认为每次岗位转换对员工来说均是壹次生动的体验。

令他们能够有机会经历多种岗位，以获得经验，进而能够领导他人。

他仍认为，轮岗制度的另壹个重要功效便是，持续激活员工的潜能。

如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位，以进壹步激活其潜能的时候了。

通常而言，壹个人进入新岗位，需要3个月的适应期。

待适应期过后，他的工作热情便开始下降。

而壹旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。

于是，他的成长曲线便会趋缓。

明基（中国）营销总部之所以引入轮岗制度，就是想化解员工于熟悉环境中产生的惰性。

可是，业内人士也指出，从全球范围见，有条件实施轮岗制度的企业非常有限，因为推行轮岗的重要基础之壹就是，企业组织结果必须扁平化、无边界。

如果组织的层级越多，利益交织就会越紧密，壹个人的职位变动便会牵扯到他人的利益。

轮岗的最佳时间是1年——从不适应到得心应手，再到成长缓慢，1年时间足够了。

话说：

人挪活，树挪死。

就像很多演员，戏演得不错总希望能再唱唱歌，于是演艺圈的多栖明星越来越多。

日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。

尤其于壹些大中型公司，副课长就是管理职务，就要开始轮岗。

总之，轮岗规避的是长远的潜于风险，而面临的却是眼前的现实风险。

于是有的企业干脆说：

我宁愿使用空降兵，拿来就用，这样更节省成本。

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第壹，企业情况稳定的企业。

如果壹个企业的文化氛围非常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。

因为，这不仅有利于培训人才，仍能使人才于内部流动中保持工作激情，而不是流失。

相对而言，企业运营情况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。

第二，中型规模之上的企业。

就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。

而200人规模之上的企业，各个部门和事业均已经相对比较稳定，处于壹个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。

这时，轮岗就是壹个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。

第三，外部人才供给不足的企业。

如果企业由于多种原因（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。

另外，仍有壹种情形，像某安装公司的人事主管说的，“如果你有壹群专业员工，却只有半年的工作给他们做，你怎么办?

这正是我们公司曾经于管理上存于的困难，”他说，“为了提供完善的服务，不管客户的管道是我们或其他同行安装的，我们均会作定期检查，问题是这个检查只能于壹年中的六个月进行，就是当天气冷而工厂用蒸汽的时候。

所以我们于冬天忙得不可开交，到了夏天就无所事事。

今年我们想出壹个解决的办法，我们决定对制造部门和办公室的人员实施轮岗培训。

于培训期间，我们告诉员工管道是如何运转的，测试时应检查哪些事项，以及如何使用测试设备；

另外，我们仍教他们和客户的相处之道。

由于这种跨部门的培训方式十分有效，据这位人事主管说，公司当下已经将它应用于其他方面了。

举例来说，他们公司的壹位文职员工成功地于俩星期内销售了价值3.5万的活塞，而且这仍是利用她空闲时间完成的。

当然这只是壹种表面效果,更重要的是它使员工的工作态度发生了根本的改变。

如果你希望自己的员工和客户保持密切的关系，有什么方法比送他们到客户那里更好?

尤其是员工于服务客户的方面上能得到立即反馈。

因此，开展员工轮岗制度值得企业尝试。