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我国政府针对非营利组织的人事管理有一些限制性规定,主要包括组织的负责人和会员,为了保障非营利组织的员工利益,在社会保障方面也有制度保障。
(六)党组织建设
三、非营利组织的特点
(1)非营利性。
这是非营利组织的第一个基本属性,是它区别于企业的根本属性。
该属性的主要体现是:
不以营利为目的;
不能进行剩余收入的分配;
不得将组织的资产以任何形式转变为私人财产。
(2)非政府性。
这是非营利组织的第二个基本属性,是它区别于政府的根本属性,该属性的主要体现是:
非营利组织是独立自主的自治组织(判断、决策、行动);
是自下而上的民间组织(扎根社会);
属于竞争性的公共部门(通过竞争获取社会资源)。
(3)志愿公益性或互益性。
这是非营利组织的第三个基本属性,也是非营利组织最具特征的一个属性。
政府是组织化的权力,企业是组织化的资本,非营利组织是组织化的志愿精神。
(利他主义和互助主义)该属性的主要体现是:
志愿者和社会捐赠是非营利组织的重要社会资源;
非营利组织活动的社会公开性和透明性;
非营利组织提供“公益性”或“互益性”的公共物品。
(1)组织性。
作为一个非盈利组织,必须是一种机构性实体。
因此,这个组织必须有一个组织章程、组织运行规则、工作人员或其他一些相对持久的指标。
正如作为盈利组织的公司在设立时必须有公司章程、固定经营场所、最低限额的注册资金等一样。
(2)独立性(自治性)。
非盈利组织一般是独立于政府部门之外的自我管理和控制自身活动的组织,不是政府的下属机构,一般不受政府控制,有自己的董事会,独立地完成组织的使命。
(3)自愿性。
这种组织使命的完成通常是团体成员(会员)自愿参与的结果,特别是一些公益服务组织,其会员、成员从事服务时,通常是义务的、无偿的、自觉的。
(4)不分配利润。
非盈利组织并不意味着组织不能靠自己的经营行为创造收入、创造利润,而是不能把利润分配给那些管理和经营这个行业的成员或会员。
事实上,在很多国家,从提供服务获得的收入是非盈利组织最重要的收入来源。
这个收入占总资金来源比例在美国是52%,英国是48%,意大利是53%,也就是说,非盈利意味着不为业主或管理者个人谋利,而是把多余的收人也用在完成组织的使命上。
四、寻租行为
按照寻租理论的鼻祖美国经济学家克鲁格的定义和阐述,寻租是指人们凭借政府保护而进行的寻求财富转移的活动。
它包括“旨在通过引入政府干预或者终止它的干预而获利的活动”。
寻租的根源是政府,它的主要特征是不经过相应的生产劳动而将社会公众财富转移到一部人手中。
寻租从根本上是与劳动和公平原则相违背的,也是对公共资源的侵害和浪费。
寻租——Rent-seeking,租,即租金。
也就是利润、利益、好处。
寻租,即对经济利益的追求。
人类对经济利益的追求可以分两类:
一类是通过生产性活动增进自己的福利。
如企业等经济组织正常的生产经营活动中合法的对利润的追求。
另一类是通过一些非生产性的行为对利益的寻求。
如有的政府部门通过设置一些收费项目,来为本部门谋求好处。
有的官员利用手中的权利为个人捞取好处,有的企业出贿赂官员为本企业得到项目、特许权或其它稀缺的经济资源。
后者被称为寻租。
是一些既得利益者对即得利益的维护和对即得利益进行的再分配的活动。
寻租往往使政府的决策或运作受利益集团或个人的摆布。
这些行为有的是非法的,有的合法不合理的。
往往成为腐败和社会不公和社会动乱之源。
五、管理风格理论
(一)概念
领导就是“给组织带来愿景,并带来实现愿景的能力。
”
领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。
领导方式——指领导者实施领导行为采用的具体形式和手段,它是直接影响领导效能的重要因素。
领导风格理论是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现,团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色,领导者们通常使用不同的领导风格,这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为,他们着眼于三种领导风格,即专制型、民主型和放任型的领导风格。
(二)种类
1.专制方式:
采用这种方式的领导者往往个性坚强,甚至刚愎自用,决定所有政策,发号施令,要人不折不扣依从,为人教条而且独断,凭恃实施奖惩的权力进行领导。
2.民主方式:
采用这种方式的领导者认为下属是平等的人,应该受到尊重,他们就拟议的行动和决策同下属磋商,主要政策集体讨论决定,鼓励下属参与。
3.放任自流方式:
这种领导喜欢松散管理,极少运用权力,鼓励下属独立行事。
下属自己确定工作目标及其行动,管理者只提供信息,充当群体与外部环境的联系人。
除非部属要求,不作主动指导。
(三)利克特的管理风格理论
利克特根据大量研究材料,证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。
只有依靠民主管理,从内部来调动职工的积极性,才能充分发挥人力资源的作用。
而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平,也不能使职工对工作产生满足感。
据此,利克特倡议员工参与管理。
他认为有效的领导者是注重于面向下属的,他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。
群体的所有成员(包括主管人员在内)实行一种相互支持的关系,在这种关系中,他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。
由于这种领导方式要求对人采取激励方法。
因此利克特认为,它是领导一个群体的最为有效的方法。
利克特假设了四种管理风格,以此作为研究和阐明他的领导原则:
1.专制权威式(exploitativeauthoritative):
主管人员发布指示,决策中没有下属参与;
主要用恐吓和处分,有时也偶尔用奖赏去激励人们;
惯于由上而下地传达信息,把决策权局限于最高层;
等等。
2.温和专制式(benevolentauthoritative):
用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属;
允许一些自下而上传递的信息;
向下属征求一些想法与意见,并允许把某些决策权授予下属,但加以严格的政策控制。
3.民主协商式(consultative):
主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议;
通常试图去酌情利用下属的想法与意见;
运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属;
既使下情上达,又使上情下达;
由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定,但让较低一级的主管部门去作出具体的决定,并采用其他一些方法商量着办事。
4.民主参与式(Participative):
主管人员向下属提出挑战性目标,并对他们能够达到目标表示出信心;
在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面,让群众参与其事并给予物质奖赏;
既使上下级之间的信息畅通,又使同级人员之间的信息畅通;
鼓励各级组织作出决定,或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特认为:
风格1是极端专制的领导系统,效果最差。
权力集中在最高一级,下级无任何发言与自由,领导与下层存在不信任气氛,因而组织目标难以实现;
风格2是温和式专制领导,权力控制在最高层,但领导者对下级较和气,授予中下层部分权力,下层自由非常少,奖惩并用,上下有点沟通,但是表面的、肤浅的、领导不放心下级,下级对上级存有畏惧心理,工作主动性差,效率有限;
风格3是民主协商式领导,领导者对下级有一定信任,重要问题决定权仍在最高一级,中下级对次要问题有决定权,上下级联系较深,所在执行决策时,能获得一定的相互支持;
风格4是参与民主式领导,上下关系平等,有问题民主协商,参与讨论,领导最后决策,按分工授权,下级也有一定的决策权;
上下级有充分沟通,相互信任,感情融洽,上下都有积极性。
以上管理风格可归纳如下表。
利克特发现,那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员,一般都是极有成就的领导者,以此种方法来管理的组织,在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。
他把这些主要归之于员工参与管理的程度,以及在实践中坚持相互支持的程度。
★老师的PPT:
1.专制权威式(exploitativeauthoritative):
2.温和专制式(benevolentauthoritative):
权力控制在最高层,但领导者对下级较和气,授予中下层部分权力,下层自由非常少,奖惩并用,上下有点沟通,但是表面的、肤浅的、领导不放心下级,下级对上级存有畏惧心理,工作主动性差,效率有限;
3.民主协商式(consultative):
领导者对下级有一定信任,重要问题决定权仍在最高一级,中下级对次要问题有决定权,上下级联系较深,所在执行决策时,能获得一定的相互支持;
4.民主参与式(Participative):
上下关系平等,有问题民主协商,参与讨论,领导最后决策,按分工授权,下级也有一定的决策权;
★网络表述:
美国密歇根大学利克特教授认为,领导方式或风格有四种类型,称之为四种领导体制。
第一种领导体制是“专权独裁式”。
第二种领导体制是“开明专制式”。
第三种体制是“协商式”。
第四种体制是“参与式”。
在上述四种领导方式或风格中,第一种领导体制是传统的领导方式,领导者是独裁者,以工作为中心。
第二种和第三种体制都属于命令主义或权力主义,前三种制度可以统称为权力主义领导方式。
只有第四种体制即参与型领导方式才是效率最高的领导方式,它注重人际关系,领导者以人为中心,本质上是民主主义。
六、战略分析
在组织战略理论发展的过程中,由于研究角度的不同,产生了三个不同的学派:
环境导向型学派(代表:
波特的五种力量模型)、资源依赖学派(代表:
普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争理论)、环境—资源综合学派(代表:
SWOT分析技术)。
1.外部环境因素分析
政治和法律因素(机构改革、法律法规):
包括政府政策的稳定性和连续性,非营利组织法、雇佣法、政府预算和货币改革,国家或地方政府特殊的法律规定,国家对非营利组织的态度等。
经济力量因素(居民收入、通货膨胀、失业水平、储蓄利率、外汇汇率、税收政策、银行信贷等):
包括宏观层次的经济政策、税收政策。
国家人口数量及其增长趋势、国民收入、·
国民生产总值及其变化,以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度;
微观层次包括所在地区的收入水平、事业水平等。
社会文化和环境因素(社会矛盾和热点问题、教育水平和公平、人口老龄化、环境污染):
社会环境指家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增减、组织社会责任感等。
文化环境指人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统和行为准则,劳动者的受教育水平。
对就业态度的变化,职业分布的变化等。
技术环境:
包括通信技术、管理技术、生产技术和服务技术等。
自然环境:
包括组织所处的地理位置及气候条件和资源禀赋,如自然环境的保护、废物污染、水污染、空气污染,生态环境的破坏,土地沙漠化等资源恶化状况。
竞争对手因素(利益相关者:
是谁?
有什么行动?
对组织的好处?
合作潜力如何?
和组织的利害关系?
)
七、战略种类、应用情形、特点及不足?
战略:
“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围,是一个组织基本和长期的目标和目的,并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置。
在理想情况下,它应使资源与变化的环境,尤其是它的市场、消费者或客户相匹配,以便达到所有者的预期希望。
”
战略管理:
根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
【网络表述:
是对组织的活动和发展实行的总体性管理,是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动】
战略管理的核心是战略规划,所以有时候战略管理指的就是战略规划,即狭义的战略管理。
战略规划是指对组织及其内外环境进行系统的战略思考,从而确定组织的宗旨和目标,制定切实可行的规划,积极而有步骤地推动其实施,并及时加以调整的一整套系统的方法和过程。
本章中所涉及的非营利组织战略管理,主要包含的是战略规划的内容。
(一)战略分析工具种类
内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatrix,IFE矩阵)
外部因素评价矩阵(ExternalFactorEvaluationMatrix,EFE矩阵)
麦克米兰矩阵
斯沃特(SWOT)组合方法
波士顿矩阵(BCGMatrix)
麦肯锡三层面理论(Threeaspecttheories)
波特五力分析模型(MichaelPorter‘sFiveForcesModel)
(二)应用情形
1.内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatrix,IFE矩阵),是一种对内部因素进行分析的工具,概括和评价非营利组织在市场、管理、财务、研究、开发和信息技术等各方面的优势和劣势。
步骤:
(1)列出关键因素。
10~20个内部因素,包括优势和劣势。
尽可能具体,要采用百分比、比率和比较数字。
(2)给每个因素以权重,数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。
权重标志着各因素对于组织的重要程度。
如果某一因素对组织的成功有十分重要影响,无论是优势还是劣势,都要给它很高的权重。
所有权重之和等于1.0。
(3)为各因素进行评分(1~4分)。
主要劣势1分;
次要劣势2分;
次要优势3分;
主要优势4分。
值得注意的是。
(4)用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个因素的加权分数。
(5)将所有因素的加权分数相加,得到组织的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是在1~4分之间,平均分为2.5。
总加权分数低于2.5表明这个组织的内部条件和管理较差,而分数大大高于2.5,表明这个组织的各方面综合力量较强。
三聚氰胺事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡,特仑苏OMP事件又给蒙牛带来了极大的冲击,蒙牛入后三聚氰胺时代。
蒙牛走出特仑苏内部因素评价矩阵
关键内部因素
权重
得分(1~4)
加权数
优势
营销能力强
0.10
4
0.4
研发能力强
0.12
3
0.36
占据地理优势
0.07
0.28
经销商支持
0.21
拥有大品牌效应
企业凝聚力强
0.06
0.18
拥有示范牧场
0.13
劣势
资金紧张
2
0.2
员工素质不高
0.08
1
0.08
关键产品受挫
0.16
无可控制的奶源
0.15
0.3
综合
合计
1.00
2.51
2.外部因素评价矩阵(ExternalFactorEvaluationMatrix,EFE矩阵)是一种对外部环境进行分析的工具,主要包括政治、法律、经济、社会、文化、环境和竞争因素。
(1)列出非营利组织的10~20个外部关键因素,包括主要机会和威胁。
(2)确定每个因素的权重。
权重范围在0.0(不重要)和1.0(非常重要)之间。
每一个因素的权重说明这个因素在组织发展中对实现目标的影响力。
各因素的权重总和应等于1。
(3)给每个因素打分(1分~4分)。
主要威胁1分,次要威胁2分,次要机会3分,主要机会4分。
(5)将所有因素的加权分数相加,以得到组织的总加权分数。
无论EFE矩阵包含多少重要机会或主要威胁,总加权分数的范围都是在1~4分之间,平均分为2.5。
总加权分数低于2.5表明这个组织的发展面临很多严重的威胁,而分数在2.5以上,表明外部环境和机会有利于这个组织的发展。
吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵
关键外部因素(KEF)
权重
评分
加权分数
机会
1、省内政策环境好
0.15
4
0.60
2、省政府对民营提供融资便利
3、市场环境逐渐变好
0.05
2
0.10
4、民营书店不断增多
0.40
5、新华书店规模大,应对困难
3
6、外资进入还需要时间
威胁
1、各地区消费水平不一样
0.45
2、图书行业管理体制不完善
0.30
3、政策引导、拉动的促进作用不明显
4、替代产品比较多
1
5、相关人才匮乏
6、企业规模小
总计
1.00
3.10
评分为3.10,高于平均水平2.5,说明吉林省民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应,可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。
3.制定计划组合分析竞争优势方案:
基本原理:
根据符合使命、竞争地位、吸引潜在的资源和加强现有方案,以及选择范围4项标准评估目前的(或预期的)每一个方案。
意义:
矩阵中每一个单元都伴有相应的战略发展建议,包括选择、竞争、放弃、扩大计划和合作。
项目
吸引潜在的资源和加强现有的方案:
是
否
选择范围
高
低
恰好符合
优势竞争地位
1.激烈的竞争
2.积极的成长
5.逐步形成一流的竞争者
6.机构的灵魂
弱势竞争地位
3.积极的放弃
4.加强实力或放弃
7.依次放弃
8.外援或合资
不太符合
9.积极的放弃
10.依次放弃
1.符合宗旨。
一个方案在组织内属于或符合哪一等级,恰好符合标准应包含:
与机构的宗旨和目标一致,在组织中利用现有的技术,与其他计划分享资源和协调活动。
2.吸引潜在的资源和加强现有的方案。
若要判断:
是,涉及的内容有:
(1)补充或强化现有的计划;
(2)来自大批客户的市场需求;
(3)能够提供具有较强吸引力的现在和未来支持团体;
(4)稳定的资金来源;
(5)对志愿者有吸引力;
(6)可衡量的结果和有计划的报告;
如有需要,可考虑中断方案。
3.选择范围。
确定根据方案提供服务类型的范围,如果在相同范围内没有其他更大的选择,或仅有少数类型和局限范围的现则,这一计划方案将归属于“低”,否则为“高”。
4.竞争地位。
(1)较好的地理位置和完备的信息传递系统;
(2)汇集大量的客户、社区或支持团体;
(3)过去成功地获得捐赠资金的经验,为此计划筹资具有潜力;
(4)优秀提供服务的记录或形象;
(5)较高的市场份额或目前提供服务的客户群;
(6)与竞争对手相比能提供较好的服务或顺利完成各样任务;
(7)此计划所需的组织管理和技术都属一流水平;
(8)更有效地提供服务。
4.斯沃特SWOT组合方法
优势S
劣势W
列出优势:
1.
列出劣势:
机会O
列出机会:
2.
SO战略(增长战略)
利用优势和抓住机会:
2.
WO战略(扭转战略)
利用机会去克服不足:
威胁T
列出威胁:
ST战略:
(多元化战略)
利用优势规避威胁:
WT战略(防御性战略)
将劣势和威胁最小化:
5.波士顿矩阵(BCGMatrix)
高市场份额
低市场份额
高增长率
明星业务(Stars)
(发展战略)
问号业务(QuestionMarks)
(选择性投资战略)
低增长率
现金牛业务(Cashcows)
(收获战略)
瘦狗业务(Dogs)
(撤退战略)
6.麦肯锡三层面理论(Threeaspecttheories)
7.波特五力分析模型(MichaelPorter‘sFiveForcesModel),又称波特竞争力模型,是迈克尔·
波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
八、SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表th
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