5S常用手法文档格式.docx

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使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。

红牌上改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。

红牌作战的注意事项

１、首先要向全体职工说明

壁挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度来对待，不可以置之不理，也不应认为是一种奇耻大辱。

挂红牌是为了要使工作做得更好，所以在实施红牌的过程之前，一定要向所有的员工说明红牌作战的正确意义。

什么样是最好的，什么样不好，每个人都可以正确地判断。

２、挂红牌时，理由一定要充分，事实一定要确凿，而且要区分严重的程度

挂红牌不是随时随地，不能像开罚单一样违规就开，而是非不得己，一定要改进时，就要挂红牌。

但是一般可以马上改进或修改的，就没有必要去挂红牌，而用黄牌来表示就可以了。

实施红牌作战的几个步骤

１、红牌方案的出台

成员：

每个部门的领导。

时间：

一至两个月。

重点：

教育现场人员不可以将无用的东西藏起来，以制造假象。

２、挂红牌的对象

库房：

原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。

设备工具：

夹具、模具、桌椅。

防护用品：

储存、货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。

注意：

人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气，或引起矛盾冲突。

忠告：

挂红牌的目的是什么，是对事而不是对人。

３、判定的标准

明确什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来。

例如，械作台上当天要用的必需品，其它都是非必需品，非必需品放在工作台上就要挂红牌。

目的就是要引导或要让所有的员工都养成习惯，把非必需品全部改放在应该放的位置。

４、红牌的发行

红牌应使用醒目的红色纸，记明发现区的问题、内容、理由。

５、挂红牌

相关部门的人也觉得应该挂时，才能佳。

红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。

红牌就是命令，不容置疑。

挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。

６、挂牌的对策与评价

也就是对红牌要跟进，一旦这个区域或这个组，或这个机器挂出红牌，所有的人都应该有一种意识，马上都要跟进，赶上进度，对实施的效果要实施评价，甚至要改善前后的实际状况拍照下来，作为经验或成果以向大家表示。

5S常用方法

1．定点照相：

所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。

　　2．红单作战：

使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品，什么东西是多余的。

　　3．看板作战（VisibleManagement）：

使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。

4．颜色管理（ColorManagementMethod）：

颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。

字号：

大中小

㈠、定点摄影

1、定义：

站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。

2、作用：

①、保存资料，便于宣传；

②、让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改善；

③、直观、效果明显。

㈡、红牌作战

红牌作战指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。

①、必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；

②、红牌上有改善期限，一目了然；

③、引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。

3、红牌的形式：

①、红牌尺寸：

大约长13厘米，宽10厘米，将标牌涂上红色；

②、红牌表单：

（如下表）

责任单位：

编号：

项目

区分

□物料□产品□电气□作业台□机器

□地面□墙壁□门窗□文件□档案

□看板□办公设备□运输设备□更衣室□厕所

红牌原因

问题现

象描述

理由

发行人

改善期限

改善责任人

处理方案

处理结果

效果确认

□可（关闭）□不可（重对策）确认者：

4、红牌作战的对象：

①、工作场所中不要的东西；

②、需要改善的事、地、物；

③、有油污、不清洁的设备；

④、卫生死角。

5、实施要点：

①、不要让现场的人自己贴；

②、不要贴在人身上；

③、理直气壮地贴，不要顾及面子；

④、红牌要挂在引人注目处；

⑤、有犹豫的时候，请贴上红牌；

⑥、挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；

⑦、可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展示；

⑧、挂红牌的对象可以是：

设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。

㈢、目视板作战

目视板管理（又称管理板）是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。

①、传递情报，统一认识；

②、帮助管理，防微杜渐；

③、绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；

④、加强客户印象，提升企业形象。

3、目视板管理的“三定原则”：

①、定位：

放置场所明确；

②、定物：

种类名称明确；

③、定量：

数量多少明确。

4、目视板类型：

序号

项目

内容

1

工序管理

交货期管理板

工作安排管理板

负荷管理板

4

设备管理

动力配置图

设备保全显示

2

作业管理

考勤管理板

人员配置板

工具管理板

5

事务管理

人员去向显示板

心情天气图

车辆使用管理板

3

品质管理

品质目标实绩变化板

异常处理板

不良品揭示板

6

士气管理

小团队活动推进板

娱乐介绍板

新员工介绍角

㈣、目视管理

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。

2、目视管理的作用：

①、迅速快捷地传递信息；

②、形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；

③、客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；

④、促进企业文化的形成和建设。

3、目视管理要点：

①、无论是谁都能判断是好是坏（正常还是异常）；

②、能迅速判断，精度高；

③、判断结果不会因人而异。

4、目视管理的分类：

①、目视管理的物品管理。

要点1：

明确物品名称及用途；

要点2：

决定物品的放置场所，容易判断；

要点3：

物品的放置方法能保证顺利地进行先进先出；

要点4：

决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且防止断货。

②、目视管理的作业管理。

明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致；

作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施；

在能早期发现异常上下工夫。

③、目视管理的设备管理。

清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位；

能迅速发现发热异常；

是否正常供给、运转清楚明了；

在各类盖板的极度小化、透明化上下工夫；

要点5：

标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界；

要点6：

设备是否按要求的性能、速度在运转。

④、目视管理的品质管理。

防止因“人的失误”导致的品质问题；

设备异常的“显露化”；

能正确地实施点检。

⑤、目视管理的安全管理。

注意有高低、突出之处；

设备的紧急停止按钮设置；

注意车间、仓库内的交叉之处；

危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。

㈤、定置管理

定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。

2、实施：

①、工作场所的定置要求。

首先要制定标准比例的定置图。

生产场地、通道、检查区、物品存放区都要进行规划和显示。

明确各区域管理责任人，零件、半成品、设备、垃圾箱、消防设施、易燃易爆的危险品等均用鲜明直观的色彩或信息牌显示出来。

凡与定置图要求不符合的现场物品，一律清理撤除；

②、生产现场各工序、工位、机台的定置要求。

首先，必须要有各工序、工位、机台的定置图。

要有相应的图纸文件架、柜等资料文件的定置硬件。

工具、夹具、量具、仪表、机器设备在工序、工位、机台上停放应有明确的定置要求。

材料、半成品及各种用具在工序、工位摆放的数量、方式也应有明确的定置要求。

附件箱、零件货架的编号必须同零件帐、卡、目录相一致；

③、工具箱的定置要求。

工具箱应按标准的规定设计定置图。

工具摆放要严格遵守定置图，不准随便放。

定置图及工具卡片要贴在工具箱上。

工具箱的摆放位置要标准化、规范化和统一化；

④、仓库的定置要求。

首先要设计库房定置图。

对于那些易燃、易爆、易污染、有储备期要求的物品要按要求实行特别定置。

有储备期限要求的物品的定置，在库存报表、数据库管理上要有对时间期限的特定信号或标志。

库存帐本应有序号和物品目录，注意账物相符；

⑤、检查现场的定置要求。

首先要检查现场的定置图，并对检查现场划分不同区域，以不同颜色加以标志区分。

区分合格区、待检区、待判区、返工区、报废区等。

㈥、识别管理

1、机器设备识别

识别内容：

名称、型号、产地、管理编号、管理责任人、使用人员、警示、状态（检定日期、有效日期、合格、不合格、准用）等。

2、产品识别

名称、类别、型号、供应商、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。

识别方法：

说明书、印记、标识牌等。

3、作业识别

作业状态（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（冲压、焊接、表面处理、组装）等识别。

工序卡、指导书、印记、标识牌等。

4、环境识别

通道：

识别人行道、机动车道、消防通道及特别通道等；

区域：

办公区、作业区、检查区、不良区、吸烟点等；

设施：

电路、水管、气管、油管、消防设施等；

环境识别一般通过颜色、各类标识牌来区别。

㈡、三现主义

三现即“现场、现物、现实”，因其三个词开头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称“三现主义”。

现场：

事情发生的场所；

现物：

变化的或有问题的实物；

现实：

发生问题的环境、背景、要素；

2、三现手法：

①、现场

三现的第一手法是“现场”，就是让我们不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。

来到现场如何观察呢？

现场是生机勃勃的，每天都在变化，不是五现主义者，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。

②、现物

管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。

因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。

观察你看不到的地方，这时，事实将出现。

要发现其变化的原因，仔细观察事实。

当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。

③、现实

解决问题需要你面对现实，把握事实真相。

我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。

很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。

但为什么会发生那样的问题呢？

我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。

㈢、标准化

对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。

①、降低成本。

②、减少变化。

③、便利性和通用化。

④、积累技术。

如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。

推行标准化就可以让这些好方法留在公司。

⑤、明确责任。

在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任——是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。

明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。

人员：

组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则

设备：

操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准

材料：

物料构成表、验收标准、图纸

方法：

生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）

环境：

5S标准TS16949标准、平面布置图等

3、标准的种类：

5S标准、IS9001标准、平面布置图等

4、如何让员工按标准作业

①、灌输遵守标准的意识；

②、全员理解其意义；

③、班组长现场指导，跟踪确认；

④、宣传揭示；

⑤、揭示在显著位置；

⑥、接受别人的质疑；

⑦、对违反行为严厉斥责；

⑧、不断完善；

⑨、定期检讨修正；

⑩、向新的作业标准挑战。