我国中小企业人力资源管理存在的问题Word格式文档下载.docx
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〔关键词〕:
国有企业,人力资源开发,考评,人员选用
我国国有企业人力资源管理还处在起步阶段,由于种种原因,实际工作中还存在不少问题,及发达国家企业人力资源管理还有较大的差距,在实践中还亟待完善。
下面就几个问题作初步的探讨。
一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。
(一)关于国有企业人力资源开发中存在的问题。
1、开发形式单一。
培训、交流等是人力资源开发的可靠途径,我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流,在形式上有所创新,不应只局限于有限的几种开发手段。
以培训为例,我国现有国有企业人员培训方式较为单调,各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;
培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。
由于培训形式枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成培训低效。
2、开发管理未科学化。
国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现,未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。
国有企业人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析及评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。
另外,培训人员往往理论及实践脱节,不能很好地联系国企管理实际。
3、评估未社会化。
现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项,只是规定:
培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。
这种培训评估模式极易导致形式主义。
开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估。
、考评标准不规范。
由于我国目前国有企业职位分类线条过粗,国有企业制定的考核标准各不相同,致使考核标准不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上流于形式。
2、考评方法单一。
在国有企业人员考评的具体实施过程中,很多单位没有将考评方法结合起来综合运用,而是采取了单一的考评方法。
很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。
这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知"
唯上"
的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作。
3、忽视定量考评。
国有企业人员考核只注重了定性考核,忽视定量考核。
具体表现为很多国有企业考评标准未量化,忽视了贡献及能力的考评,导致吃"
大锅饭"
在国有企业内部盛行。
4、考评结果及使用脱钩。
目前很多国有企业对获优秀等次及称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;
同时,由于种种原因,很多国有企业不能实事求是地确认"
不称职"
等次,致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核的激励作用。
(三)、国有企业人员选用中存在的问题。
1、国有企业人员选用权力过分集中。
缺乏公开民主机制,很大程度上停留
在神秘化和封闭式的状态。
这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅,视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。
2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。
人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。
能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。
4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。
缺乏法制化规范和科学操作程序。
以用人标准而言,从理论上讲应当是德才兼备,缺一不可;
客观依据应当是一重业绩,二重公论。
而在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。
有的重德轻才,以德代才,以"
好人"
为标准,用了不少庸人;
有的重才轻德,以才代德,以"
能人"
为标准,用了不少小人和坏人。
二、解决国有企业人力资源管理问题的对策。
(一)、解决国有企业人力资源开发问题的对策。
1、采购开发承担机构,实行购买培训。
国有企业人力资源开发时,应向开发承担机构招标,及开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系,直接影响、限制开发承担机构的行为,使开发服务质量受到强制性约束。
购买培训的引入,使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。
2、加强内部交流,提高岗位转移能力。
一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。
二是交流范围不妨扩大,规定一定期限内应达的交流面。
3、实行开发费用责任制,确保开发实效。
对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书,确定责任负担方式,将培训效果划分为不同档次,对于培训效果不佳、考核不合格者,应采取费用自负的形式,以示警戒。
4、开放开发过程,接受社会评估。
要加强对培训结果的公众评估,国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。
5、建立学习型组织,促进持续开发。
在国有企业内建立学习型组织,就是要实现个人开发、组织开发的结合。
即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志,让其有自由发展的空间和可能性,又要从整体的利益出发来考虑和观察问题,形成组织的凝聚力和向心力,培养国企人员的系统思考习惯,实现组织的开发。
(二)、解决国有企业人员考评问题的对策。
1、建立科学的考评指标体系。
国企人员考评中,应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来,建立起科学的考评指标体系,只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一,真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析,减少人员考评的主观影响,增加考评的客观性,提高考评结果的准确性和科学性。
2、切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。
要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。
将考评结果及使用挂钩,依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。
只有这样,才能使广大国企人员重视考评,真正发挥考评应有的作用。
3、全面提高考评者的素质。
考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理及行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等,只有这样才能保证考评结果的客观公正。
4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。
必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制,制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度,对考核机构、考核人执行情况予以有效监督,切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。
三)、解决国有企业人员选用问题的对策。
1、依制度进行管理,实现选人用人的法治化。
首先,国有企业领导者要树立依制度管干部的观念,克服在人事工作中随心所欲的状态,一切人事工作都必须按规定办事。
其次,加强用人失误的责任追究,落实选人用人责任制。
2、改变用人权力高度集中弊端,废止"
暗箱操作"
,促进选人用人的公开化、民主化。
一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。
实行这一制度有利于集思广益,减少用人上的失误,有利于防止和克服用人上的不正之风。
二是充分走群众路线,变少数人选人为多数人选人。
这样,不仅能使优秀人才脱颖而出,而且堵住了任人唯亲的门径。
3、树立新观念,建立新体制,运用新手段,实现国企人力资源管理的现代化。
一是树立人力和人才是第一资源的观念。
二是建立新体制,变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。
变"
相马制"
为"
赛马制"
,让优秀人才有用武之地。
三是采用新方式,运用新手段。
国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。
我国企业人力资源管理存在的问题及相关对策
河北经贸大学安金红
内容提要:
加入WTO使中国企业的人力资源管理面临新的机遇和挑战,也暴露了一些问题。
其中,重管理、轻开发的现象普遍存在;
只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高的问题亟待解决;
企业人力资源管理及企业发展战略严重脱节;
企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。
为些,笔者认为应采取:
引导管理者转变观念、真正树立以人为本的企业理念、大力提高人力资源的整体素质、搞好全员培训、建立企业技术创新机制、在创新中求发展、合理控制人员流动、规进人员流动风险、全面加强企业文化建设、培育企业精神等有力对策,以壮大竞争实力,迎接严峻挑战。
加入WTO对中国企业的发展将会产生深刻的影响,中国企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战。
当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪,国际竞争日趋激烈,综观世界各国之间以经济、科技、国防实力为主要内容的综合国力的竞争,归根到底都是对人才的竞争。
自对世纪90年代以来,一场世界范围的设有硝烟的人才争夺战此起彼伏,愈演愈烈。
在这场争夺战中,我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来。
由于人才频繁跳槽而导致经济失败、企业破产的也不乏其例。
种种迹象表明,知识经济必将加剧人才供求的矛盾,推动着世界范围内人力资源的重组。
人世以后,我国的国际交往将更加频繁,人员往来将更加便捷,信息共享、人才共用将会表现的更加明显,国际间的人才争夺战将会进一步加剧。
面对人世的挑战,我国企业如果不采取有效的措施,届时高素质的人才将会大量流失。
企业对此必须要有清醒的认识,决不可麻痹大意,掉以轻心。
在这种情况下,我国的企业如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。
一、人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力.亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映。
现在,美国的企业,尤其是成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成为全方位的人力资源管理,企业的人事部门已转变为人力资源管理及开发的战略性角色。
但在我国企业中人事部门及其管理仍存在很不适应的问题。
其主要表现有四:
1.重管理、轻开发的现象普遍存在
有些单位在做人力资源的开发管理工作时,许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用,单位的职工管不了,没法管。
问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。
目前,我国的人力资源整体素质及国外发达国家相比有很大的差距O从开发利用方百来看,我们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质确实不高。
一个人的潜质有赖开发,大量潜在人才有待开发。
人只有开发好,讲管理才容易出效益,许多跨国公司的老板非常重视员工的培训,他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益,投入越多回损越大。
然而,我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,结果许多工作没法进行,最后导致效益低下。
2.只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高。
国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。
目前我们的企业搞得不好,关键是管理者的问题。
因为管理者占企业员工总数的5—10%,而他们的作用却远远超过过90%的员工在企业组织中的作用。
所以,管理者的好坏,直接影响到企业人力资源的开发及管理,直接关系到企业的生存及发展,“当官者”做的好,员工也会跟着去做,如果做的不好,很难去要求员工,因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。
如果管理者没有更新观念,只用老一套来要求员工,必将导致企业的人力资源开发及管理工作陷入困境。
企业的成功取决于领导者的综合素质,在激烈的市场竞争中,企业管理工作的好坏,已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素,而企业管理的好坏,很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。
据权威统计:
1997年中国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的41位,能胜任高级管理人员及开发市场的素质能力列46位(最末一位)。
由此可见,中国企业家的素质状况是较差的,这也在一定程度上影响了中国企业在国际市场上的竞争力。
美国哈佛大学著名的管理学教授约翰科特曾在(变革的力量一领导及管理的差射一书中指出,现代企业家应是售现代技术、伍现代管理、有国内外的经营经验、善于运用归纳恩维和统计方法进行现实观察、分析和研究发展战略的能力的人才。
“将帅无能,系及三军”,一个好的企业肯定有一个好的领导。
大量事实也证明,那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。
培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
3.企业人力资源管理及企业发展战略严重脱节。
改革开放以来,我国企业虽进行过一系列的改革,但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定,以达到尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。
传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配制手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制。
企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。
在我国,企业培训工作通常是及人事部门分离的,一般都由业务部门举办短期培训班。
这种培训仅限于岗位培训,常着眼于眼前。
这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。
企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
就目前企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上,而且工资的激励作用得不到发挥。
在美国,企业给雇员的工资不是一风不变的,而是逐年有所变化。
同一职位都有上限下限的浮动工资。
刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。
工作好的升幅大,反之则小,愈在上,则升幅愈大,达到上限则需要晋升职务才可能升工资,这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。
在职工工资类别等级上,我国国有企业及之多有相似之处,但在职工升资上却缺乏激励他只要企业有效益,职工干好干坏都能升资。
对职工的业绩考评,则更是情高手法,激励作用不能发挥应有作用。
4.企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。
我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。
企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的责任感成了一句空话。
职工个人的价值取向及企业的管理理念、发展战略不易形成一致。
这种情况下,必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成全员共识。
企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。
同时,我国企业人事论文联盟整理部门的工作人员,缺乏综合工作能力。
当前我国大中型企业专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力主要有:
(1)具有善于交际的技巧,能够倾听和理解他人的想法和要求;
(2)具有较高的语言表达能力;
(3)具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系);
(4)能运用统计技巧阐述劳动及相关状况;
(5)具有法规方面的知识(如劳工法、雇佣标准法及相关法规);
征消理领导的能力(即能导慢和培训各层管理者建设性的做好工作);
(7)对公司情况要熟悉,对企业的发展战略目标要了如指掌,并参及职能部门的目标制订工作。
人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源,这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也上升为战略部门。
新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长和发展。
这就要求人力资源部1的工作人员要具有较高的综合素质。
二、入世给中国企业的人力资源管理及开发带来了许多难得的机遇。
入世后,我国经济及世界经济将更加融为一体,我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。
人世后,我国的经济活动空间将会大大拓展,这将给企业的各类人才尽情地施展才华,提供了一个更加广阔的舞台。
在21世纪,技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。
人世后,国际竞争将进一步加剧,中国企业也有了更加广泛参及国际分工和国际合作的机会。
来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识,继而转变观念、突破体制、营造机制,增强中国企业的忧患意识,更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。
1.引导管理者转变观念,真正树立以人为本的企业理念。
认为“人作为个体,有能无能并不重要,关键还在于有没有权力支持”,这是以“权”为本的思维方式,在中老年阶层里的影响很深,反映在企业组织活动中就是争权夺利。
以人为本的思维方式则及之完全不同,其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源,管理的重点是创造一个好的环境,让每个员工充分的发挥所长,做出更大的绩效。
在对待所属人员时,应特别注意他们希望公平,追求平等的愿望。
为了给职工的这些要求以最大的满足,而同时又不忽视任何原则,不忘掉总体利益,企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来,努力使公平感深入各级人员心中。
要把那些传统的旧观念彻底摒弃,要尽快确立及当今时代相适应的人事人才新观念,包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工及企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。
任何一个企业,元论其规模大小,都应尽快制定出迎接入世、面向未来的人力资源开发战略,包括稳定人才队伍,提高员工素质,增大人才含量,优化人力资源结构,增强员工的活力等。
2.提高人力资源整体素质,搞好全员培训。
我国人力资源数量多但素质低,入世后,对人力资源的素质将提出更新更高的要求,即知识复合型。
未来的员工不仅知识面要宽,而且知识的融合度一定要高,掌握多种技能,既要提高人的智商,也就是做事的本领;
又要提高人的情商,也就是做人的道德。
中国的企业在未来的时代里,能不能从容地走向世界,越来越取决于人的素质的提高。
产品竞争的背后,是人的素质的较量,面对人世的挑战,尽快培养一批“外战内行”的外向型人才,努力提高我国人力资源的整体素质,搞好全员培训,已成为当务之急。
3.建立企业技术创新机制,在创新中求发展。
针对企业技术创新存在的问题,力求避免进入误区,必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。
一是努力形成企业全员创新意识。
“企业现代化,首先是人的现代化”。
一个企业即使有先进设备,而掌握它们的人缺乏先进技术,墨守成规,企业终将步入死亡。
所以企业必须努力培养创新意识,特别是培养具有创新意识的企业家。
二是建立以市场为最终导向的创新体制。
需求是企业技术创新的动力源泉,用户及市场是创新成功实现的最终落脚点。
企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统,以市场为导向,推进创新。
三是建立完善的创新机制。
首先是企业制度更新,包括企业产权制度、经营制度、管理制度等,建立一个有效的企业创新机制,保证创新顺利进行。
四是增加技术创新投入,提高企业整体技术水平。
企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。
要增加技术创新投入,一方面企业应依靠自身的实力,另一方面也要充分利用外界融资能力。
五是加强和科研机构的联系,实行企业及科研院所和大专院校的联合。
4.合理控制人员流动,规避人员流动风险。
“户枢不蠢,流水不腐”企业保持活力的条件之一,就是不断改善人员结构和人员素质。
人员流动具有一定的合理性,对企业而言,既可以给企业增添活力,也可能给其发展带来负面影响,这就是人员流动风险。
因此,应采取措施,将人员流动风险限制在可接受的规范内。
首先要进行风险预防,在风险事故发生前为消除或减少可能引起损失的各项因素采取具体措施。
其目的在于降低风险事故发生的概率。
在招聘过程中,要预防团应聘者提供不真实信息引人的流人风险。
此外,依据员工流动的必然性,可采取内部流动的方式来减少员工的流动倾向。
内部流动能够一定程度地减少员工的流出数量。
其次,要进行风险减轻。
在处理人员流失风险时,及员工面谈必不可少,通过面谈可了解其离职的真正原因,并有针对性的采取挽囹措施。
即使挽留失败,企业也可从谈话中获得有用的信息,从而有利于对其他员工流失的防范。
另外,当流失事件不可挽回时,企业需设法减少损失,甚至采取法律手段维护自身的合法权益。
再次,是进行风险转移。
其目的不是降低风险发生的概率,而是借助合同或者协议在风险事故一旦发生时,将损失的一部分转移到公司及当事人以外的第三方上。
最后,进行风险回避。
当潜在威胁发生的可能性太大,不利后果也太严重又无其他策略可用时,主动放弃行动或改变行动方向,从而规避风险的一种策略。
它虽简单却较为积极,其意义在于设法回避更大损失发生的
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