明茨伯格论管理读书重点笔记.docx
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明茨伯格论管理读书重点笔记
SX140227张士凤会计学
《明茨伯格论管理》读书笔记
一、读书笔记
目录:
第一某些论管理
第1章 管理者工作:
传说与现实
管理工作某些传说与现实
再谈对管理工作基本描述
如何进行更有效管理
第2章塑造战略
战略既是对将来规划,也是源自过去模式
战略不一定全都来自事前深思熟虑—也也许是在实践中逐渐形成
有效战略以各种奇怪方式形成
战略调节是极为短暂激烈变革
故此,战略管理指是:
塑造思想和行动,控制与学习,求稳求变
第3章 左脑规划,右脑管理
人类大脑两个半球
源自右脑管理
对左脑启示
第4章 在管理中把分析和直觉结合起来
评《管理决策新科学》
西蒙当前直觉观
分析与直觉长处及弱点
战略决策中分析扮演角色
管理信息系统在信息解决中角色
战略决策中规划(和规划者)角色
第5章 培训管理者,而非MBA
申请者输入
内容生产
MBA产出
第二某些论组织
第6章 源起构造—并附组织基本属性
组织各某些及员工
组织构造本质
环境中构造
组织基本类型
第7章创业家型组织
基本构造
创业家型组织环境
创业家型组织里战略形成
与创业家型组织关于某些问题
第8章机械化组织
基本构造
机械化组织外界条件
工具式机械化组织和封闭系统式机械组织
与机械化组织关于若干问题
机械化组织战略形成
第9章多元化组织
基本领业部制构造
形成多元化组织条件
向多元化组织演变各个阶段
与多元化组织关于某些问题
第10章 专业化组织
基本构造
专业化组织形成条件
专业化组织战略形成
与专业化组织关于某些问题
第11章 创新型组织
基本构造
创新型组织产生条件
创新型组织战略形成
与创新型组织关于某些问题
第12章 意识形态和教会型组织
组织意识形态发展
教会型组织
教会型组织形式
覆盖在老式组织上意识形态
第13章 政治和政治型组织
组织里政治
组织中政治博弈
政治型组织形式
政治型组织生命周期
老式组织构造中政治
政治在组织中职能角色
第14章 构造之外—有效组织力量和形式
汇总与分解
七巧板和积木
形式和力量
组织构造
结合
转化
矛盾
能力
后记:
组织生命周期模型
第三某些 论咱们组织社会
第15章 该由谁来控制公司
“公司国有化”
“公司民主化”
“予以管制”
“向公司施压”
“信任公司”
“忽视公司”
“诱使公司”
“归权于股东”
结论:
倘若鞋子合脚……
第16章 谈谈“效率”这个脏字眼
第17章 由于管理,社会变得难以管理
句子摘抄及个人感悟:
第一某些论管理
第1章管理者工作:
传说与现实
1、明茨伯格关于管理者是这样描述:
一项对160多名英国中高层管理者日记研究显示,她们每隔两天才也许遇到一次不受打扰、持续工作半小时以上机会。
(P6)
2、当前研究,尚未发现管理者安排时间存在什么重要模式。
她们似乎只是从一种问题跳到另一种问题,不断对实行需求做出反映。
(P6)
3、管理者扮演角色(P9-13)
人际角色
名义领袖
领导者
联系者
信息角色
监控者
信息传播者
发言人
决策角色
创业者
危机解决者
资源分派者
谈判者
4、如何进行有效管理
第一,找出共享专有信息系统化途径,是管理者所面临一种挑战;第二,严肃认真考虑值得注重问题,从详细零散信息后退一步以看清全局,有效运用分析性数据,从而故意识地对待来自浅薄压力;第三,把职责变成优势,把自己喜欢做事变成职责,从而控制好自己时间。
(P15-16)
【通过大量研究表白,管理者并非总是深思熟虑系统总结者、筹划者。
管理者处在一种统领地位,所要解决工作固然诸多,在有限精力下,她们不能做到任何事都深思熟虑,她们十分爱惜时间机会成本,她们筹划往往存在于头脑之中,任何时候需要都可以使用,并且管理者大多数时间是通过口头交流,这也许是管理者不可或缺一种素质。
在彼得•德鲁克《管理实践》中也有对于管理者时间大篇幅简介。
这的确表白时间对于一种管理者来说,的确是很重要。
】
第2章塑造战略
1、战略既是对将来规划,也是源于过去模式;战略并不一定全都来自事前深思熟虑,也有也许是在实践中逐渐形成;有效战略以各种奇怪方式形成;战略调节是极为短暂激烈变革;故此,战略管理指是:
塑造思想和行动,控制与学习,求稳求变(P19-28)
2、伞式战略:
高档管理者制定了重要指引方针,至于细节问题则留给组织中低档员工加以完善。
(P24)
【在这一章中,明茨伯格始终再把制陶师与管理者相比较。
大师就是大师啊,她就是在妻子制陶过程中发现管理,并指出战略主线不必深思熟虑。
她把制定战略艺术比作制陶,把管理者比作陶工,她们制作物件形状在她们手中不断变化。
这章中令我印象深刻就是盲人摸象故事。
明茨伯格以为,人们对战略形成结识就犹如“盲人摸象”,由于从未有人可以具备完整地审视大象眼光。
每个人都仅仅根据自己理解,或紧紧抓住战略形成某一某些,同步对其他某些则一无所知。
明茨伯格反对将大象各个某些简朴地加以拼凑而试图得到完整大象,但同步并没有完全抹杀“盲人摸象”功绩。
她以为为了得到整体结识,必要先结识某些,如果没有整体观点发展,咱们依然会迷失个人研究之中。
】
第5章培训管理者,而非MBA
1、申请者输入
进入MBA项目学员,重要以两套原则为选取基本。
一方面,是她们自己向项目提出申请。
另一套原则是绩效硬数据。
明茨伯格以为要想在管理岗位上获得确凿成功,意味着两点:
一方面,申请人必要具备丰富实践经验;另一方面,候选人领导和管理能力应当是确凿,得到了证明。
(P63-64)
2、内容生产:
少些分析,少些命令,多某些关于组织真实运作方式软材料和洞见。
一方面,强调技能训练。
最后才专家管理。
另一方面,把1/3教学精力投入到“描述性观测”上,告诉管理者她们世界如何运作。
第三,给与技术一定关注。
(P66-68)
3、MBA产出(P70)
4、明茨伯格如何进行管理教诲,她以为原则非常简朴:
具备在管理工作中获得成功证明,这觉得这两点,
(1)申请者需要大量经验
(2)申请者领导和管理才干必要得到证明。
换句话说,她们不是有自己选拔,而是由跟随她们下手、敬重她们同级人员、欣赏她们主管人员选拔。
(P64)
【这一章,重要写了明茨伯格对于MBA思考。
由于当前正处在MBA教诲发展巅峰时期,明茨伯格却对MBA教诲模式进行了剧烈抨击,在这个章节当中明茨伯格详细阐述了她观点-“MBA是把错误内容教给错误人,真正管理是科学、艺术与手艺结合”。
作者呼吁对管理学教诲以及咱们看待这种教诲方式进行彻底改革。
】
第二某些论组织
在本书这一某些,明茨伯格列出了七种组织——分别命名为创业家型组织、机械化组织、多元化组织、专业化组织、创新性组织、教会型组织和政治性组织。
(P74)
表6-1组织构造、协调机制、核心某些及分权类型一览
构造
重要协调机制
组织核心某些
分权类型
创业家型组织
直接监督
战略顶点
纵向和横向分权
机械化组织
工作流程原则化
技术机构
有限横向分权
专业化组织
技能原则化
运作核心
水平分权
多元化组织
产出原则化
中层
有限纵向分权
创新性组织
互相调节
辅助性职工
选取性分权
教会型组织
道德规范原则化
意识形态
纯分权
政治性组织
无
无
各种分权形式
第7章创业家型组织(P91-101)
构造
*简朴,非正式,灵活,员工少,中层管理员工少
*活动重要环绕公司总裁展开,她通过直线监管方式亲自控制组织
环境
*简朴、动荡环境
*强有力领导,有时是魅力逼人独裁式领导
*创业、危机、转折关头
*小型组织,“本地生产者”
战略
*大多是空想过程,总体上是故意识,但在细节上是逐渐形成且有弹性
*领导者使组织适应有限市场小环境
问题
*反映迅速,具备一定使命感
缺陷
*脆弱,有局限性
*在战略或运作上存在失衡危险
【公司家性组织:
这是一种不断学习和改进组织形式,她们往往有着深思熟虑发展战略和美好发展愿景。
组织领导者往往是具备不同凡响魄力和胆识,她们年轻且有胆识,在执行战略筹划时候是紧急又灵活。
我以为这种组织最大特点就是她们卓越远见以及超强学习力。
她们能在极短时间内,将知识转化为自己并将其最大化发挥出开来,从而产生影响力。
同步她们还注重知识更新,一段时间都要进行外出学习,然后转变思想定向,大胆进行改革。
一种有能力领导人懂得如何学习,而她自身活动和热情使她可以吸引先进人才,并且为她们增添活力,这是公司获得成功主线因素。
另一种必要提到因素就是公司文化,在公司家型组织中,最核心就是真诚,那便是:
员工、顾客以及融入管理中每一种人都能深刻体会并辨别出那些文化是真正融入组织信念之中,不论她们实际距离有多远。
关于专业化组织,在公司管理中是比较常用。
】
第8章机械化组织(P103-112)
构造
*中央集权式官僚组织
*正式程序,专业化工作,明显分工,普通状况是按功能分组,详尽层级构造
*技术分支是核心,负责工作原则化,但它和管理中层明确区别开来
*尚有大量辅助性员工,用以减少不拟定性
环境
*简朴而稳定环境
*普通是较大型成熟组织
*合理化工作,合理化技术系统
*外部控制-工具形式
*否则就也许是封闭系统形式
*常用于大规模生产、大规模服务,政府、控制和安全里组织
战略
*表面上是规划过程,但事实上是战略程式化
*抵制战略变化,为了复兴,有必要用创新型构造取而代之,要否则就转向创业家型组织
*由此产生了变化量子模式;突发战略革命打断了长期稳定性
问题
*高效、可靠、精准以及持续性
缺陷
*导致对控制迷恋
*导致运作核心人事问题
*导致管理中心协调问题
*战略顶点适应问题
第9章多元化组织(P121-130)
构造
*以市场为基本各个部门松散结合在一起,受行政管理总部控制
*各部门自主开展业务,通过绩效控制系统使其产出原则化
*单个部门倾向于采用机械化组织构造,充当总部工具
环境
*市场多元化,特别是产品和服务多元化
*普通出当前规模最大、最成熟组织里,特别是工商公司,但在政府和其她公共领域也日益增多
战略
*总部管理整个“公司”运作战略,各部门负责自己商业战略
问题
*解决了综合型构造某些问题
缺陷
*综合性多元化构造有时代价太高,遏制创新;相对于事业部制,只要对资我市场和董事会功能加以改进,就能使独立公司展开更有效运作
*绩效控制系统也许会使组织对社会反映迟缓,或从事不负责任行为
*尽管公共领域越发倾向于采用多元化组织构造,但由于诸多目的从本质上就无法量化,从而导致极大危险
【专业化分工通过培训使其专业人员技术分工更加原则化。
专业化分工管理是这个世纪一项伟大创造,但它为了增长组织效率以至于最后毁灭了组织有效性。
通过学习管理学,咱们懂得,专业化管理中,泰罗管理办法被广泛运用于管理学界,从生产指定期间安排到规划战略。
但泰罗曾无奈表达,这种专业化分工主线不是她最初旨意。
泰罗思想是:
你通过注意细节方式研究一项任务来设计她执行步环节,从而使效率提高。
专业化分工虽然是在理性指引下进行,但这种办法的确忽视了人社会性。
换句话说,对待工人,像对待有手脚、没有头脑机器同样。
工人个人参加性甚至是品质和创新能力均有也许被牺牲。
在诸多大公司中,咱们依然可以看到,精细分工单调而乏味,工人心理承受能力往往被忽视,一味强调效率、强调工作对于一种公司长足发展都是百害而无一利。
此外几种组织构造,我就不一一简介了。
】
第10章专业化组织(P137-148)
构造
*分权官僚化组织,依托培训对下属业务员工技能加以原则化
*组织运作核心,是建立分类系统,使专业化人员在所属专业控制下自主展开工作
*技术分支和中级阶层最小化,意味着对专业控制幅度大,辅助型员工众多,偏机械化,用以增援专业人士
环境
*复杂而稳定
*简朴技术系统
*普通是服务部门
战略
*诸多战略是不完整,但也需要整合
*大多数是通过靠专业化判断和集体选取做出,也有来自行政命令战略
*总体战略很稳定,但在细节上不断变化
问题
*在民主和自治上具备优势
缺陷
*在各专业协调上,对专业判断力滥用、回绝创新
*公众对这些问题反映会导致机能障碍
*工会化会加剧这些问题
第11章创新性组织(P155-171)
构造
*流动性,有机性,选取性分权化,“有活力”
*由员工、业务员和管理者构成跨学科团队里配备着功能行专家,共同完毕创新项目
*在联系者、综合业务经理和矩阵构造协助下,组织通过互相调节方式协调
环境
*复杂而动荡环境
*成立时间较短
*出当前新兴产业中
*两种基本类型:
基于外包项目业务性活力组织;基于自身项目行政性活力组织
战略
*“学习型”“草根”型过程
*自上而下逐渐演化
*在战略焦点上,存在独特集中-分散循环
问题
*民主多而官僚少
*在创新方面卓有成效
缺陷
*组织效力是通过无效率换来
*同在存在某些含糊人事问题,并存在不恰当转变成另一种构造危险
第三某些论咱们组织社会
【对于这一某些,作者提到了管理复杂性:
由于管理,咱们社会已经变得难以管理,各种公司形式存在、社会发展对效率需要。
在这样一种社会中,一种组织如果过度强调效率,那么质量必然会被忽视,就像一种出众设计师,如果想让其自由发挥,那必然会减少生产效率。
】(P265)
二、问题
1、《明茨伯格论管理》和彼得•德鲁克《管理实践》中,都谈到了高层管理者时间问题,都提到高层管理者大某些时间被繁琐小事占据着,一天能持续工作半小时,不受打扰机会更是屈指可数。
但是两本书中,都没有详细予以阐明,究竟如何对时间进行管理呢?
2、《明茨伯格论管理》一书中,明茨伯格对MBA教学模式进行了批判。
但说实话,我以为明茨伯格假设太极端。
虽然好管理者多来自于实践,但并不能否认商学院教诲重要性。
就像虽然好军队、好将军是打仗打出来,但并不能否认西点军校存在必要性。
诸多学生通过商学院教诲,会有较好理论基本和思维方式,这样学生到了公司也不是一蹴而就能当CEO,她还是要做被管理者,但是她有这样思维方式,就能更好理解公司运营。
理论和实践相结合才是王道。
因此说,我以为MBA存在还是蛮故意义。
3、读过好几本明茨伯格书,感觉这个人有点离经叛道。
哈哈…但是在学术研究中,正需要这种敢于向老式提出质疑人。
PS:
这本书读起来的确有难度,并且内容有些晦涩,枯燥。
持续读了大概三周时间,由于能力有限,实在是提不出啥有建设性问题,请教师谅解哦。
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