企业预算管理发展历程文档格式.docx

企业预算管理发展历程文档格式.docx

《企业预算管理发展历程文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业预算管理发展历程文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

同时期，国外的学术专家对预算管理也有了突破性的认识：

全面预算不再是单位的一种计划或战略工具，而是一项行为表现。

2．学术界对预算管理的深入研究

将1995—2008年12月期间的《会计研究》杂志上发表的论文进行统计不难发现：

直接针对企业预算管理问题进行讨论的文章有7篇，大部分都集中于近十年。

从1999年开始，国内很多集团公司已意识到全面预算管理是实现集团公司整合最基本也是最有效的手段，都在积极探索并加以实施，国家经贸委也在大力推广，原因是预算管理是一个由若干阶段组成的可运行、可操作的管理控制系统（管理会计应用与发展典型案例研究课题组，2001）。

于增彪（2004）等人则认为全面预算管理不仅是成本预算，还包括利润预算、现金预算、生产预算、销售预算、采购预算等，它按功能（项目）和组织结构来编制的。

随着全面预算管理思想的不断流行，关于其是否改进及如何改进的讨论也更国际化。

从世界范围看，主要是已形成的以英、美学者为代表的改进预算（BetterBudgeting）和以欧洲学者提出的超越预算（BeyondBudgeting）两种方案。

国内学术界在结合我国企业的实际情况也展纷纷提出各自的观点。

冯巧根（2005）认为在国内不少大型企业将预算管理作为管理制度广泛应用的今天，在以市场为导向且高度竞争的社会里，面对以智力资本为战略资源难或以预测的环境，走“超越预算”的改革路线利于企业持续提高业绩。

对预算管理也存在不少批判，但作为管理控制的重要模式，它仍被广泛应用，尤其是规范管理的大型企业，因此，对其做出相应有效的改进是必须的。

这些研究讨论表明，我国对预算管理的学术研究不断发展，并逐渐走向成熟。

（二）大型企业集团的预算管理探索和创新

我国大型企业集团最先探索预算管理的应用，这对全面预算的推广起到了示范意义。

宝钢集团是我国较早开展预算管理的企业推行全面预算管理经历了三个阶段：

第一阶段：

1993年至1994年是宝钢预算管理体系初步形成阶段。

公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。

第二阶段：

1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。

第三阶段：

2000年以后进入战略目标引导下的预算管理阶段，宝钢的预算管理以企业的战略目标为起点，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。

至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资和研发各环节的全面预算管理体系。

1．我国企业预算管理在实践中的发展、创新之一：

预算体系及方法的发展

（1）企业目标利润预算管理：

从以销售基础到以利润为基础的跨跃

山东华乐纺织集团公司是国内一家以棉纺织业为主的国有大型二档企业，前身只是一个乡办小农机厂。

自公司实施利润预算管理以来，取得很好的效益。

多年来，企业的产值、利税多年来以18%

—21%的幅度稳步递增，即便是遇到1995年全国棉纺织行业的瓶颈时期，依然创造了不俗的业绩。

苏寿堂（1997）对企业利润预算管理是这样定义的：

“以目标利润为导向的企业预算管理”，简称“企业利润预算管理”，它是以目标利润为出发点，将某预定期间内为实现目标利润所涉及的经济资源的取得及运用，以货币或数量的形式表示出来的企业各部门的综合行动计划。

这种管理模式是将企业预算管理与目标管理进行有机结合，把经过科学预测确定的目标利润作为企业管理的目标导向，统筹企业的预算管理活动。

SuShoutang（1997）definesthebudgetmanagementofcorporateprofitsasthis:

"

TargetprofitorientedEnterpriseBudgetManagement"

"

budgetmanagementofcorporateprofits"

forshort.Itisbasedonthetargetprofitasstartingpointobtainingandusingtheeconomicresourcestoachievethetargetprofitinapredeterminedperiod,andexpressedasComprehensivePlanofActionoftheenterprisesectorsintheformofcurrencyorthenumber.Thismanagementmodelistheorganiccombinationofenterprisebudgetmanagementandgoalmanagement,identifyingthetargetprofitderivedfromscientificpredictionsasgoalorientationofenterprisemanagementandco-ordinatingbudgetmanagementactivitiesofcorporate.

目标利润作为企业的总目标，管理层将其按各责任单位分解成多个子目标，子目标延伸细化到每位员工，从而，在企业内形成一个金字塔形的目标体系。

在市场经济条件下，企业目标利润的实现不仅是依靠扩大销售、降低成本，它还需要企业管理上的努力，如资本运营、管理水平的提高等。

整个管理过程中，企业所有的经济活动都以目标利润为中心，超越成本控制领域，不再是单纯依靠控制单位成本来创造利润，而是一种全面、先进、科学的企业管理模式。

Asthegeneralobjectiveofenterprises,administrationandsupervisionauthoritiesbreakdownthetargetprofitintoseveralsub-goalsbyaccountabilityunit,whichextendingrefinementtoeachemployee,therebyformingapyramid-shapedtargetsystemintheenterprise.Intheconditionsofmarketeconomy,Therealizationofcorporateobjectivesprofitreliesnotonlyonexpandingsalesandreductionofcostbutalsotheeffortsofbusinessmanagementsuchastheimprovementofcapitaloperationandmanagementlevel.Throughoutthemanagementprocess,alltheeconomicactivityoftheenterpriserevolvesaroundthetargetprofitbeyondtheareaofcostcontrol.Itnolongerrelysolelyonthecontrolofunitcosttocreateprofits,butisacomprehensive,state-of-the-artandscientificenterprisemanagementmodel.

（2）整合预算管理模式：

华润集团的6S管理体系

1999年华润创造性的提出了一套以强化管理为基本出发点6S集团公司管理体系。

具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：

6S的具体内容，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，以全面预算为切入点。

华润认识到预算管理并非一种单独使用的预算管理工具，6S的管控模式的实质是将预算管理有机地嵌入企业管理系统中，形成整合的预算管理模式，提高了预算管理的效率。

（2）Integratedbudgetmanagementmode:

6SmanagementsystemofHuarun

©

In1999Huaruncreativelyproposeda6Sgroupcompanymanagementsystemtostrengthenthemanagementasthebasicstartingpoint.Specifically,6Smanagementsystemconsistsof6partsatthattime:

theconcretecontentofit,includingProfitcentercodingsystem,Reportmanagementsystem,Budgetmanagementsystem,Businessevaluationsystem,AuditsystemandManagerevaluationsystem.Thebasicthought,bothanIndustryClassificationportfoliosystemandacomprehensiveBudgetManagementSystem,ofstrategicmanagementcoveredinhe6SmanagementsystemofHuarunGroupisaintegratedinformationmanagementsystem,whichtakesoverallbudgetasthestartingpoint.HuarunrealizedthatBudgetmanagementisnotaseparatebudgetmanagementtools.Theessenceofthe6ScontrolmodelisorganicallyembeddingtheBudgetManagementSystemintotheEnterpriseManagementSystemandthenforminganintegratedbudgetmanagementmodel,whichimprovestheefficiencyofbudgetmanagement.

2．企业预算管理在实践中的发展、创新之二：

预算技术的发展

2000年，中石化在启动ERP项目建设的同时，开始实施财务管理信息系统。

中石化选择预算管理作为突破口，进行成本控制体系规划时，选用海波龙财务预算管理解决方案HyperionPlanning。

在系统实施的过程中，出于节约费用的考虑，2003年9月中石化首先在分子公司实施HyperionPlanning，经过三个月的时间完成收入成本费用预算系统。

2004年，在收入成本费用预算系统的基础上，中石化开始采用HyperionPlanning解决方案实施资金预算系统，并由德勤负责业务解决方案的设计和实施，2005年3月完成后投入使用。

这样，中石化完成将其收入成本费用预算和资金预算都纳入了预算管理的体系。

良好的业务解决方案和优秀的工具支持对于预算管理的改善起到了重要的推动作用。

（三）政府部门的行政推动

我国相关的政府管理部门意识到提高企业管理水平和层次的突破口在于强化企业的预算管理。

自2000年始，国家经贸委、财政部、国资委等多个部门陆续旨在推广和规范预算管理的相关法规文件。

1．经贸委率先提出企业应建立全面预算管理制度

上世纪末，我国很多地区、部门以及广大企业都在认真贯彻党中央、国务院关于国有企业改革发展的一系列方针、政策和措施，按照建立社会主义市场经济体制和产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，推进现代企业制度建设，同时加强并改善企业管理，积极探索成功的管理方式。

为了更好的前进，需要把实践中一些比较好的做法和经验用适当的方式加以总结和肯定。

当时我国不少的大型集团公司在改革改制以后虽然已取得不少成绩和经验，但毕竟不够规范，每家企业的做法也存在较大的差异，经营机制尚未完全转换，迫切需要有一些根本性的东西来对其加以约束和规范。

此外，很多大企业都存在因管理不善而陷入困境，为了尽快改变薄弱的管理状况，在企业管理方面提出一些基本要求是十分必要的。

于是，国家经贸委于2000年9月发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，明确提出企业应建立全面预算管理制度。

2．财政部出台各项文件推动全面预算管理制度的发展

（1）2001年4月，财政部发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业在年度的资本运营和各项财务活动中，应当实行财务预算管理制度来适应现代企业制度的需要。

在本《暂行办法》中对母公司提出了明确的要求：

不但要执行国家有关企业国有资本与财务管理的各项规章制度，还要建立并健全内部资本与财务管理办法编制执行的年度财务预算以及预算调整方案，报主管财政机关备案。

（2）2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

预算管理是指利用预算对企业内各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

（3）2003年12月财政部出台的《内部会计控制规范—预算（征求意见稿）》，对企业预算编制控制、预算执行控制、预算调整控制、预算分析与考核控制和监督检查等环节进行了规范，无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。

财政部于2010年正式颁布了《企业内部控制应用指引

——预算管理》。

3．国资委强调全面预算与风险控制相结合等特点

为了规范企业预算管理，国务院国有资产监督管理委员会颁布了《中央企业财务预算管理暂行办法》并于2007年6月25日起实行。

在该《预算办法》中，提出了不少新的企业预算管理要求。

《预算办法》中明确指出企业财务预算领导机构、企业财务管理部门、企业财务预算执行单位在预算编制、执行和监督过程中的工作职责，强调企业财务预算管理应当以收入、成本、费用、利润、资金为核心，切实加强投融资、担保、资金、购销等重大事项的财务管控；

企业应把战略规划作为编制财务预算的导向，正确分析市场走势，科学预测年度经营目标，合理配置资源，实行总量平衡和控制；

企业财务预算管理情况是对总会计师履职评估的内容，加大了政府部门对企业执行力的监督力度。

由此可以看出，本《预算办法》所涉及的内容比较广泛，特点鲜明。

下面为赠送的述职报告不需要的可以编辑删除

述职报告

尊敬的各位领导，各位同仁：

大家好！

本人被组织任聘为。

。

副校长已有五年，主抓德育教育工作，分管学校后勤、德育、艺体、安全、卫生、综合治理等工作。

身为副校长，我努力学习党的教育方针，学习邓小平教育理论。

用全新的教育教学理念武装自己，努力提高自身教育理论素养。

我在党的组织生活中，学习党建理论；

在政治学习中学习党的路线、方针、政策、法规；

在业务学习中，学习人文文化，加强自身政治理论，道德修养，培养高层次的道德感、责任感。

工作几年来，我以强烈的事业心、责任心力抓好德育工作，确保学校教育教学工作运作正常。

我的工作原则是倡导培养“勤奋乐干，善于思索，不断创新”三种优秀品质。

以奖励机制为主，及时勉励，激发老师团队精神，从而完成教育教学任务。

其出发点是一切为了学生，为了学校的生存、发展而不辍劳作。

下面我就德育工作管理谈谈自己的做法，将一年工作总结如下：

一、加强学习，联系实际，提高认识

教师是一门终身学习的职业。

社会在不断发展，不学习就会跟不上时代的步伐，特别是作为一名校级领导和德育工作者，必须始终站在社会发展的前列，德育工作更要求紧跟社会形势的发展。

因此，我坚持做到每天看新闻和阅读一小时的书，提高自己对政治的敏锐性，提高对教育的认识和个人品德修养，提高管理能力。

在这一年里，我先后阅读了《德育文集》、《成功学校内部管理全书》、《教育管理》等各类书籍，这些为我提高思想认识、更新教育理念、加快德育创新提供了扎实的基础。

（一）严格要求自己，以身作则

古人云“直而影正，以己以正而为人之标”，作为一名校级干部，在很多方面都要对自己有严格的要求，否则就没有进步，就不能为人之标，就没有能力去管理别人。

作为校级领导成员、党的教育工作者，面对当今变革的时代，面对不断膨胀的知识信息和日趋多元性的社会给我们的教育工作带来的新问题、新情况，常常使我有一种危机感，因此，我必须不断努力充实自己、丰富自己。

因此，我对自己提出了“凡事为先”的工作要求，只有自己身体力行，严以责己，严以律己才能在师生中树立良好的形象，才能使工作更好地开展，才能更好的服务于全校师生。

（二）健全德育领导机构，重视班主任工作

（1）加强班主任队伍建设，成功召开班主任经验交流会和例会；

（2）迎接各类验收，打造学校品牌。

一年内，学校三度受到省级表彰，先后被评为“省绿色学校”、“省先进体育学校”、“省文明单位”；

（3）建立德育长效机制，注重活动育人。

先后举行校第六届艺术节、第六届校体育运动会，开展了“阳光体育活动”，迎接了省“四个一”验收并获一等奖，开展“感恩教育”系列活动成效显著，举行元旦文娱晚会，多次召开家长会，宣传学校品牌；

（4）狠抓学生常规管理，养成良好习惯。

中午静校、桌椅归位、三禁止等活动有声有色；

（5）成功组织高一新生军训，为学生奠定了学习和生活基础。

三个年级在班主任的管理下，教学秩序稳定、教师培训和考核到位，无论教学工作还是学生管理都有条不紊，开创地开展了学生小型体育竞赛活动，使管理工作充满生机与活力，且成效显著。

一是健全德育领导机构。

成立了由。

校长、书记、我、政教处主任、团委书记组成的德育工作领导小组。

我们定期召开会议，研究德育工作，由我负责具体落实执行。

二是建立德育工作网络。

在德育工作领导小组的领导下，建立了由政教处、年级组、团委、学生会、班主任、家长委员会组成的德育工作网络，覆盖了学校的各个层面。

三是重视班主任工作。

学期初，我和政教处的全体同志都要精心挑选班主任，并对班主任及后备班主任进行了2次为期3天的岗位培训。

组织召开全校班主任老师工作总结暨经验交流会。

在学校阅览室为班主任老师订阅了《班主任之友》、《中国德育》和《德育报》。

通过经验交流，岗位培训、教育管理理论学习，提高了全体班主任老师对学生思想教育工作的理论水平和工作艺术水平，为我校德育工作奠定了坚实的理论基础。

二、建立有效的德育机制，把德育工作落到实处

（一）是规划机制。

学校所有规划都体现德育为首，都有德育内容。

1、在我的组织下，政教处编印了《德育工作手册》，收录了我校多年来德育工作的规定及一年来制定的各项规章制度，下发到全体教师及学生手中，作为德育工作的导向。

2、学期初我负责制定德育工作规划和政教处工作计划。

（二）是管理机制。

德育工作重在管理，重在落实。

目标责任制。

我按德育工作目标层层分解、层层落实、层层签定责任状，学期末总评兑现。

一年来，我和政教处的同志一起以经验交流、学习材料、请专家做讲座等各种形式对班主任和年级组长进行培训，同时，也通过加强日常工作情况的检查和细化考核内容，来提高他们对德育工作的认识和工作责任心，鼓励班主任、年级组长发现问题，大胆创新，互相学习，取长补短。

通过各类学习活动，丰富了班主任、年级组长的工作理论和经验，提高了他们的工作水平，大大推进了德育工作的进程。

作为管理者，在日常工作中我尽量仔细、实事求是地评价教师的工作，抓住细微的工作亮点去看待其工作，给予充分的肯定和鼓励。

并经常和教师探讨研究，进一步提高他们的工作实效。

同时，我建立了学校德育工作领导小组例会制度，每周一与政教处成员召开德育工作例会，商讨学校近期工作，研究学生发展状况。

（三）是加强管理，提高工作效率

1）加强德育队伍建设。

德育工作的顺利开展，最重要的是培养一支有敬业精神、能力强，工作有特色，团结互助的以班主任和年级组长为主的德育队伍。

加强班主任和年级组长队伍的建设，首先是加强学习，其次是挖掘典型，鼓励创新。

2）完善管理制度。

通过几年德育工作的实践，使我认识到，完善的制度能使管理工作游刃有余；

明确各项制度，能正确引导教师开展工作。

今年，我和政教处的几位同志，通过研究和探讨，调整了各项考核内容，细化了考核依据，使班级考核和班主任考核既有机结合，又有所区别，从一定程度上促进了班主任工作的责任心和积极性，使班主任工作目标更明确、更具体。

同时，在管理制度上，充分利用网络管理，发挥年级组的作用，大胆放心地发动年级组长承担起组长的职责。

各个年级组长根据本年级的情况，在开学初和某些重要活动中制定了具体详细的工作计划，使家长会、学生会议、教师会议和师生活动等各类活动顺利开展。

各个年级组在自主管理的基础上，充分发挥了个体作用和主动性，积极开展工作，形成了各个年级的工作特色。