姜定维如何以绩效考核办法促进企业成长Word下载.docx

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1.谁做龙宫的接班人

2.平衡出色与完美

3.主基二元法

第八讲?

保持战略发展

1.鸬鹚捕鱼与长期利益

2.企业战略绩效管理问题

3.平衡计分卡?

第九讲?

部门和岗位平衡计分卡

1.一只狼与一群狼

2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境

3.贯通使用平衡计分卡

4.平衡计分卡的作用过程

5.全方位推行平衡计分卡　

第十讲?

绩效与薪酬

1.猎人的困惑

2.如何给猎狗分骨头

3.考核与激励的四个阶段

4.绩效与薪酬如何关联

5.薪酬须具备的三个原则

第十一讲?

整体绩效管理

1．企业整体绩效管理的复杂性

2．整体绩效管理体系分解

3．整体绩效管理通用程序

4．整体绩效管理体系的特点

第1讲　什么是绩效

?

【本讲重点】

动物选美比赛的启示

为什么要谈绩效

绩效的作用过程及目的

进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。

飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。

但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。

那么，究竟什么是绩效呢？

森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。

尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。

动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。

争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。

最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。

选美标准正如同绩效的考核标准一样。

对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；

如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起到明显的促进作用。

对于绩效的不同理解

在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。

1.绩效等于结果

绩效可以是最终的成果。

对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。

如果亏损，理所当然就没有绩效可言。

对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。

【情景片段】

公司大厅，业绩公告栏前：

业务员甲：

“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！

”

老张：

“没问题！

点评：

销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。

2.绩效等于能力

绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。

办公室门口，门上挂牌：

“信息一部”

甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：

“老板！

老板：

“怎么，又要加班?

甲员工：

“没办法，这些东西都要得急！

“你干嘛不让你的手下帮你做?

“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！

老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。

办公室内人声鼎沸。

女员工：

“经理，去哪里犒劳大家?

“我提议去吃海鲜！

男员工（故意打量）：

“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。

经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。

“你，你还不是除了吃就是喝！

经理（做手势示意安静）：

“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。

今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。

老板笑笑，十分满意地点头走开。

同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；

而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。

所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。

3.绩效等于态度

绩效等同于工作态度。

工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。

员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。

办公室场景，一人满头大汗地进来。

甲（端起一杯水一口气喝完）：

“真痛快！

”（边喘气边抓起一本书乱扇）

乙（放下手头的报纸）：

“哎哟，看把你热的，去哪儿了？

甲：

“去公证处给父母办出国需要的公证。

别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。

那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑了。

乙：

“不会吧?

我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。

“那是你命好，活该我碰到那胖女人。

公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一样的。

但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。

所以，有人认为绩效等于态度。

4.绩效等于勤奋

绩效等于勤奋。

命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有一分收获。

两位老人在聊天：

“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?

“当哥哥的，在北大读书；

小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！

你说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！

两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效就等于勤奋。

5.绩效等于人际关系

绩效等于人际关系。

善于处理关系的员工，绩效往往也不错。

因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；

与客户关系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。

在一个办公室中：

“怎么，没办成？

“我……”

“唉！

“老板，这事，还非得小张出马不可。

他的关系网可不一般，这事，还得他办。

“真的？

你去把他叫来。

小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：

“老板，都完成了，怎么奖励我？

老板（惊喜地看文件上的大红印）：

“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！

，这次功不可没，我不会亏待你的。

”（拍对方肩膀）

同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功，有的人则不行。

从这点上说，绩效就等同于人际关系。

绩效是什么

我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。

其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。

可以这么说：

只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。

也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

可能成为绩效的因素

图1-1绩效因素示意图

影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：

①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；

②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；

③包括流程、协调、组织在内的工作方法；

④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；

⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。

控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。

管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。

绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。

根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。

当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。

哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。

【自检】

请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。

具体因素：

积极性；

人际关系；

激励；

互相协作；

达到点位；

时间表；

检查点；

工作方法；

制订目标；

工作效率；

按时完成；

策略；

规则制度；

主动性；

措施；

路线；

价值观；

办公室；

敏捷的思维；

信息共享系统

工作者工作本身工作方法工作环境管理机制

?

见参考答案1-1

绩效存在于何处

绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。

只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。

国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。

进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。

对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。

绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。

绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。

当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。

1.为了发奖金

有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。

咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：

“怎么看你愁眉苦脸的？

“年终奖金扣了我不少。

“哦，为什么？

“经理给我打的分数比较低。

“哦，你们公司也进行了绩效管理。

“是呀。

不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！

许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。

2.为了进步

对于有些人来说，绩效可以促使其进步。

一个刚参加工作的人，不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。

办公室内

甲（悄悄地）：

“这个月奖金发了多少？

乙（轻声地）：

“还可以，比上个月多了500块，你呢？

“你好了，这个月好像又开发了几个新客户吧！

我是惨了，不但没多，还少了200块。

“为什么呢？

“别提了，在我手上砸了一个单。

也不怪别人，是我没有和客户沟通好。

“哦，那下回要注意了。

“光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。

这个月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，希望能对我的工作有好处。

对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。

通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工作中有针对性地加以提高。

3.了解自己的发展程度

有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：

①看自己现在的业绩是否达到了原来的预期；

②看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。

1.绩效的作用过程

影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。

从图1-2可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：

注：

A代表将加入工序岗位的员工；

B代表所有潜在的绩效因素；

C代表绩效。

从B到C就是一个明白绩效的过程，

而从C到B是明白绩效后的反馈。

图1-2绩效的作用过程

【举例】

一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作获得收入的过程。

如果再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元的过程就是员工获得报酬和激励循环工作的过程，这时的报酬有激励性，员工会希望加工更多的零件以取得高报酬。

至于“与员工相关的绩效明白过程”就是：

例如加工零件过程中机器速度与扳手位置会对工作效率的高、低产生相当大的影响，这些影响是员工能体会到的。

“与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到最佳位置。

与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。

绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。

2.绩效的目的

评估绩效可以面向未来和过去。

面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；

面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；

对于员工不能负责的绩效，例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。

绩效的几个目的同样可以通过工人加工机器零件的例子得到清晰地阐释。

例如分析一位工人加工机器零件的过程，如果这位工人某天生产了10个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬，就是公司给予这位工人10个零件的报酬；

明白结果是指公司确认工人这一天做了10个零件的劳动成果；

让以后绩效提高是指这位工人熟悉了加工这个零件的技能以后，以后的工作效率和工作量会因他及时总结经验和增加改进措施后能不断得到提高，甚至是大幅度地不断提高。

如果公司的领导通过这次劳动过程发现，这个工作更适合女员工来做，那么这也就是下一步措施的决定；

寻找促进因素就是如何使机器等运转的更快更有效，不断提高制成品的质量和产量；

寻找失败因素是寻找导致工作失利的原因，例如在加工的过程中扳手摆的位置不正确导致质量不合格，在以后的工作中需要及时改进。

【本讲小结】

在新的环境下，许多企业都希望通过考核来加速发展，绩效问题成为关注的焦点。

但是，对于绩效的理解多种多样。

存在多种解释的原因在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。

绩效可以说是所有因素的综合，所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素。

不同的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的因素。

绩效有其本身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可以探求绩效的目的：

对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻找促进原因等等。

【心得体会】

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第2讲绩效是怎样评出来的

不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价

绩效评价方法

不科学的考核方法

理想的绩效考评方法

树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。

一只老猴子凑过去跟它说话。

理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。

但是制订出这样的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。

绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。

人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。

实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；

制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。

这就是考核对于提高绩效所做出的贡献。

绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。

不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。

考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。

组织考核模式

组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。

系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。

1.系统资源模式

证券公司门口，几个人在谈论着股票。

“你去年成绩不错吧?

“不错什么呀，亏了！

我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。

你怎么样？

“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。

成长性好的股票，将来一定会有好的回报。

丙：

“别说这些老的掉渣的理念了。

又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。

这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。

有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；

有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。

2.管理过程模式与功能模式

两位老板在办公室内谈话。

李总：

“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。

张总：

“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？

我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。

“它们的产品很成熟吗？

“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。

“那风险是否有点儿大呢？

“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。

这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。

我看公司赢利只是时间问题。

张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。

这两个人对组织的评价标准有很大不同。

也就是说，对组织的考核评价标准不同。

张总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。

而李总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。

这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。

对员工个人的考核方法

绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法……总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。

但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！

1.观察印象法

是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。

这种方法在简单绩效评估时经常使用。

但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。

但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。

2.德能勤绩法

顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。

这在传统的企业中常常用得较多。

相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。

3.绩效要素法

绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。

这种方法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。

它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。

这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。

4.目标指标法

所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。

它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。

但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。

但是这种方法很适用于对业务人员的评估。

表2-1四种评价方法比较

考核方法观察印象法德能勤绩法绩效要素法目标指标法

特点注重被考评者周围的人对他的评价，保持上级的权威注重人品和一贯的做事方式，特别强调个人必须保持良好形象列举出各种绩效层次过程和结果的状况预先设立要达到的标准或评估指标

缺点评估人标准不一致，随评估人的喜好和偏见常常会产生误差产生曲解，只注重品德和勤奋，却不注重实际绩效成果制订评估表有困难，要素不全面、准确，不能适时地应对环境任务的不断变化目标指标不能全面表示绩效，使绩效考核变得复杂，而且管理人员也难于操作

应用

范围临时、简单、管理幅度较小的评估初级评估，或针对管理人员的评估只适合评价一些稳定和程序性的工作适用于对业务人员的评估

绩效考评中绩效的含义

管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。

对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。

绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出发，进行过程管理。

例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。

这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好的业绩。

业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方面。

而目标指标法则是结果+过程。

在目标指标法中，我们往往大都采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指标：

如拜访新顾客的次数与时间。

所以是