自考人力资源中的现代管理学案例分析题Word格式文档下载.docx

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第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

请回答以下问题：

（1）根据马斯洛理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

（2）根据公平理论，黄工工资和仓管员不相上下，是否合理？

（1）按需要层次论，人行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高顺序为：

生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。

黄大佑需求目前为低级需要，即生理和安全需要。

（2）黄工工资和仓管员不相上下，很显然不合理。

根据公平理论，一个人对其所得报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。

即每个人都把个人报酬及贡献比率同他人比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；

否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。

这种比较过程还包括同本人历史贡献报酬比率作比较。

3．案例：

在一个管理经验交流会上，有两个厂厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理看法。

A厂长认为，企业首要资产是员工，只有员工们都把企业当成自己家，都把个人命运及企业命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们智慧和力量为企业服务。

因此，管理者有什么问题，都应该及员工们商量解决；

平时要十分注重对员工需求分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐机会和条件；

每月黑板报上应公布出当月过生日员工姓名，并祝他们生日快乐；

如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。

在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格管理才能保证实现企业目标所必须开展各项活动顺利进行。

因此，企业要制定严格规章制度和岗位责任制，建立严格控制体系；

注重上岗培训；

实行计件工资制等。

在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

请问：

这两个厂长谁观点正确，为什么？

请说明理由。

（1）A厂长和B厂长观点都是正确，如果能够同时执行当然是最好。

（2）因管理是一门艺术，没有万能管理方法，对于两位厂长管理方法来说，企业得到了发展他们就是成功。

（3）因为不同行业，工种，以及所属地区不同都会有不同管理方法及之适应；

管理人员个人爱好，风格也会导致管理方法各异。

4．案例：

（2010.7）

20世纪80年代中期以后，随着信息技术和经济一体化不断发展，企业竞争日益激烈，各种新管理理念和管理方式、工作方式不断涌现，如授权管理、自我管理、团队工作、家庭办公等。

因此，有人提出管理中控制工作没有用了，应该取消。

试根据控制工作内涵和目，阐明自己看法。

P241（第9章）

5．案例（2010.4）

市医院人事管理上比较混乱，历来只有简单科主任、主任医师、副主任医师、

主治医师、护士长、护士职务要求。

去年暑假，来了一批医学院实习学生，分到各

科实习。

在8月10日夜班时，儿科主治医师临时有朋友宴请，简单嘱咐了实习学生

几句就走了。

结果，某患儿出现意外症状，由于较急，实习学生马上开了药，却造成

了患儿死亡事故。

此事引起了社会广泛讨论。

分析要求：

按照人事管理中职位分类要求，分析此事主要存在哪几个方面问题。

P145-149（第5章）

6．案例：

（2009.7）

美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他：

“你长大后想要当什么呀？

”小朋友天真回答：

“我要当飞机驾驶员！

”林克莱特接着问：

“如果有一天，你飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？

”小朋友想了想说：

“我会先告诉坐在飞机上人绑好安全带，然后我挂上我降落伞跳出去。

”当在场观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明小家伙。

没想到，孩子两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子悲悯之情远非笔墨所能形容。

于是林克莱特问他说：

“为什么要这么做？

”小孩答案透露出一个孩子真挚想法：

“我要去拿燃料，我还要回来！

”。

请从克服沟通障碍角度，评析上述案例对提高管理者沟通技能启示。

P236（第8章）

7．案例P245（第9章）（2009.4）

在三鹿奶粉事件发生后，各食品企业都对自己产品质量进行了审查。

其中某果汁饮料厂也发现了某种添加剂“超标”。

在企业内部组织一次讨论会上，及会者从企业如何加强自我控制角度提出了很多建议。

有人说，要从源头上进行控制，把好原料、水和各种添加剂质量关；

有人说，要从实际生产过程上下功夫，做到每时每刻、每个环节都有人检查；

有人说，加大对各批次产品抽检力度，过去是每批次抽出一箱再抽出一瓶来化验，现在应每批次抽出两箱再抽出四瓶来化验。

大家说得都有道理，但最关键是什么?

却没有统一意见。

（1）对照三鹿奶粉事件，说明这里涉及哪几种控制类型。

（2）你认为从厂家内部控制角度，哪种控制最重要?

为什么?

8．案例P365-370（第14章）（2008.4）

西部平川市准备出台一个物价调整文件，有两个单位为此进行了民意调查。

一个是《民生》杂志及平川大学，他们组织学生，根据市属各区居民户籍名单，按每百户居民抽出一户比例抽取对象，共调查了2100户。

结果是：

47.3%居民户持反对态度，28.7%居民户无所谓，24%居民户赞成。

另一单位是市政府某业务部门。

他们先是在全市电话本上按每百户抽出10户进行电话调查，共调查了2200户，又在互联网上发出了一万份问卷，回收了2450份。

24%居民户反对，48.4%居民户无所谓，27.6%居民户赞成。

两种结果同时上报到了市政府，但市政府却对民意没有明确把握。

分析要求：

（1）《民生》杂志和平川大学运用是什么调查方法？

P366（第14章）

（2）对两个单位调查方法分别做出评判，并分析有缺陷单位失误原因。

9．案例：

P201（第7章）（2008.7）

ABC公司是一家民营制鞋企业，公司张总经理通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。

他赋予下属员工更多工作和责任，试图通过赞扬和赏识来激励下属员工。

结果事及愿违，员工积极性非但没有提高，反而对张总经理做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工，张总经理陷入了困境。

根据马斯洛需要层次理论，分析张总经理做法失败原因并提出对策建议。

10、案例

小王在担任某车间主任期间，经常为本车间向领导争奖金，然后平均分配给每个职工。

因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。

但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。

试根据有关激励理论，试对小王做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工积极性？

（请说明理由） 

11、

小李是某服装公司人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格理论十分欣赏，认为公司可以立即实际运用它们。

小李回公司后立即着手制定了关于表彰、提升、给予更大个人责任和得到更大成就并使工作更具有挑战性等各种计划。

计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望那样：

新计划并没有引起服装设计人员热情，他们觉得自己工作已经具有很大挑战性，他们成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们报酬就是对他们表彰；

裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人感觉是各式各样，有些人随新计划实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。

你认为这一新计划为什么会引起不同反响？

你若是小李，你将采取哪些改进措施？

（请说明理由）

12、

裁员问题冲突

　　刘明是某机械设备有限公司总经理。

该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。

备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十员工，裁员名单在一周内交总经理。

并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

　　该公司阀门厂厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：

"

这份备忘录不适用于我们厂吧?

总经理回答，"

你们也包括在内。

如果我把你们厂排除在外，那么别单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生一样，公司计划如何实现?

我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划成功。

王超辩解道：

可是我们厂完成销售额超过预期百分之五，利润也达到指标。

我们合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。

为了公司利益，我们厂应免于裁员。

哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。

　　刘明则说：

我知道你过去成绩不错。

但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样话，作同样保证。

现在，每个单位必须为公司目标贡献一份力量，不管有多大痛苦!

况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切协作分不开。

　　"

无论你怎么讲，你裁员指标会毁了阀门厂。

所以，我不想解雇任何人。

你要裁人就从我开始吧!

王超说完，气冲冲地走了。

刘明心想：

这正是我要做。

但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法理由时，他又开始有点为此感到犯难了。

问题：

假如你是该公司一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划落实。

试问在这样情况下，你如何分析和处理王厂长及刘总经理冲突?

13、 

ABC航空公司总经理助手

ABC航空公司总裁鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为合格会计师，作为他助手。

此人曾经在一个大功用事业公司负责内部审计部门工作。

总经理告诉他有关公司开支增加问题严重性，要求他帮助解决。

在没有授权情况下，新助手召集一批高级工程师，财务分析人员以及一位刚从一个全国有名工商管理学院毕业优秀生，开会讨论。

在摆开公司问题之后，指定他们研究公司经营、维修、工程和销售个部门开支问题。

经过多次调查研究之后，总经理助手发现个部门效率低下更员根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多改革。

此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他下属所发现效率低情况和长期改正措施。

这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分支持，他行动将为公司节省千百万美元。

执行这些节省开支计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。

请根据案例所提供情况，运用相关组织理论，回答下面问题：

（1）为什么会造成这样局面？

（2）果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？

14、职位提升了，绩效下滑了……

小杨是一家软件开发公司研发部程序员，在公司工作已经三年多了，在同事和上司Tony眼中，他无疑是一个很有发展前途好员工。

每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑地说声“hello”，周围人都被他那股充满激情劲头所感染，他对工作就像对恋人般热爱。

对于上司所交代任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题处理更有效建议。

工作中一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。

很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签定财务软件开发项目。

调到新工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋，一丝不苟地工作。

因为他对自己一直很有信心。

可是最近一段时间，他好象变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重步子漫漫走进办公室，甚至连续几次上班迟到。

工作几乎不能投入，脾气变得越来越急噪不安，每次都要等到Tony催时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。

Tony对此疑惑不解，为什么小杨提升后表现和以前截然不同，显然这及公司预期期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony应该如何领导这个问题员工。

15、美国商用计算机和设备公司分权问题

美国商用计算机设备公司由于其最佳而有新颖产品，富有想象力销售办法和下属公司对客户优质服务，已经发展到位于其经营领域前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，公司股票价格节节上升。

该公司已经获得投资者青睐，因为投资者可获得股票增长率高，利润丰厚。

然而公司总裁不久发现，一向运行良好组织结构，现在已经不能适应公司发展需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。

随着公司发展，公司已经把其产品系列从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。

随着时间推移，人们对以下情况感到关注：

该公司组织结构使总裁办公室以下人员机构无法对公司利润负责，无法适应目前在国外许多国家进行业务扩展，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调“壁垒”。

此外，有许多决策似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级部门和人员均不能作出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外各自独立经营分公司，每个公司均对利润负有全部责任。

然而在实施公司重组后，总裁开始感到对分公司不能进行充分控制了。

分公司在采购和人事职能方面出现了大量重复，各分公司经理无视总公司方针和策略，各自经营自己业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁亲眼见过这样几家大公司事例，当一家分公司经理犯了错误，并使该公司遭受重大损失时而陷入困境。

终于认识到其在分权已经走太远了。

于是，他收回了分公司经理某些职权，并要求他们就下述重要事项决策时应征得公司最高管理部门批准，即：

1）超过1万美元资本支出；

2）新产品推行；

3）指定价格和销售政策和策略；

4）扩大工厂规模；

5）人事政策变更。

当分公司经理们看到他们某些自主权被收回时，他们不愉快是可以理解。

他们公开抱怨总公司方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

1）集权和分权利弊主要有哪些？

应如何把握集权和分权程度？

2）假设你是公司总裁顾问，请你给总裁提一些意见和建议。

16、

有两人在树林里过夜。

早上，一阵响声将他们惊醒，看见从树林里跑出一只大黑熊来。

他们中一人忙着穿球鞋；

另一人对他说：

“你把球鞋穿上有什么用？

我们反正跑不过熊啊。

”忙着穿球鞋人说：

“我不是要跑得过熊，我是要跑得比你快。

”

根据案例回答问题：

（1）此案例说明是现代管理理论什么观点？

（2）它给我们启示是什么？

17、

张某，1992年成为一名优秀篮球运动员，多次参加国际大赛并取得较好成绩。

1997年又取得了某体育学院毕业文凭。

因伤退役后，在某篮球学校担任教练员。

张某每年训练成绩都是很突出。

本人也有意在事业上发展或管理层。

上级有关部门相信他有很大发展潜力。

尽管张某很有抱负，并且自己有更高愿望。

2000年6月，他被招到上级部门办公室，告知将任命他为省篮球队领队，他还是感到很吃惊。

如果他接受这一任命他将负责该篮球队全部活动。

张某接受了这一任命。

它意味着工资大幅度提高，并提供了一个发展自己机会。

（1）张某由教练员该任领队，你认为他管理风格应作哪些改变？

（2）张某作为管理者，他需要从哪些方面努力？

18、

童友玩具厂是生产木质娃娃、小动物等牵引玩具企业，历史挺长，规模不大。

产品质量不错，最近开始出口，而且定货有快速增多趋势。

童友玩具厂里有个喷漆车间，全部用是女工。

玩具先在一道木工车间下料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸泡假漆一道工序，就送来喷漆车间上漆。

这些玩具多数只用两种颜色，当然也有多彩。

总之，每多上一道彩，就要在这车间多一道工序。

多年以来，这厂产品是全部手工操作。

但近来需求增大，质量要求也高了。

厂领导向银行贷了一笔款，请了设计院来改进本厂生工艺和流程布局。

喷漆车间也改装了。

如今全部女工沿着一条直线坐着，头上装有一根环轨，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们側上方向前移动，慢慢进入一座遂道式远红外烘干炉。

每位女工坐在自己一个有挡板隔开小工作间里，待漆玩具放在每位女工右手边托盘里，她们取来，放在模板下，把彩漆按照设计图案，喷到玩具上没被模板挡住部位上。

喷完后，取出来挂到前方经过吊钩上，自动进炉烘干。

吊钩移动速度是设计工程师做过时间动作研究，并经过计算后设计；

据说女工们只要经过恰当训练，就能在经过她们头上边吊钩还在她们够得着范围之内时，把一只漆好玩具挂上去，使每一吊钩都能有负荷，不会有空着，因为运动速度就是按这要求设计。

女工们奖金是用小组集体计奖制。

由于对新工艺还不熟练，在半年实习期内，她们还达不到新定额，所以发一笔“学习津贴”，但逐月减少六分之一，半年后全部取消。

那时就只能靠全组超过定额，才能得一笔集体奖金了。

当然超额越多，奖金越多。

问题：

（1）预计改装后产量会上升、下降或维持原水平？

（2）该案例可采用哪几个主要激励理论来分析？

19、案例

某地方生产传统工艺品企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。

销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。

员工也有原来不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去类似直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型管理者。

最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。

其一：

生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。

虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；

其二：

以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。

现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员培训等，以前做法就不行了。

其三：

过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。

凡此种种，以前有效管理方法已经失去作用了。

请从组织工作角度说明企业存在问题以及建议措施。

（1）从案例中给出信息看，企业明显采用是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：

直线型组织结构优点：

结构比较简单，所有人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。

责任及职权明确。

每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。

缺点：

是在组织规模较大情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业正常发展。

如同案例中王厂长面临困境，要一个人管所有事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展组织结构形式，例如管理进行专业化分工直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。

这样就可以发挥直线-参谋型组织结构优点，即各级直线管理者都有相应职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格责任制度要求。

20、黑带真义

一位武学高手在一场典礼中，跪在武学宗师面前，正准备接受得来不易黑带，经过多年严格训练，这个徒弟武功不断精进，终于可以在这门武学里出人头地了。

“在颁给你黑带之前，你必须再通过一个考验。

”武学宗师说。

“我准备好了。

”徒弟答道，心中以为可能是最后一回合拳术考试。

“你必须回答最基本问题：

黑带真义是什幺？

”

“是我学武历程结束，”徒弟不假思索地回答：

“是我辛苦练功应该得到奖励。

武学宗师等了一会儿，他显然不满意徒弟回答，最后他开口了：

“你还没有到拿到黑带时候，一年后再来。

一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。

“黑带真义是什幺？

”宗师问。

“是本门武学中杰出和最高成就象征。

”徒弟说。

武学宗师等着，等着，过了好几分钟都没有说话，显然他并不满意，最后他说道：

一年后，徒弟又跪在武学宗师面前。

”“黑带代表开始，代表无休无止纪律、奋斗和追求更高标准历程起点。

”“好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。

在这变化激烈竞争环境中，企业成立即代表着一个新里程碑，是一个起点，企业创立之时或许在专业技术上保有短暂优势，但企业经营不只是靠技术而已。

他必须有团队共同运作，要有能激发团队奉献愿景，要有管理机制，更重要是领导者要有规划地去学习经营及管理。

一个企业是一个成就亦是一个起点，惟有保持个人及团队学习，企业才可以基业长青，永驻健康及发展。

对一个聪明人来说，每天都是一个新生命。

21、决策：

登山队故事

有一个登山队在登中国喜玛拉雅山，登到一半时候，发现了一个登山队遗留下一名奄奄一息队员，这时这个登山队长要做一个决策：

我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队计划，还是把这个人放在这儿？

因为这个人又不是我们队。

我觉得这个故事非常形象，一个企业往前冲时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个经理，你该做什幺决策？

你完全可以说我牺牲这个团队目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。

这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈也是这个故事。

22、管理是一门艺术

发放年终奖金故事

一个蒸蒸日上公司，当年盈余