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3工程项目成本控制的原则2
3.1成本最优化原则2
3.2全面成本控制原则2
4工程项目成本管理措施3
4.1决策阶段中对设计环节控制3
4.2加强施工阶段的成本控制4
4.3综合考虑质量、工期与成本的关系5
4.4加强全员管理5
4.5加强合同管理6
5结论6
参考文献7
1前言
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工都离不开成本管理工作。
2工程项目成本控制的基本思路
工程项目成本控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现,创造较好的经济效益。
为此,在项目成本控制中可遵循以下基本思路。
2.1建立一套完善的成本控制体系
在项目成本管理依据上,制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签订的合同、施工组织设计、材料市场价格等相关资料,编制成本计划,下达成本控制指标,同时用作成本责任指标考核的重要依据。
其次要明确项目部、施工班组以及各专业成本管理的责任人,下达成本控制责任指标,实行全员控制;
再其次要实行责、权、利相结合,这是成本控制目标得以实现的重要保证。
2.2实行全过程控制
项目施工成本的发生涉及到项目整个周期。
因此,要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程成本控制。
在投标阶段,做好成本的预测,签好合同,在中标后的施工过程中,优化施工组织方案,提高生产效率,采取技术和经济相结合的手段,控制好事中成本,在竣工验收阶段,要及时办理工程结算及追加的合同价款,做好成本的核算和分析。
此外,要加强合同管理,搞好工程索赔,提高项目成本的管理水平。
2.3加强财务与核算管理
要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督,杜绝与本工程无关的费用摊入核算。
要及时分析和预测未完工程施工成本,发现可能造成成本增加的因素,积极主动采取预防措施,制止可能发生的浪费,确保成本目标的实现。
3工程项目成本控制的原则
项目成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。
工程项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益,以保证最低的投入获得最大的利益。
工程项目成本控制必须遵循的基本原则
3.1成本最低化原则
工程项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低工程成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理性。
一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;
另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称/三全0管理。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
3.2.1项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动他们的积极性,真正树立起全员控制的观念。
3.2.2项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量。
减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.2.3动态控制原则
工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,坚持在施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循/例外0管理方法,所谓/例外0是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
3.2.4目标管理原则
目标管理的内容包括:
目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
4项目成本管理措施
4.1决策阶段中对设计环节的控制
在决策这一阶段,业主对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作,切实做好可行性研究,根据市场需要及发展前景,合理确定建设规模。
在拟建项目经过决策立项后,设计就成为工程建设的关键与重点。
尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大,一般只占建安成本的1.5%~2%,但对工程造价的影响可达75%以上,由此可见,设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力投入的多少。
作为业主,我认为有必要从以下几个方面着手,以求改变普遍存在的设计不足之处:
4.1.1要加强对设计单位设计图纸质量的监督与审查
充分发挥图纸审查中心的职能作用,像工程质监站监督施工质量一样,审查、监督设计质量;
4.1.2规范设计概算办法
确立设计概算须经过工程标准定额造价管理站和建委等全面审定,以确定的投资限额作为取费基数,这样可去除人为扩大设计规模与冒算的费用;
4.1.3制订设计奖惩制度
设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给予设计单位特殊荣誉,对设计人员实施奖励;
4.1.4制订“限额设计”标准
限额设计是工程建设过程中行之有效的控制方法,也是控制投资规模的有效措施之一。
因此,尽快组织有关部门,按建筑的不同类型和规模,制订出适宜的限额设计标准,作为设计部门的“对照表”是设计管理工作中的一项重要任务;
5、推进“四新”成果在工程设计中的应用。
以新技术、新材料、新工艺、新设备,优化工程设计的技术经济指标,提高产业的科技含量,提高工程的综合效益。
4.2加强施工阶段的成本控制
据统计,这一阶段影响工程造价(即工程投资)的可能性只有5%~10%,节约投资的可能性已经很小,但是,工程投资却主要发生在这一阶段,浪费投资的可能性则很大。
因此,业主在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外,重点应加强工程施工现场管理,杜绝投资浪费。
加强工程施工现场管理,杜绝投资浪费,业主主要应做好以下几方面的工作:
4.2.1建立项目成本责任制
推行项目管理是实行项目经理责任制的施工管理方法。
项目成本管理应在项目经理主持下,把成本管理的各项内容落实到人,分别进行核算和分析,建立成本核算责任制;
健全成本原始记录,严格执行成本开支范围,运用成本管理各种方法,及时对施工活动进行动态分析,从各环节、各岗位上挖掘成本潜力。
4.2.2尽量减少设计变更
在建设工程施工过程中,引起设计变更的原因很多。
如:
工程设计粗糙,使工程实际与发包时提供的图纸不符;
当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等等。
如何减少设计变更,首先应严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容,一般情况下不允许设计变更,除非不变更会影响项目功能的正常发挥,或使项目无法继续进行下去。
其次,认真处理必须发生的设计变更,对于涉及到费用增减的设计变更,必须经设计单位代表、业主现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。
另外,有条件的业主可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况。
4.2.3抓住关键,加强工程审计环节的控制
工程项目的审计必须对工程项目整个施工生产活动的全过程进行审计。
工程项目的审计不仅要重视被审项目的事后审计、竣工审计,更要重视事前和事中审计。
事前审计,可使工程项目施工方案的编制更趋合理,并能帮助工程项目管理班子提前“把关”,有效地防止或避免可以预见的失误。
事中审计,即对施工阶段中若干个过程所作的审计,对于后阶段来讲,则为面向未来,又属事前审计,不过这种事前审计更有针对性、效益性,做好了,能达到事半功倍的效果。
4.3综合考虑质量、工期与成本的关系
在工程运行的整个过程中,都要正确处理好质量、工期与成本的关系,努力提高资金使用效率,降低财务成本和管理成本。
质量预防成本措施费与不合格品的数量反比例关系,它不是直线关系,而是一条曲线,可以找到一个最佳点,使质量成本费用降至最低。
质量控制以预防为主,适当增加质量预防费的支出,可以提高工程质量,杜绝事故的发生,其支出远小于因质量事故造成的损失,即可以获得很大的“隐性”效益。
同样,正确处理工期与成本关系,寻找最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点,在特殊施工条件下,应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失,孰轻孰重,反复权衡。
对于关键性重要度很高的项目工程,应做好赶工成本预算及过程控制,在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。
4.4加强全员管理
成本管理应该是全员管理。
成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部和项目部的事,而是全体工程参加者的共同任务。
它涉及到各个部门:
项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。
成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识,可以在公司的内部通过签订相应经济合同,理顺公司内部经济关系,做到各单位之间相互连接,相互协作,相互制约,责任分工明确,权力利益相配套。
要建立明确有效的成本控制制度,推行标准化管理,激励机制和约束机制并举,把成本责任落实到各个岗位,落实到专人;
应采取相应的奖罚措施,做到“责、权、利”相结合,使降低成本成为每一管理人员的自觉行动;
充分利用网络等现代化管理手段,实现信息传递的高效率;
纪录的数据应有根有据,不应出现盲目地用经验进行控制带来的失误,并能适时进行跟踪监控;
对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制,及时修正施工中发生的问题,减少成本管理中委托代理链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真;
对于工程过程中提出合理建议避免浪费等对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑经济奖励。
4.5加强合同管理
进行成本控制实行严格的合同管理,是建设单位的首要任务。
在国际惯例中,业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本,对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步,防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口,进行各种各样的索赔。
如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由,要求增加工程费用,如果合同中预告的合同报价充分考虑了工
期因素,不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款,就能有效地杜绝费用
的增长。
如设备安装预算,不同的品牌型号价格出入很大,如果合同条款模糊
很容易在施工过程中被“偷梁换柱”,影响工程质量和寿命,损害业主的信誉,造成不良后果。
利用好“严密合同条款”这一条,需要有丰富的工作经验,对可能发生的情况有所预计。
应按合同内容明确协议条款,对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等,都应有明确的约定。
在签定的过程中,对招标文件和设计中不明确、不具体的内容,通过谈判,争取得到有利于合理低价的合同条款。
同时,正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素,对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。
此外,应争取工程保险、工程担保等风险控制措施,使风险得到适当转移、有效分散和合理规避,提高工程造价的控制效果。
工程担保和工程保险,是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。
4.6加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理。
在合同管理过程中要做好收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等相关文件资料。
5结语
工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强工程项目管理,才能控制项目成本,也只有达到项目成本控制的目的,加强工程项目管理才有意义。
工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征,并代表着工程项目管理的核心内容。
工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
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